Contrariamente ao que os céticos acreditam, não é necessário entrar em todos ao aplicar métodos ágeis. Uma abordagem seletiva pode promover a eficiência e a eficácia.
CFOs should overcome their skepticism about applying agile methods in the Função de finanças . O Agile pode ser um divisor de águas, aumentando a eficiência e a eficácia das atividades cotidianas da função, bem como acelerando uma transformação em direção à excelência em finanças.
os pioneiros em implantando ágil Nas finanças, houve melhorias substanciais, permitindo que elas mudem a capacidade de atividades de valor agregado. Os benefícios em flexibilidade, velocidade, estabilidade e compartilhamento de conhecimento ajudam o pessoal de financiamento a se tornar consultores confiáveis para os negócios. A chave para o sucesso é identificar quais áreas se beneficiarão mais da agilidade. As funções financeiras podem começar aplicando ágil nessas áreas e depois dimensionar e acelerar a implantação posteriormente. Sua característica definidora-pequena e capacitada equipes multifuncionais-tem
Contrary to what many skeptics believe, it isn’t necessary to go all in when applying agile in finance. The key to success is identifying which areas will benefit the most from agility. Finance functions can start by applying agile in those areas and then scale and accelerate deployment later.
The Basics of Agile
Agile was born in the software industry. Its defining characteristic—small, empowered cross-functional teams—has migrou com sucesso para empresas em uma variedade de indústrias e áreas funcionais= . A abordagem ágil combina aspectos da cultura, formas de trabalho e configuração organizacional para capacitar aqueles que estão mais próximos dos clientes e de informações vitais. Quando implementado bem, o ágil acelera processos e tomada de decisão, aumenta a inovação e diminui o tempo para o mercado.
em modelos operacionais ágeis, A organização é composta por esquadrões, tribos, capítulos e guildas . A unidade principal é a equipe, uma pequena equipe que possui conhecimentos adequados para o final das disciplinas e funções. Essa diversidade de especialização permite que os esquadrões sejam autônomos e possuam seus entregas de ponta a ponta com poucas dependências externas. As equipes funcionam iterativamente, e não de acordo com um modelo sequencial de "cascata". Para alcançar sua missão específica, eles desenvolvem um produto mínimo viável, se envolvem com as partes interessadas para coletar feedback e incorporar o feedback na próxima iteração com o objetivo de maximizar o valor. Esse empoderamento reduz a necessidade de várias camadas de gerenciamento intermediário. No entanto, a gerência sênior deve confiar nas equipes para atingir seus objetivos. Para ganhar essa confiança, as pessoas precisam trabalhar em colaboração, autonomamente e sem complexidade. Os funcionários não estão mais necessariamente ligados a uma equipe específica e gerente específico, mas fazem parte de vários esforços, dependendo do que o trabalho em questão exige. Isso permite que uma organização melhore bastante como aloca recursos para obter prioridades de curto e médio prazo e elevar sua capacidade de resposta às prioridades de mudança. Mas, além dessas apostas de tabela, elas têm uma clara necessidade de aumentar o valor que oferecem à organização. Por exemplo, as funções de financiamento geralmente lutam para aplicar tecnologias digitais em seus processos principais ou para reagir com rapidez suficiente para ajudar os negócios a se adaptarem a novas condições, como um cenário competitivo em mudança. Uma transformação de finanças típica abrange todas as áreas do modelo operacional, abrangendo seu “esqueleto”
Because agile teams comprise all the people required to develop a solution, they can be empowered to make decisions within the scope of their work and the guardrails set by the activity’s sponsors. This empowerment reduces the need for multiple layers of middle management. However, senior management must trust the teams to achieve their goals. To earn that trust, people need to work collaboratively, autonomously, and without complexity.
To staff agile teams, companies must allow talent to flow to where it is needed. Employees are no longer necessarily tied to a specific team and specific manager, but rather become part of various efforts depending on what the work at hand requires. This allows an organization to greatly improve how it allocates resources to achieve short- and medium-term priorities and to elevate its responsiveness to shifting priorities.
