Desbloquear a competitividade das operações em mercados emergentes

Quando uma empresa multinacional de produtos de consumo abriu uma grande fábrica de ponta na China, estava confiante de que seria capaz de alcançar a competitividade de custos. Sua receita - combinando automação e economias de escala - trabalhou nos mercados ocidentais. A empresa esperava provar o conceito na China e replicá -lo em outros Mercados emergentes de crescimento rápido . Mas as coisas não deram certo. A empresa se concentrou em otimizar os custos unitários, subestimando o impacto que outros fatores poderiam ter em seus resultados. Em particular, a multinacional não conseguiu contabilizar completamente os custos de transporte e distribuição-duas áreas de despesa que as empresas chinesas estavam em uma posição melhor para controlar, graças ao grande número de pequenas fábricas que haviam construído mais perto dos mercados de clientes finais. Como resultado, esses concorrentes chineses tiveram uma vantagem significativa na estrutura geral da estrutura.

After a detailed cost benchmarking exercise, the multinational’s executives realized that their products were uncompetitive. The company had focused on optimizing unit costs, underestimating the impact that other factors could have on its bottom line. In particular, the MNC had failed to fully account for transportation and distribution costs—two areas of expense that Chinese companies were in a better position to control thanks to the large number of small factories they had built closer to end-customer markets. As a result, those Chinese competitors had a significant overall cost structure advantage.

Se essa foi uma experiência dolorosa de aprendizado, não foi único. Vimos as empresas multinacionais cometer erros semelhantes no Brasil, Índia e África. E o ambiente competitivo para as multinacionais tornou -se ainda menos perdoador este ano. A crise Covid-19 é um novo fator poderoso (juntamente com tarifas, atritos comerciais e o encurtamento dos prazos de entrega) na regionalização das cadeias de suprimentos. Erros cometidos no início de mercados emergentes podem ser difíceis de superar. De fato, o principal motivo das margens de lucro mais baixas das multinacionais é o modelo de negócios, incluindo sua abordagem comercial e de entrada no mercado, portfólio de produtos e rede de fabricação e distribuição. Esses projetos exigem fábricas grandes pelos padrões emergentes do mercado-muito maior que um fabricante na China, Índia, América Latina ou África normalmente construiria. E os projetos geralmente são mais caros pelo desejo das multinacionais de "provas futuras" de seus investimentos emergentes do mercado-ou seja, de começar com a vasta capacidade que eles acreditam que um dia precisarão. Para empresas de produtos de consumo que possuem muitos produtos volumosos ou de baixa densidade de valor (como fabricantes de alimentos e bebidas), construindo algumas usinas de alta capacidade, em vez de um número maior de plantas menores, as coloca em desvantagem na distribuição. O problema é particularmente agudo em mercados geograficamente dispersos, como Brasil, Rússia, Índia e China. Em alguns desses mercados, os custos de distribuição são tão altos que podem prejudicar permanentemente a competitividade de custos de uma multinacional.

The way out is for MNCs to rethink their capital expenditure assumptions. Mistakes made early on in emerging markets can be hard to overcome.

The Right Diagnosis

Multinational companies are often quick to attribute their subpar profitability in emerging markets to factor cost differentials, large numbers of expatriate staff, and corporate overhead charges. In fact, the main reason for MNCs’ lower profit margins is their business model, including their commercial and go-to-market approach, product portfolio, and manufacturing and distribution network.

The problem starts with the tendency to use designs optimized for the more mature markets in which MNCs have historically operated. These designs call for factories that are large by emerging-market standards—much larger than a manufacturer in China, India, Latin America, or Africa would normally build. And the designs are often made costlier by MNCs’ desire to “future proof” their emerging-market investments—that is, to start out with the vast capacity they believe they will one day need. For consumer product companies that have a lot of bulky or low-value-density products (such as food and beverage manufacturers), building a few high-capacity plants, rather than a larger number of smaller plants, puts them at a disadvantage in distribution. The problem is particularly acute in geographically dispersed markets such as Brazil, Russia, India, and China. In some of these markets, distribution costs are so high they can permanently impair an MNC’s cost competitiveness.

