O setor precisa de uma nova abordagem para crescer receitas e atender às necessidades dos clientes. As operadoras que adotam o gerenciamento de ofertas podem atingir esses objetivos - mas a transformação é necessária.
This article is the first in a series, coauthored by BCG and the International Air Transport Association, on the airline industry’s transition from revenue management to offer management—a new approach to retailing products and improving the customer experience.
O novo recurso de distribuição da Associação Internacional de Transporte Aéreo é um novo padrão de transmissão de dados que permite que as companhias aéreas varejam produtos personalizados de varejo por meio de vários canais. Combinado com os avanços na IA e no aprendizado de máquina, ele fornece às operadoras uma enorme fonte de valor e uma vantagem competitiva importante. Dadas as devassas da pandemia no setor, esses desenvolvimentos não poderiam chegar em um momento melhor. Há dinheiro na mesa, mas, para coletar, as companhias aéreas terão que ir além da adoção de novas tecnologias. Eles terão que reimaginar sua abordagem para gerar receita. Enquanto isso, as estruturas de organização em silêncio estão impedindo que as companhias aéreas otimizem a experiência do cliente. É necessária uma estratégia mais holística, que pode satisfazer as desejos e necessidades dos clientes e aumentar o crescimento da linha de primeira linha. Ele permite que as companhias aéreas gerem e vendam ofertas contextualizadas-produtos personalizados e com preços em tempo real-e combinem tarifas de ingressos com produtos auxiliares, como refeições a bordo e embarque prioritário. Oferecer a gestão promete revolucionar a indústria, mas para aproveitar ao máximo - e superar seus concorrentes - muitas companhias aéreas terão que se transformar em
For many years, airlines operated with advanced ticket distribution capabilities, but these systems no longer meet the expectations of today’s e-commerce consumers. Meanwhile, siloed organization structures are preventing airlines from optimizing the customer experience. A more holistic strategy is needed, one that can satisfy customers’ wants and needs while increasing top-line growth.
Offer management is a new strategy that can help meet those goals, and some of its key elements are gaining ground among airlines today. It allows airlines to generate and sell contextualized offers—products that are customized and priced in real time—and combine ticket fares with ancillary products such as in-flight meals and priority boarding. Offer management promises to revolutionize the industry, but to make the most of it—and outperform their competitors—many airlines will have to transform themselves into Organizações Bionic , combinando o melhor de suas capacidades humanas com a mais recente tecnologia. (Consulte Anexo 1.)
Current Constraints
While the need for evolution is clear to many leaders, several operational and technological constraints are holding airlines back.
Legacy Distribution Ecosystem. Uma parcela significativa das reservas da indústria depende de processos de preços e distribuição herdados que dificultam oferecer mais do que feixes estáticos, que normalmente são baseados em famílias de tarifas e tarifas de marca. A adaptação de feixes a clientes ou microssegmentos individuais simplesmente não é prática para a venda de companhias aéreas médias por meio de canais indiretos.
Preços discretos. Por esse motivo, as companhias aéreas geralmente não conseguem ajustar os preços em nível granular ou oferecer o tipo de feixes com preços competitivos que podem atrair determinados folhetos. Os analistas de preços definem preços para cada aula de tarifa, enquanto os analistas de inventário se concentram no gerenciamento da disponibilidade de assentos e monitorando as previsões da demanda. Essa abordagem desarticulada dificulta a adaptação dos preços a segmentos de demanda específicos. Muitos jogadores não conseguem ver a oportunidade maior, pensando em produtos auxiliares como motoristas de receita incremental que ficam em segundo plano para as vendas de ingressos. Os mecanismos de preços holísticos que podem processar dados do cliente e gerar ofertas personalizadas em tempo real em ingressos e produtos auxiliares não são comuns. E mesmo grande parte do software de merchandising mais flexível de hoje é construído em mecanismos baseados em regras e só pode ser usado em canais diretos. Distribution in the industry is built on a legacy of discrete pricing platforms, which, because of their rigidity, limit the ability to sell diversified products through direct and indirect channels. For this reason, airlines are often unable to adjust pricing at a granular level or to offer the kind of competitively priced bundles that could appeal to certain flyers.
Siloed Teams. For the majority of airlines, the standard procedure is to handle pricing and inventory separately. Pricing analysts define price points for every fare class, while inventory analysts focus on managing seat availability and monitoring demand forecasts. This disjointed approach makes it difficult to tailor pricing to specific demand segments.
A Narrow Revenue Focus. Airlines’ pricing engines typically focus on maximizing the value from ticket sales through advanced optimization techniques—an approach that lies at the heart of revenue management. Many players fail to see the bigger opportunity, thinking of ancillary products as incremental revenue drivers that take a back seat to ticket sales. Holistic pricing engines that can process customer data and generate customized offers in real time on both tickets and ancillary products are not common. And even much of today’s most flexible merchandizing software is built on rule-based engines and can only be used on direct channels.
