Busting oito maiores mitos de personalização da Telco

Os CMOs de telecomunicações geralmente ficam surpresos ao descobrir que, quando falam de personalização com suas equipes, nem sempre estão pregando para o coro. Essa é uma proposta atraente para operadoras fixas e móveis, que estão vendo menos espaço para diferenciar com base puramente em rede e infraestrutura. Mas quando os CMOs de telecomunicações pressionam por uma personalização mais profunda, eles costumam ouvir uma litania de objeções - de suas próprias organizações. O que eles estão realmente ouvindo, porém, são mitos.

By tailoring actions to individual customers, personalization helps telcos differentiate themselves in an increasingly competitive market. That’s a compelling proposition for both fixed and mobile operators, who are seeing less space to differentiate based purely on network and infrastructure. But when telco CMOs push for deeper personalization, they often hear a litany of objections—from their own organizations. What they are really hearing, though, are myths.

"Mito" é, é claro, uma palavra forte. E, para ter certeza, muitos esforços de personalização não forneceram os benefícios esperados. Muitos interromperam as campanhas existentes ou exigiram grandes alterações na pilha de tecnologia. Mas no ambiente certo, com a execução correta, todas essas objeções que os CMOs estão ouvindo simplesmente não se aplicam.

As recompensas de desafiar esses mitos podem ser significativas. Em nossa experiência, as empresas de telecomunicações que foram além dos casos de uso pontuais-aqueles que construíram uma base para ações escaláveis ​​e hiperpessoais-aumentaram o valor de suas carteiras de clientes em 35%. (Consulte Anexo 1.) E eles começaram a ver resultados dentro de meses, não anos. Personalização:

The Myths of Personalization

The key is to debunk the myths in a way that emphasizes three core ideas about successful personalization:

• Ações personalizadas, alimentadas por análises avançadas e insights profundos do cliente, impulsionam o impacto e o valor dos negócios. pode criar-e desenvolver-um plano para a intimidade do cliente, combinando capacidades humanas e facilitadores técnicos para impulsionar sucessos comerciais no mercado.
• Scalable, modular technology is a key enabler—but not the solution itself.
• Success requires new ways of working, new roles, and (potentially) new talent.

By embedding these ideas within the organization, telcos can create—and build upon—a blueprint for customer intimacy, combining human capabilities and technical enablers to drive commercial successes in the market.

We see eight main myths holding telcos back.

“In real-world deployments, analytical models never live up to expectations.” Em muitos casos, o problema não é o algoritmo. O problema é o ecossistema que deveria ser, mas não está, ao redor. As empresas geralmente veem a análise como a solução, em vez de como parte da solução. Eles não têm uma abordagem de ponta a ponta. (Consulte o Anexo 2.)

In addition to algorithms, telcos need the right data to fuel their predictive models. They need tools and processes so that agents can use the recommendations, and they need to experiment to test and refine offers. Realizing the full value of their personalization machinery requires the right operating model—one that lets them learn and improve continuously. It also takes strong change management.

nos referimos a isso como o 10, 20, 70 Regra . As empresas que vencem com personalização normalmente dedicam 10% de seu investimento a algoritmos, 20% às tecnologias e 70% a pessoas e processos - novas maneiras de trabalhar que extraem o valor máximo desses algoritmos e tecnologias. É muito para colocar no lugar. Mas é essencial para realizar todos os benefícios da personalização e impulsionar o crescimento novo e sustentável. Isso aumenta o desempenho deles. Os algoritmos se destacam no reconhecimento de padrões e relacionamentos que não são intuitivos para os seres humanos. Eles pesam trocas de maneira rápida e consistente, usando uma moeda comum - como valor da vida útil do cliente (CLV) - para identificar a próxima melhor ação que promove uma meta ou KPI importante. Isso permite que os agentes tocem oportunidades que de outra forma voariam sob o radar. Isso aumenta o desempenho deles.

