As empresas sempre precisam se preocupar com a canibalização quando lançam novos produtos que se assemelham a existentes, mas que podem ter um apelo maior para clientes mais sensíveis ao preço. No entanto, durante os períodos de crise e turbulência econômica ou recessão, a necessidade de mitigar a canibalização se torna ainda mais premente porque muitos clientes se tornam especialmente cuidadosos do orçamento. Mas essas ofertas baseadas em valor podem roubar parcela da carteira dos produtos premium de uma empresa, que podem determinar a lucratividade geral e o valor da vida útil do cliente.
Companies therefore feel pressure to launch more affordable versions of their existing brands in order to meet their customers’ more stringent requirements. But these value-based offerings can steal share of wallet from a company’s premium products, which can ultimately erode overall profitability as well as customer lifetime value.
Não precisa ser assim. As análises aprofundadas da BCG de mestres de marca em ação revelam que as empresas experientes em uma variedade diversificada de indústrias implantam uma variedade de táticas para evitar a canibalização de suas marcas premium por alternativas mais acessíveis. Identificamos seis estratégias particularmente potentes - e muitas vezes interconectadas - para fazê -lo. A empresa identificou os principais recursos-tamanho da tela e tecnologia de exibição de ponta-valorizada por seus clientes premium e projetou trocas de preços versus traças para maximizar o valor que um cliente estaria disposto a pagar. Os clientes que poderiam pagar o telefone premium o teriam comprado quando ele foi lançado pela primeira vez; portanto, a lacuna de seis meses entre os lançamentos removeu a distração do preço mais baixo para o SE, minimizando assim a canibalização. Ao mesmo tempo, o lançamento do iPhone 6S Plus ajudou a aumentar o teto de preço psicológico para os clientes, então eles viram o iPhone 6s como uma opção de preço médio mais atraente.
Value Pricing for Different Sets of Features
When it comes to value pricing, the launch of Apple’s $399 iPhone SE shows a master in action. The company identified the key features—screen size and cutting-edge display technology—valued by its premium customers and designed price-versus-feature tradeoffs to maximize the amount a customer would be willing to pay.
The company also crafted a smart plan for the commercial launch of the iPhone SE, timing it for six months after the introduction of the company’s premium iPhone 6s and its ultra-premium iPhone 6s Plus. Customers who could afford the premium phone would have bought it when it first came out, so the six-month gap between launches removed the distraction of the lower price tag for the SE, thus minimizing cannibalization. At the same time, the iPhone 6s Plus launch helped raise the psychological price ceiling for customers, so they viewed the iPhone 6s as a more compelling middle-price option.
Esses movimentos pagaram grandes dividendos. Embora as estatísticas mostrem que o SE canibalizou algumas vendas do iPhone 6s nos mercados desenvolvidos, a Apple viu o progresso em outras frentes. Como o SE preencheu um buraco na linha de produtos da empresa no mercado de baixo, a Apple adquiriu com sucesso vários novos usuários-incluindo compradores iniciantes em países em desenvolvimento, como a China, bem como as pessoas que possuíam iPhones mais antigas e decidiram finalmente atualizar. A empresa posicionou suas muitas marcas para segmentar segmentos específicos de clientes, estabelecendo pontos de preço alto, médio e base. Essa estratificação garantiu que todas as marcas da empresa fossem claramente dissociadas uma da outra. O fabricante aproveitou a análise das percepções dos consumidores sobre diferenças em critérios como qualidade, durabilidade e aplicabilidade a tarefas que exigem um alto nível de habilidade, mobilidade, facilidade de uso, custo e associação de uma marca profissional. Também considerou as configurações de uso do produto - por exemplo, o uso na casa de um consumidor, em um canteiro de obras profissionais ou em uma fábrica industrial - bem como na imagem da marca.
Clear Brand Differentiation
A manufacturer of industrial tools and household hardware had built up a complex portfolio of diverse brands. The company positioned its many brands to target specific customer segments by establishing high, middle, and base price points. This stratification ensured that all of the company’s brands were clearly dissociated from one another. The manufacturer drew on analysis of consumers’ perceptions of differences on such criteria as quality, durability, applicability to tasks requiring a high level of skill, mobility, user friendliness, cost, and association of a professional brand. It also considered product usage settings—for instance, use within a consumer’s home, at a professional construction site, or in an industrial factory—as well as brand image.