Offer management allows airlines to generate and sell products that are customized and priced in real time and combine ticket fares with ancillary products such as in-flight meals and priority boarding.
Desafios de implementação. Mesmo algumas das companhias aéreas mais experientes em tecnologia estão lutando para tirar sua estratégia de gerenciamento de ofertas. Navegar pela multidão de soluções e players no mercado pode ser assustador, assim como identificar os principais blocos de construção que podem funcionar para uma determinada companhia aérea. Muitas companhias aéreas não estão equipadas para escolher o melhor mix de distribuição-como uma ferramenta de reserva de conexão direta, agregador, GDS e de reserva proprietária-e não conseguem atender aos padrões, processos e fluxos de trabalho relacionados.
From Revenue Management to Offer Management
Nevertheless, some airlines are waking up to the fact that the days of booking-class-based revenue management—and ancillary products with a standalone, separate pricing logic—are coming to an end. They are beginning to enrich their retailing power and improve the customer experience by widening their product offerings. The following capabilities are the hallmarks of offer management, and they are already giving these players a competitive edge.
Tailored, Dynamic Bundling. A maioria dos compradores já se acostumou a experiências de varejo adaptadas que representam suas preferências, orçamento, localização e muito mais. As companhias aéreas mais experientes estão observando: é mais provável que os consumidores voem com fornecedores que oferecem feixes personalizados e com preços competitivos que atendem às suas necessidades específicas. Portanto, em vez de oferecer tarifas básicas e um punhado de feixes fixos, as companhias aéreas que adotam o gerenciamento de ofertas podem fornecer uma variedade maior de feixes com mudanças de sortimentos e preços do produto, informados pelas preferências dos compradores (como tempo de partida) e as prioridades comerciais específicas de voo da companhia aérea.
Total Offer Optimization and Customer Lifetime Value. As companhias aéreas prospectivas estão cada vez mais focadas na maximização holística da receita e da criação de valor, beneficiando as companhias aéreas e os clientes. Esses jogadores tratam produtos e serviços auxiliares como parte integrante da oferta do produto, e não como depois. Eles sabem que essas ofertas são mais valiosas quando têm preços dinamicamente em vez de estaticamente. Um assento no corredor na frente, por exemplo, pode valer mais a um viajante de negócios que precisa ser capaz de se esgotar rapidamente. As companhias aéreas mais avançadas também sabem que o foco no valor da vida útil do cliente, em vez de apenas a próxima transação, produz ganhos significativos de longo prazo. Oferecer uma tarifa promocional para reativar um cliente, por exemplo, ou expor um cliente a um novo produto será recompensado ao longo do tempo.
Preço contínuo. Modelos de preços discretos e sistemas de designador de reservas de reserva (RBD) tornaram -se obstáculos que criam muitas oportunidades para os concorrentes buscarem clientes. As companhias aéreas que acabam com preços estáticos e, em vez disso, vendem ingressos dentro de uma faixa de preço flexível, têm maior probabilidade de preencher assentos. E, graças aos seus investimentos em tecnologia, essas companhias aéreas também estão melhor equipadas para vender a variedade de produtos que os motores de preços tradicionais não podem em consideração. Alguns jogadores de viagem que não enfrentam as mesmas restrições tecnológicas ou operacionais que a maioria das companhias aéreas já incorporaram esses elementos em seus modelos operacionais diários. (Consulte Anexo 2.) As companhias aéreas podem aprender com o exemplo. companhias aéreas e seus clientes. E a nova capacidade de distribuição (NDC) está possibilitando. Embora muitos dos sistemas de distribuição herdados de hoje comparem as companhias aéreas principalmente sobre o preço e o cronograma, a NDC permite que as operadoras forneçam uma variedade maior de produtos, maior transparência de preços, avaliação em tempo real das solicitações de compras e opções personalizadas. (Consulte Anexo 3.) Por esses motivos, o NDC tem o potencial de servir como um backbone poderoso para o gerenciamento de oferta em todos os canais de distribuição. Para aumentar as receitas, as companhias aéreas também terão que adotar novas plataformas de tecnologia e mudar a maneira como operam. Para aproveitar ao máximo os recursos de personalização do sistema, eles devem investir na infraestrutura tecnológica correta e nas tecnologias relevantes de comércio eletrônico (como sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes) para coletar e gerenciar grandes quantidades de dados do cliente. Além disso, partes historicamente isoladas da organização - como gerenciamento de receita, marketing e vendas - precisarão se comunicar com mais eficiência. Ao alavancar interfaces avançadas de programação, essas equipes podem trocar dados em tempo real.