It’s also essential to understand that the personalization machinery doesn’t replace people. It enhances their performance. Algorithms excel at recognizing patterns and relationships that aren’t intuitive for humans. They weigh tradeoffs in a fast and consistent way, using a common currency—such as customer lifetime value (CLV)—to pinpoint the next best action that furthers an important goal or KPI. This lets agents tap opportunities that would otherwise fly under the radar.

Da mesma forma, os humanos aumentam o poder dos algoritmos. Um modelo preditivo pode analisar os dados e retornar recomendações específicas do cliente. Mas as pessoas ainda desempenham um papel fundamental. Por exemplo, um algoritmo não explicará por que uma oferta ou promoção é a escolha certa para um determinado cliente. Os agentes precisam fazer as recomendações ressoam. A experiência de uma equipe de marketing é vital para criar scripts e histórias que ajudam a explicar por que uma oferta faz sentido. Essa combinação de recursos humanos e técnicos faz com que a mágica funcione. Embora as empresas de telecomunicações possuam todas essas informações, elas são normalmente capturadas e armazenadas em toda a organização em diferentes repositórios, com graus variados de usabilidade, profundidade histórica e acessibilidade. Tentar reunir tudo de uma só vez pode não exigir a força de Hércules, mas requer a paciência do trabalho (e provavelmente a carteira de Rockefeller). Também é desnecessário.

"Getting the data ready is a Herculean task.” Data is the lifeblood of personalization, and a single algorithm might require many different types of information, related to demographics, consumption, network quality, and so on. While telcos possess all this information, it’s typically captured and stored across the organization in different repositories, with varying degrees of usability, historical depth, and accessibility. Trying to bring together everything at once may not quite require the strength of Hercules, but it does require the patience of Job (and likely the wallet of Rockefeller). It’s also unnecessary.

Em vez de uma abordagem enorme e fervida para preparar os dados, recomendamos uma estratégia orientada por uso de uso. A idéia é identificar uma maneira específica de personalização pode criar valor e reunir apenas os dados relevantes para esse caso de uso, limpando efetivamente - e construindo governança - os dados que mais são importantes. Por exemplo, um caso de uso de alto impacto pode estar usando a personalização para reduzir a rotatividade. Aqui, informações sobre consumo de dados, interrupções e qualidade do serviço seriam relevantes. Os dados relacionados ao comportamento on -line dos clientes (para entender o que eles estão procurando quando eles fazem login em suas contas) e suas interações com vários canais (como contact centers e lojas físicas) seriam de uso posterior. Uma empresa de telecomunicações experiente se concentrará exclusivamente nesses dados e como disponibilizá -los e utilizáveis ​​para o algoritmo. É uma abordagem pragmática e focada no gerenciamento e governança de dados, que também prepara o cenário para futuros casos de uso, que podem explorar os dados processados. Com o tempo, surge uma rica visão de 360 ​​graus do cliente. De fato, as caixas pretas são criptonitas para a personalização. Quando você confia em uma caixa preta, está confiando em um sistema sem saber como esse sistema funciona ou a capacidade de ajustá-lo, seja para desempenho ou para mudanças de mercado ou estratégicos. É improvável que as equipes confiem ou adotem, uma nova maneira de trabalhar sem uma explicação clara de por que é melhor do que as formas antigas que seguem há anos. Para realizar todo o potencial de personalização, as equipes precisam entender os modelos que produzem recomendações e ofertas. Eles precisam de transparência na atividade e impacto das máquinas - e para poder fazer ajustes em tempo real. Eles devem testar algoritmos de uma maneira que prontamente e visivelmente demonstrem desempenho e confiabilidade. Um método é para apoiar um modelo sobre dados históricos (para verificar se a saída corresponde ao resultado já conhecido) e, em seguida, avaliá -lo no mercado contra um grupo de controle. E se uma empresa de telecomunicações estiver trabalhando com uma parte externa, a cofração-com o envolvimento pesado de cientistas internos de dados, engenheiros de dados, desenvolvedores e especialistas em CRM e entrada para o mercado-é essencial. Mas eles também geram uma mentalidade e uma cultura que visualizam - e alavanca - porsonalização como um catalisador de crescimento e valor. Na era digital, as expectativas e comportamentos estão evoluindo mais rapidamente do que nunca, geralmente de maneiras inesperadas. Portanto, a experiência de marketing é ainda mais potente quando é aprimorada com um sistema sempre ativo para experimentação. Ao alavancar a automação, as empresas de telecomunicações podem testar rapidamente novas ações com segmentos de clientes específicos para ver quais cliques. E testando continuamente, as empresas de telecomunicações estão sempre maximizando o valor - mesmo que as circunstâncias mudem.