Agile Boosts Finance Transformations
Today, many finance functions do master the basics, such as supporting the business with the right reports, managing the planning cycle, or closing the books on time. But beyond those table stakes, they have a clear need to increase the value they offer to the organization. For example, finance functions often struggle to apply digital technologies in their core processes or to react fast enough to help the business adapt to new conditions, such as a changing competitive landscape.
Recognizing these challenges, many finance functions have embarked on a journey to transform themselves. A typical finance transformation covers all areas of the operating model, encompassing its “skeleton” e seu “sistema nervoso.” (See Exhibit 1.) Agile has the potential to generate impact in each of these areas.
Em muitas indústrias, no entanto, as funções financeiras demoraram a adotar métodos ágeis. Mesmo quando o restante da empresa busca uma transformação ágil, as equipes de finanças tendem a manter as configurações e os métodos de trabalho tradicionais e apenas fazem alterações urgentemente necessárias (como ajustar os orçamentos com mais frequência em resposta às necessidades de negócios em rápida mudança). Para justificar sua adesão às formas tradicionais de trabalho, os líderes geralmente apontam para a complexidade dos processos financeiros ou a necessidade de atender aos requisitos legais ou de risco.
Sendo ágil e aplicando ágil
In our view, there are no limits to the ability of finance functions to apply the core concepts of agility and thereby capture the full benefits of an agile transformation. This is true even if the rest of the organization has not adopted agile, although the overall benefits are greater when a company employs these methods across the organization. Indeed, finance can take a leading role in the transformation, establishing the necessary backbone that will help the rest of the organization adopt agile.
When infusing agility into a finance function, a company should distinguish between being agile and applying agile:
- Being agile means adhering to the principles that guide an agile operating model. This includes how the organization empowers teams and individuals, ensures customer centricity, and instills innovation and creativity. Adopting these guiding principles is a prerequisite to infusing agility into a finance function and becoming a networked organization.
- Applying agile relates to how teams and individuals work. This includes how teams form and operate as well as how the finance function prioritizes work and enables talent to flow to the right needs. Each finance function, or department within the function, may take its own approach to applying agile while adhering to its overarching principles.
Infusing agility effectively—being agile as well as applying agile—requires changing the finance function’s nervous system and its skeleton.
Adapting the nervous system is crucial but often overlooked. As with any function, the key to transforming how finance operates is to change the way people think and lead—in other words, they must start being agile. For example, leaders must fundamentally change their behaviors. They need to shift away from day-to-day supervision and focus instead on coaching and enabling team members to solve problems collaboratively and work toward the most relevant outcomes. If leaders do not adjust, there’s a high risk that traditional reporting lines or hierarchies will impede the pace of innovation or stifle efforts to solve problems creatively.
Finance teams are typically reluctant to adapt all at once because they view their processes or setup—the skeleton—as too complex to accommodate rapid change. One approach to starting the journey incrementally is to discuss agile’s potential in specific processes. By viewing processes along two dimensions—the delivery model (that is, how teams work) and the outcome—teams can focus first on those that are most amenable to agile. Processes with the most flexible delivery models and ambiguous outcomes, such as those related to completing projects or addressing ad-hoc topics, are often the best to start with. Later, finance teams can turn their attention to processes with stable delivery models and predictable outcomes. (See Exhibit 2.)
como uma alternativa para considerar os processos, que vimos as equipes de finanças, focando inicialmente nos resultados que desejam - para alcançar - os que desejam. A aplicação do Agile dessa maneira os ajudou a tomar medidas mais ousadas para alcançar seus objetivos mais cedo e mais rápido. As equipes que adotam uma abordagem baseada em processos tendem a sobrepor uma configuração multifuncional na hierarquia existente, enquanto aquelas que abordam mais ousadas abordagens tendem a introduzir todo o espectro de equipes ágeis (Esquadrões, Tribes, Capítulos e Guildas). Configurações.
To launch agile successfully, finance teams must rethink their organizational setup. Teams that take a process-based approach tend to overlay a cross-functional setup on the existing hierarchy, while those that take bolder approaches tend to introduce the full spectrum of agile teams (squads, tribes, chapters, and guilds).
Agile Finance in Action
The examples below illustrate how finance functions are infusing agility into their processes and setups.