Cada marca recebeu uma posição de mercado claramente definida que foi totalmente refletida nas ofertas de produtos da marca. Por exemplo, toda marca focou em um conjunto específico de produtos e configurações de uso e tinha um canal de entrega separado.
O resultado? A empresa implantou com sucesso sua estratégia multibranda por muitos anos, e cada marca continua a se orgulhar de clientes que permaneceram leais. Ao usar essa tática, os varejistas devem separar e distinguir claramente os canais para minimizar a canibalização potencial entre os dois. Os canais devem diferir em vários aspectos: objetivo estratégico, produtos disponíveis, perfil de cliente -alvo e design de promoção. Eles também devem criar uma estratégia comercial abrangente para cada canal, incluindo serviços de suporte. Por exemplo, para moldar as percepções dos consumidores sobre a experiência de compra no prêmio de uma empresa, as principais lojas, um varejista pode considerar oferecer conselhos e consultas personalizadas, um layout exclusivo da loja que faz com que as compras pareçam um evento, coleções de moda de ponta para inspirar os compradores e os recursos digitais (como um kiosk de molho virtual) para melhorar a experiência da loja. As empresas ainda devem tomar cuidado para evitar a erosão da marca de longo prazo, equilibrando a mistura de empresas de carro-chefe e das lojas. Os varejistas que tiveram sucesso com essa estratégia incluem Burberry, Nike e Ralph Lauren. Ciente da perda potencial de captura de receita que poderia vir com o novo produto de preço mais baixo, a empresa transformou seu modelo de preços para gerar receita e maximizar o valor da vida útil do cliente. Para isso, a empresa forneceu acessórios à la carte, assinaturas ilimitadas de software como serviço eletrônico e serviços de complemento, como planos de proteção de hardware.
Channel Separation
Many apparel retailers use one channel to distribute their full-price offerings and another for their discounted offerings. When using this tactic, retailers must clearly separate and distinguish the channels to minimize potential cannibalization between the two. The channels should differ in several respects: strategic objective, products available, target customer profile, and promotion design.
To make this strategy work, retailers need to identify the target customer for each channel and develop detailed profiles for each customer segment. They should also craft a comprehensive commercial strategy for each channel, including support services. For instance, to shape consumers’ perceptions of the shopping experience at a company’s premium, flagship stores, a retailer can consider offering personalized advice and consultation, a unique store layout that makes shopping feel like an event, leading-edge fashion collections to inspire shoppers, and digital features (such as a virtual dressing kiosk) to further enhance the in-store experience. Companies must still take care to avoid long-term brand erosion by balancing the mix of flagship and outlet-store businesses. Retailers that have succeeded with this strategy include Burberry, Nike, and Ralph Lauren.
Pricing Model Transformation
To acquire new, more price-conscious customers, an e-reader manufacturer introduced a lower-priced device with a more modest screen size, resolution, and storage capacity than the company’s premium and ultra-premium offerings. Aware of the potential loss in revenue capture that could come with the lower-priced new product, the company transformed its pricing model to drive revenue and maximize customer lifetime value. To do so, the company provided à la carte accessories, unlimited software-as-a-service e-book subscriptions, and add-on services, such as hardware protection plans.