Como as multinacionais podem perder esses problemas? Afinal, a maioria deles usa modelos sofisticados de pegada de rede e planejamento financeiro para determinar quantas fábricas deveriam ter e quão grande elas deveriam ser. Seus modelos estão simplesmente errados? As EMNs tendem a cometer quatro erros principais: eles ignoram fornecedores de equipamentos locais, padrão para linhas centrais e outros padrões globais, aceitam muita subutilização de fábrica e abordagem excessiva de automação. Os padrões de qualidade e segurança geralmente são dados como os motivos para selecionar as máquinas mais caras desses fabricantes, mas muitas vezes a verdadeira razão está em outros lugares - em um acordo global de fornecedores ou em um hábito simples. Muitas vezes, a atitude predominante é: "Eles sempre foram nosso fornecedor. Por que mudar?"

In our experience, the problem lies with the inputs to the models, starting with the assumption that capital expenses should be as high in emerging markets as they are in developed markets. MNCs tend to make four main mistakes: they overlook local equipment suppliers, default to centerlines and other global standards, accept too much factory underutilization, and overinvest in automation.

Local Equipment Suppliers. If you’ve ever visited an MNC’s factory in an emerging market, you’ve mostly seen equipment from European, Japanese, and North American suppliers. Quality and safety standards are usually given as the reasons for selecting these manufacturers’ more expensive machines, but often the true reason lies elsewhere—in a global supplier agreement or in simple habit. Often the prevailing attitude is, “They’ve always been our supplier. Why change?”

, mas pode haver razões para mudar. Os produtores de equipamentos em chinês e outros mercados emergentes agora vendem máquinas comparáveis ​​por uma fração do custo. Na China, em particular, a qualidade e a precisão das máquinas de fábrica melhoraram bastante nos últimos anos. Mas todos esses recursos podem ser adicionados posteriormente através de fornecedores locais, geralmente a um preço muito mais baixo. E em uma comparação semelhante, o custo das máquinas emergentes do mercado será significativamente menor do que o das máquinas comparativamente equipadas de fornecedores nas nações desenvolvidas. As fábricas podem ser construídas de maneira mais economicamente se forem usadas fornecedores e trabalhadores locais. Isso inclui todos de aqueles que estabelecem a rede de energia e utilidade da fábrica para os engenheiros civis que projetam a fábrica e supervisionam sua execução a quem quer que seja a cadeira do gerente da fábrica na noite anterior à abertura da fábrica para os negócios.

It’s true that plant equipment made in emerging markets often doesn’t have the same control system sophistication, the same data collection capabilities, the same redundancies, or the same energy efficiency guarantees. But all of these features can be added later through local suppliers, often at a much lower price. And in a like-for-like comparison, the cost of the emerging-market machines will be significantly lower than that of comparably equipped machines from suppliers in developed nations.

The rule about not overlooking local sources also applies to labor. Factories can be built more economically if local providers and workers are used. This includes everyone from those who set up the factory’s energy and utility network to the civil engineers who design the factory and oversee its execution to whoever wheels in the plant manager’s chair the night before the factory opens for business.

Centerlines and Other Global Standards. Linhas centrais são parâmetros (como temperatura, pressão, tempo e tolerâncias) que os processos de fabricação usam para garantir que os produtos estejam em conformidade com as especificações (a textura de uma sobremesa embalada, por exemplo, ou a viscosidade de um shampoo). As linhas centrais determinam não apenas quais matérias -primas são necessárias, mas também que tipo de equipamento usar. Uma linha central de fabricação altamente exigente requer equipamentos muito mais caros do que um menos exigente. De fato, os produtos de imitação não são idênticos e os clientes de longa data sabem imediatamente a diferença. Portanto, não defendemos as linhas de centro de mudança nos mercados onde as multinacionais operaram há muito tempo - e onde os clientes podem ficar desapontados com uma mudança. A questão é se algumas especificações da linha central podem ser relaxadas em mercados mais recentes se a remoção deles não fosse conseqüente - e permitiria o uso de equipamentos mais baratos. (Para maneiras adicionais de reduzir os gastos de capital em mercados emergentes, consulte a exposição.)

Centerlines partly explain why seemingly identical knockoff products are in far less demand than the originals in developed markets. In fact, the knockoff products are not identical and long-time customers immediately know the difference.

Product specifications are extremely important for MNCs and are inextricably linked to their global brands. So we do not advocate changing centerlines in markets where MNCs have long operated—and where customers could be disappointed by a change. The question is whether some centerline specifications can be relaxed in newer markets if their removal wouldn’t be consequential—and would allow for the use of less expensive equipment. (For additional ways to lower capital spending in emerging markets, see the exhibit.)