Bringing a New Strategy to Life
The ability to provide the right product mix at the right time and price across all distribution channels represents a tremendous opportunity for airlines and their customers. And the New Distribution Capability (NDC) is making it possible.
Supported by the travel industry, this new standard is modernizing the way air products are retailed to travel agents, businesses, and consumers. While many of today’s legacy distribution systems compare airlines mainly on price and schedule, NDC enables carriers to provide a wider variety of products, greater pricing transparency, real-time evaluation of shopping requests, and customized options. (See Exhibit 3.) For these reasons, NDC has the potential to serve as a powerful backbone for offer management on all distribution channels.
But implementing NDC-enabled offer management is only part of the equation for carriers. To increase revenues, airlines will also have to adopt new tech platforms and change the way they operate. To make the most of the system’s personalization capabilities, they must invest in the right technological infrastructure and the relevant e-commerce technologies (such as customer relationship management systems) for collecting and managing massive amounts of customer data. Furthermore, historically siloed parts of the organization—such as revenue management, marketing, and sales—will need to communicate more effectively. By leveraging advanced programming interfaces, these teams can exchange data in real time.
Maior acesso às informações do cliente exige que as companhias aéreas desenvolvam uma estratégia de grandes dados e adotem o aprendizado de máquina e as técnicas de IA para entender as informações resultantes. Além disso, as técnicas de gerenciamento de receita precisarão ser adaptadas ou reinventadas. Por exemplo, as equipes de inventário podem expandir seu foco além da previsão de demanda baseada em RBD para explicar mais do que os clientes podem estar interessados em comprar. Eles terão que aprender a trabalhar com sistemas avançados de recomendação que antecipam a demanda dos clientes por pacotes e serviços auxiliares.
O objetivo final das companhias aéreas é se tornar biônico, combinando o melhor de suas capacidades humanas e da máquina para maximizar o sucesso de suas estratégias de gerenciamento de ofertas. Para esse fim, eles devem estar prontos para abraçar novas maneiras de trabalhar, fazer os investimentos certos e remodelar suas organizações de acordo. Depois que cada transportadora identificar a abordagem correta para suas circunstâncias únicas, ela deve construir um roteiro para execução e se preparar para a transformação à frente. O líder será responsável por dirigir a jornada de gerenciamento de ofertas da organização e codificar os processos que governarão como os diferentes departamentos colaboram. As companhias aéreas terão que criar funções específicas de gerenciamento de ofertas, que exigirão uma ampla experiência em gerenciamento de receita, ciência de dados, marketing, vendas e outros recursos.
To launch the transformation, they should first appoint a dedicated leader to oversee a new collaborative, cross-functional organization model that will bring together siloed teams. The leader will be responsible for steering the organization’s offer management journey and codifying the processes that will govern how different departments collaborate. Airlines will then have to create offer-management-specific roles, which will call for wide-ranging expertise in revenue management, data science, marketing, sales, and other capabilities.
The ability to provide the right product mix at the right time and price across all distribution channels represents a tremendous opportunity for airlines and their customers.
Agilidade será o nome do jogo ao longo da transformação. A mudança do gerenciamento de receita para oferecer a gerência não ocorrerá da noite para o dia - de fato, de fato -, portanto, será fundamental para as organizações criarem impulso precoce que podem sustentar a transformação a longo prazo. Para garantir que o valor seja capturado desde o início, a liderança sênior deve priorizar abordagens construídas em torno de sprints ágeis (com equipes focadas apenas em alcançar um único objetivo em um período relativamente curto), além de experimentação e vitórias rápidas. Eles terão que manter suas equipes focadas, construir uma cultura resiliente para que os funcionários tenham certeza de que seus esforços serão recompensados e - quando acertarem os solavancos na estrada - entregam -os a resistir ao desejo de voltar à “velhas maneiras que sempre funcionaram”.
A move to offer management on the part of the
Indústria aérea
Como um todo, poderia representar um salto maior do que a mudança de gerenciamento de receita baseado em pernas para origem e destinação ou de tarifas padrão para famílias e tarifas de marca. No período mais curto, as companhias aéreas que adotam a abordagem colherão os benefícios de maior diferenciação e competitividade, além de moldar as expectativas dos consumidores. O impacto na criação de valor varia de acordo com a geografia, por categoria de jogadores e pelos recursos existentes de cada companhia aérea, mas estudos acadêmicos indicam que melhorias de até 7% são possíveis. Obviamente, o potencial de companhias aéreas individuais ainda não se sabe, mas aqueles que fazem a transição, sem dúvida, verão resultados em receitas imediatas e em relacionamentos de longo prazo.
Sebastien Touraine