Planejamento e orçamento. Em uma empresa global de assistência médica, a função financeira procurou adaptar seu processo de planejamento e orçamento de médio prazo para responder de maneira mais rápida e com mais flexibilidade às circunstâncias e prioridades em rápida mudança. Ele introduziu uma abordagem baseada em eventos que combinou métodos ágeis e a lógica do driver de valor.
Agile can be a game changer by boosting the efficiency and effectiveness of the finance function’s everyday activities.
Eventos como o resultado de um ensaio clínico às vezes exigem que a empresa reavalie seus planos de curto ou médio prazo. Quando isso acontece, a função financeira forma uma equipe multifuncional cujo único objetivo é avaliar o impacto do evento e discutir se e como a empresa precisa atualizar seus planos. A lógica do driver de valor fornece a base para as discussões da equipe, vinculando KPIs financeiros e operacionais aos principais KPIs da empresa. Se uma atualização for necessária, a empresa altera o parâmetro relevante (sem esperar pelo processo de planejamento anual) e realoca fundos.
Para complementar essa abordagem, a função adaptou seus incentivos e sistema de gerenciamento de desempenho para ser mais direcional e baseado em equipe do que detalhado e individualizado. Ao fazer a transição de um ciclo de planejamento anual tradicional para uma abordagem baseada em eventos, a função pode implantar recursos e fundos, quando necessário, além de abordar riscos e oportunidades proativamente.
New-Product Approval. Em um provedor de serviços financeiros dos EUA, o departamento de risco da função financeira reformulou fundamentalmente seu processo de aprovação de novos produtos para facilitar o uso de métodos ágeis por equipes de design de produtos. Isso dificultou a capacidade das equipes de design ágil de inovar e criar rapidamente valor real, geralmente levando a um retrabalho extensivo à medida que os produtos se aproximavam do lançamento. A empresa também incluiu gerentes de risco em suas equipes de design ágil. A nova abordagem ajudou a
Traditionally, the company performed product risk reviews annually at the end of the year. This hindered the ability of the agile design teams to quickly innovate and create real value, often leading to extensive rework as products neared launch.
In response, the risk department adopted a more flexible model in which the need for its support was assessed much earlier in the product development process. The company also included risk managers on its agile design teams. The new approach has helped to Aumente a produtividade e a inovação ao garantir o gerenciamento robusto contínuo dos riscos.
Configuração organizacional. Uma empresa global de semicondutores exemplifica como as funções financeiras podem infundir agilidade em sua configuração para reduzir a complexidade, eliminar o pensamento em silêncio e simplificar as iterações nos processos principais. Nesse caso, a configuração da função foi dominada pelo trabalho manual, que impedia sua capacidade de acompanhar o rápido crescimento da organização e compartilhar informações entre os domínios de negócios. A satisfação no trabalho sofreu como resultado. A chave é identificar quais áreas se beneficiarão mais da agilidade.
It isn’t necessary to go all in when applying agile in finance; the key is identifying which areas will benefit the most from agility.
A nova configuração ágil permite uma resposta mais rápida às necessidades dos negócios, incorporando as finanças mais profundamente nos negócios, fortalecendo assim a capacidade da função de servir como consultor. A função aproveita o poder dos dados e análises entre as disciplinas para o Codrive The Business e promover melhorias amplas nos serviços transacionais. Essas equipes têm o poder de se concentrar na execução e na melhoria. Suas responsabilidades incluem a definição de KPIs de desempenho claro e ambições de execução e rastreá -las regularmente (em standups diários, por exemplo). Além disso, eles dedicam uma parte de seus esforços para desenvolver e implementar suas próprias idéias para melhorias de processos, promovendo a melhoria contínua no processo de ponta a ponta. No banco de dados do índice de excelência no CFO da BCG, as funções financeiras que classificam entre os 25% principais em termos de agilidade são aproximadamente 20% mais eficientes e aproximadamente 20% mais eficazes do que outras funções financeiras. Aqueles que adotaram abordagens mais ousados aumentaram a eficiência em mais de 30%. Além disso, as funções financeiras no quartil superior têm aproximadamente 10% menos AFFs financeiras, enquanto seus custos são aproximadamente 10% mais baixos. Eles gastam aproximadamente 10% menos esforço manual para compilar dados para relatórios, permitindo que eles dediquem mais tempo à análise de dados e aplicando as idéias nas atividades de agregação de valor.