Opting for a less rigorous centerline is often a straightforward decision for emerging-market companies. Their insights into local preferences allow them to develop products tailored to their country’s consumers. Indeed, in large emerging-market countries, some local manufacturers tailor different versions of a product for different regions, instead of making a single version that they sell everywhere. For instance, a leading Chinese snack food company markets seaweed-flavored versions of its products in coastal regions and extra-spicy versions in Sichuan province.

There are other standards that MNCs sometimes go too far in enforcing. One global company, for example, required all its buildings, in all regions, to have flood insurance. That made sense for facilities near rivers or other water sources. It made less sense—but was still a requirement—for factories in bone-dry areas of the Middle East.

Factory Underutilization. Given the high growth in emerging markets, some degree of factory underutilization makes sense—you don’t want to end up with a capacity constraint that keeps you from meeting the market’s demands. But when carried too far, underutilization and future proofing can backfire.

Devotando grandes quantidades de capital a uma única fábrica não apenas coloca a fábrica a uma desvantagem de custo inicial, como também deixa a empresa vulnerável a altos custos de transporte. E ignora a possibilidade de que um produto possa fracassar. Um lançamento malsucedido de produtos nunca é bom, mas é pior se uma linha de planta ou produção à prova de futuro e de alta capacidade foi personalizada para esse produto. E suas linhas de produção altamente flexíveis os colocaram em posição de prototipular e testar novas idéias e produtos antes de investirem em grandes ativos. Este é um modelo eficaz nos mercados emergentes, onde as preferências locais podem ser bastante duráveis ​​e os produtos desenvolvidos a metade de um mundo de distância nem sempre ressoam. Escrevemos no passado sobre como bem-intencionado, mas

Local manufacturers can experience product failure too, but their insights into a region’s customers make it somewhat less likely. And their highly flexible production lines put them in a position to prototype and test new ideas and products before they invest in large assets. This is an effective model in emerging markets, where local preferences can be quite durable and products developed half a world away don’t always resonate.

Excessive Automation. Technology, automation, and Industry 4.0 manufacturing systems can significantly improve operational effectiveness, but adding technology with a limited payoff is a recipe for lost competitiveness. We have written in the past about how well-intentioned but Iniciativas de automação mal concebidas podem bloquear processos ruins ; Algo semelhante acontece geralmente quando as multinacionais assumem que suas fábricas nos mercados emergentes devem ter o mesmo nível de automação que suas fábricas de mercado maduro. Em vez disso, defendemos a automação de “tamanho certo” e o uso da tecnologia, principalmente as análises, para melhorar o rendimento, a qualidade e a segurança. Mas muitas multinacionais automatizam antes que o caso de negócios exista, em seu prejuízo. Por exemplo, um multinacional que trabalhamos com robôs implementados em suas linhas de fabricação para lidar com um produto delicado. O produto continuou quebrando, levando a altas taxas de sucata e a eficiência de linha se deteriorou porque os próprios robôs continuaram quebrando. Além disso, os robôs não conseguiram fazer inspeções de produtos; Para essa tarefa, ainda eram necessários seres humanos.

Labor costs in most emerging markets are increasing quickly, so much more automation will eventually be justified. But many MNCs automate before the business case exists, to their detriment. For example, one multinational we worked with implemented robots throughout its manufacturing lines to handle a delicate product. The product kept breaking, leading to high scrap rates, and line efficiency deteriorated because the robots themselves kept breaking down. Moreover, the robots were unable to do product inspections; for that task, human beings were still required.

Em vez de abordar demais a automação, muitas fábricas de mercado emergente seriam melhor implementar as práticas de fabricação enxuta e outras práticas avançadas para simplificar seus processos e remover o desperdício. Isso pode ser realizado por meio de investimentos em tecnologia destinados a melhorar a qualidade e a segurança e implementar a automação básica. A automação mais sofisticada pode ser a próxima etapa, travando processos aprimorados um pouco mais adiante. Aqui estão três idéias a serem sempre lembradas.

Emerging-Market Essentials

If multinational companies are to improve their competitive position in emerging markets—whether in Asia, Latin America, or Africa—they will need to do some things differently. Here are three ideas to always keep in mind.