A nova oferta baseada em valor provou ser mais popular do que o produto ultra-premium e permitiu que a empresa explodisse efetivamente no mercado de descendentes eletrônicos não detectados. Além disso, o modelo inovador de preços ajudou a extrair o valor máximo de clientes que, de outra forma, não se tornariam proprietários de leitores eletrônicos em primeiro lugar. Máquinas - estratificaram suas ofertas de tecnologia semelhantes, demonstrando claramente o valor clínico e as aplicações ideais para cada uma. Os primários diferenciadores são condições alvo (como apneia obstrutiva do sono) e as configurações de uso de máquinas (por exemplo, para testes de sono). Portanto, as empresas devem diferenciar claramente a indicação alvo e a população de pacientes para cada produto e oferecer evidências clínicas correspondentes para reivindicações apresentadas. Isso ajudará a evitar a sobreposição percebida potencial que possa resultar em referência cruzada entre essas máquinas e reembolso de benchmarking na máquina menos caro. Por exemplo, as taxas de reembolso diferem para máquinas BIPAP com taxas de backup inteligentes variadas. A adaptação de ofertas de produtos para cada caso de uso pode ajudar os fabricantes a otimizar os preços baseados em valor, aproveitando o valor clínico diferente para cada grupo de clientes. Um fabricante de aparelhos domésticos mitigou esse risco localizando suas ofertas. Para isso, a empresa considerou dimensões como o número de produtos oferecidos em cada mercado, especificações de tecnologia (como tensão de energia e opções de cores), linguagens de aplicativos de software, preço e suporte pós-venda. Por exemplo, a empresa adaptou seus preços baseados em valor a cada mercado, a fim de maximizar a percepção de valor dos clientes locais e proteger sua imagem de marca premium em cada mercado. As especificações da tecnologia correspondidas aos requisitos locais ajudaram ainda a sustentar as vendas, desencorajando os clientes da compra de produtos de outros mercados. Certos recursos, como opções de cores e idioma de aplicativo de software, também foram adaptados às preferências do mercado local. E o suporte pós-venda localizado-por exemplo, um canal do WeChat criado especificamente para o mercado chinês-incentivou os clientes a comprar de seus varejistas locais também. Além disso, seus clientes geralmente parecem estar satisfeitos e leais às ofertas disponíveis em sua região. A boa notícia é que as empresas podem tomar medidas para mitigar os riscos. As principais empresas já estão demonstrando o poder das seis táticas descritas aqui, e seus sucessos oferecem lições valiosas para empresas que embarcam nessa jornada pela primeira vez.
Differentiation by Use Case and Demonstrated Value
A number of companies that make respiratory therapy technologies—such as continuous positive airway pressure (better known as CPAP), bilevel positive airway pressure (BiPAP), and noninvasive ventilation machines—have stratified their similar technology offerings by clearly demonstrating the clinical value and optimum applications for each one. The primary differentiators are target conditions (such as obstructive sleep apnea) and the use settings of machines (for instance, for sleep tests).
The clarity provided by this differentiation was important for determining Medicare reimbursement rates, which can vary drastically depending upon the severity of a given condition. Therefore, companies must clearly differentiate the target indication and patient population for each product and offer corresponding clinical evidence for claims filed. This will help avoid potential perceived overlap that may result in payers cross-referencing between these machines and benchmarking reimbursement to the least-expensive machine.
In addition to target conditions, manufacturers can use other features or components to differentiate pricing. For instance, reimbursement rates differ for BiPAP machines with varying intelligent backup rates.
These strategies are important for manufacturers that produce a core technology serving multiple groups of end users, especially in markets, such as durable medical equipment, that have come under increasingly strong pricing pressure and scrutiny. Tailoring product offerings for each use case can help manufacturers optimize value-based pricing by leveraging different clinical value for each customer group.
Product Localization
Many multinational brands today face an increasing risk of cannibalization when savvy customers in more expensive markets try to buy the same products from less expensive markets—thus eroding sales and margins. A household appliance manufacturer mitigated this risk by localizing its offerings. To do so, the company considered such dimensions as the number of products offered in each market, technology specifications (such as power voltage and color choices), software app languages, price, and post-sales support. For instance, the company tailored its value-based pricing to each market in order to maximize local customers’ perception of value for money and to safeguard its premium brand image in each market. Technology specifications matched to local requirements further helped to sustain sales by discouraging customers from buying products from other markets.
What’s more, strategically important markets were offered a more comprehensive portfolio of products that were selected on the basis of local climate conditions and consumer behaviors, such as higher interest in air-treatment technologies in some Asian countries because of smog. Certain features, such as color choices and software-app language, were also tailored to local market preferences. And localized post-sales support—for instance, a WeChat channel set up specifically for the Chinese market—encouraged customers to buy from their local retailers as well.
Though prices differ, sometimes significantly, among similar products across different markets, the company has reported minimal parallel-trade issues. Moreover, its customers generally seem to be satisfied with and loyal to the offerings available in their region.
Despite concerns about cannibalization, launching value-based offerings is frequently the right strategic step for companies seeking to expand market share and fuel growth, especially in challenging economic environments. The good news is that companies can take action to mitigate the risks. Leading companies are already demonstrating the power of the six tactics described here, and their successes offer valuable lessons for enterprises embarking on this journey for the first time.
The authors would like to thank the following contributors for their effort in materializing these insights: Just Schürmann, Javier Seara, Melanie Kraemer, Amadeus Petzke, Felix Krueger, and Carl Tilbury.