Other finance functions have infused agility into their setup by dedicating cross-functional end-to-end delivery teams to business units, especially for transactional processes (such as order to cash). These teams are empowered to focus on both execution and improvement. Their responsibilities include defining clear performance KPIs and ambitions for execution and tracking them regularly (in daily standups, for example). Additionally, they devote a share of their efforts to developing and implementing their own ideas for process improvements, promoting continuous improvement in the end-to-end process.
Harvesting the Value
Having an agile finance function leads to significant benefits. In BCG’s CFO Excellence Index database, the finance functions that rank among the top 25% in terms of agility are approximately 20% more efficient and approximately 20% more effective than other finance functions. Those that have taken bolder approaches have increased efficiency by more than 30%. Additionally, finance functions in the top quartile have approximately 10% fewer finance FTEs while their costs are approximately 10% lower. They expend approximately 10% less manual effort to compile data for reports, allowing them to devote more time to analyzing data and applying the insights in value-adding activities.
e esses números não contam toda a história. Uma empresa também pode capturar benefícios qualitativos significativos em uma variedade de áreas:
- Flexibilidade. A fluidez dos recursos permite que as equipes dediquem tempo às atividades, onde podem agregar mais valor a qualquer momento.
- Transparência e velocidade. "cerimônias" ágeis (como standups ou sessões de compartilhamento) permitem que as equipes de finanças levantem questões e sejam honestas sobre o progresso. Os colegas podem ver rapidamente os resultados iniciais e recomendar correções de curso conforme necessário. Capacitar as decisões no nível apropriado e focar na produção, em vez de processos, permitem que as equipes ágeis tenham impacto significativo.
- Expertise. By exchanging knowledge and improving collaboration with colleagues in the business units and other functions, finance specialists can enhance their expertise and know-how.
- Impact. Empowering decisions at the appropriate level and focusing on output rather than process allow agile teams to have significant impact.
- Atração e retenção de talentos. As empresas que aplicam novas maneiras de trabalhar são mais atraentes para os candidatos a empregos de alto calibre e com maior probabilidade de manter seus trabalhadores mais talentosos. O benchmarking do BCG demonstra que o valor é tangível e verificável. Ao capturar os benefícios, as funções financeiras podem se concentrar em tarefas que realmente importam, aumentar o valor que agregam às unidades de negócios e criar novas oportunidades para seus funcionários. Por fim, uma função ágil é mais produtiva e adaptável e, portanto, mais capaz de ajudar os negócios a prosperar em um ambiente de mudança rápida. A CFOX suporta os CFOs, ajudando-os a lidar efetivamente com os desafios mais urgentes relacionados às finanças de hoje. Nossos especialistas trabalham com os CFOs em todo o mundo para apoiar seus esforços na transformação do modelo operacional da função financeira para obter maior eficiência e eficácia. Eles conseguem isso capitalizando a interrupção digital para liberar o poder da análise avançada e da inteligência artificial, também promovendo o gerenciamento de desempenho corporativo para o próximo nível e aumentando o valor da função financeira. Eles se concentram em melhorar a alocação de capital para garantir um retorno produtivo dos investimentos e superar os concorrentes. Com o objetivo de orquestrar transformações em toda a empresa, o BCG ajuda a impulsionar a agenda de valor corporativo, identificando a melhor estratégia para renovar os sistemas financeiros da organização e aumentar a transparência e a percepção. Se você deseja saber mais sobre o CFOX, entre em contato com um dos autores do BCG ou visite cfox.bcg.com. Anna Oberauer
CFOs that infuse agility into their finance function transform its ability to serve the business. BCG’s benchmarking demonstrates that the value is tangible and verifiable. By capturing the benefits, finance functions can focus on tasks that really matter, increase the value that they add to the business units, and create new opportunities for their employees. Ultimately, an agile function is more productive and adaptable and thus more capable of helping the business thrive in a fast-changing environment.