Use insights localizados para formular uma estratégia de mercados emergentes totalmente integrados. Isso nos leva de volta à questão crucial dos padrões globais da linha central. Se forem aplicados onde não forem úteis, os efeitos podem cascata durante toda a operação emergente do mercado, abatando a multinacional com produtos não competitivos e altos custos. Isso não significa necessariamente que as multinacionais devem copiar o modelo de entrada tradicional de seus concorrentes locais ou criar redes de produção e distribuição menores e mais dispersas. As multinacionais trazem suas próprias vantagens significativas. Mas eles precisam repensar suas suposições nos mercados emergentes - sobre os produtos que vendem, como trazer esses produtos ao mercado, seu nível de investimento de capital e os custos de suas redes de produção. interdependências. Decisões envolvendo linhas de centro de produtos, modelos comerciais e redes de produção não podem ser separados. As empresas capazes de projetar produtos com linhas de centro relaxadas e com equipamentos de capital de origem local geralmente podem quebrar essas compensações. Nossas discussões iniciais foram com a equipe de engenharia de produção da empresa, já que a fábrica parecia ser a principal fonte das altas despesas de capital da empresa. Mas quando ficou claro que o portfólio de produtos e os padrões da linha central também estavam contribuindo para o problema de gastos com capital, expandimos a equipe de trabalho para incluir P&D, compras, finanças e gerenciamento de produtos. Com muita frequência, essas funções operam em silos. É fácil supor que os sistemas de produção e distribuição em que dependem nos mercados desenvolvidos lhes darão uma vantagem imediata em um mercado emergente menos maduro. Às vezes, isso é uma suposição sólida, e os recursos e o know-how da multinacional são pagos imediatamente. Isso pode significar repensar a fórmula do produto; o tamanho, número e localização das plantas; as despesas de capital dentro das plantas; e a abordagem de entrada no mercado. Para ter sucesso em mercados emergentes, as multinacionais devem entender esses mercados e também entender seus mercados em casa e investir de maneira inteligente e agressiva. Your product portfolio, production system, and commercial system should all be tailored to the market you’re in. And your product portfolio should be aligned not just to local demand but also to the plant and distribution network, to product and packaging specifications, and to the type of capital equipment used. This brings us back to the crucial issue of global centerline standards. If these are applied where they aren’t helpful, the effects can cascade through the entire emerging-market operation, saddling the MNC with uncompetitive products and high costs.

Localized insights should likewise be integrated into your commercial system—the way your company sells, its go-to-market approach, and how it structures its sales force. That doesn’t necessarily mean MNCs should copy the traditional-trade go-to-market model of their local competitors or build smaller and more dispersed production and distribution networks. MNCs bring significant advantages of their own. But they do need to rethink their assumptions in emerging markets—about the products they sell, how to bring those products to market, their level of capital investment, and the costs of their production networks.

Think end to end and pay attention to tradeoffs. You won’t do a good job of integrating your product portfolio and your commercial and production systems if you haven’t done a thorough analysis of the tradeoffs and interdependencies. Decisions involving product centerlines, commercial models, and production networks can’t be separated. Companies that are able to design products with relaxed centerlines and with locally sourced capital equipment are often able to these break those tradeoffs.

Get input from multiple disciplines and diverse experts. At the beginning of this article, we described the disappointing experience of an MNC—one of BCG’s clients—with products manufactured at its state-of-the-art factory in China. Our initial discussions were with the company’s production engineering team, since the plant seemed to be the main source of the company’s high capital expenditures. But when it became clear that the product portfolio and centerline standards were also contributing to the capital spending problem, we expanded the working team to include R&D, procurement, finance, and product management.

Given the number of interdependent functions involved, the capital decisions of multinationals in emerging markets should be informed by discussions that include all your product people as well as your finance, procurement, and marketing and sales functions. Too often, these functions operate in silos.

The Need for Fresh Thinking

It’s understandable that MNCs entering emerging markets would start with the products, practices, and standards that have worked for them elsewhere. It’s easy to assume that the production and distribution systems they rely on in developed markets will give them an immediate advantage in a less mature emerging market. Sometimes this is a sound assumption, and the MNC’s resources and know-how pay off immediately.

Often, however, the specific conditions of an emerging market call for some significant adjustments to an MNC’s business model. That could mean rethinking the product formula; the size, number, and location of plants; the capital expenditures within plants; and the go-to-market approach. To succeed in emerging markets, MNCs must understand these markets as well as they understand their markets back home and invest smartly as well as aggressively.