“Having personalized, automated campaigns means handing over control to a black box.” In fact, black boxes are kryptonite to personalization. When you rely on a black box, you’re relying on a system without knowing how that system works, or having the ability to fine-tune it, whether for performance or for market or strategic shifts. Teams are unlikely to trust, or adopt, a new way of working without a clear explanation of why it’s better than the old ways they’ve followed for years. To realize the full potential of personalization, teams need to understand the models that produce recommendations and offers. They need transparency on the activity and impact of the machinery—and to be able to make adjustments on the fly.

Telcos can check these boxes by incorporating a few key elements into the personalization system. They should test algorithms in a way that readily, and visibly, demonstrates performance and reliability. One method is to backtest a model on historical data (to see if the output matches the already known result) and then assess it live in the market against a control group. And if a telco is working with an external party, cocreation—with the heavy involvement of in-house data scientists, data engineers, developers, and CRM and go-to-market experts—is essential.

By taking these steps, companies foster a greater understanding of their personalization machinery. But they also generate a mindset and culture that views—and leverages—personalization as a catalyst for growth and value.

“Market experimentation—testing offers and seeing what resonates with different segments—is of limited value. The best marketers pick up on trends before they arise.” In the digital era, expectations and behaviors are evolving faster than ever, often in unexpected ways. So, marketing experience is even more potent when it’s enhanced with an always-on system for experimentation. By leveraging automation, telcos can rapidly test new actions with specific customer segments to see what clicks. And by testing continuously, telcos are always maximizing value—even as circumstances change.

Considere como isso funciona na prática. Digamos que uma empresa de telecomunicações deseja explorar novos tipos de ofertas. No início, ele experimentará uma grande parte dos clientes para ver o que ressoa com diferentes segmentos. Isso permite que ofereça ofertas otimizadas à base de clientes. No entanto, uma empresa de telecomunicações esclarecidas não para por aí. Seguindo o líder de empresas como Netflix e Spotify, ele continua experimentando um subconjunto de clientes para capturar a menor mudança nos padrões comportamentais dos usuários, para ajustar as ofertas e testar novas opções. Recomendamos a busca de um estado estacionário em que 90% dos clientes recebam ofertas otimizadas, enquanto os outros 10% recebem ofertas de teste. E testando continuamente, as empresas de telecomunicações estão sempre maximizando o valor - mesmo à medida que as circunstâncias mudam.

"Software comercial e pronto para uso pode lidar com o que queremos fazer com a personalização." As empresas de telecomunicações que optam por um pacote comercial ainda precisarão adaptá -lo para suas circunstâncias, contexto e objetivos específicos. Essa personalização provavelmente exigirá talentos de programação especializados, muitas vezes difíceis de adquirir, bem como um tempo e esforço consideráveis. Enquanto isso, optar por uma solução comercial freqüentemente significa renunciar a parte da flexibilidade que uma solução interna pode fornecer. Por exemplo, muitos sistemas disponíveis comercialmente otimizam para a CLV, mas se uma empresa precisar alterar as táticas e decidir otimizar para uma métrica diferente (como fluxo de caixa anual ou acrescenta bruto), esses sistemas geralmente não suportam isso. As equipes devem então reverter para substituições manuais para fornecer resultados personalizados para cada cliente-muito longe da eficiência alimentada por automação que um sistema de personalização deve entregar.

Lembre -se também de que uma solução comercial ainda exigirá o mesmo trabalho fundamental sobre dados e algoritmos. Não há varinha mágica: as empresas de telecomunicações normalmente devem fornecer a inteligência que alimenta pacotes comerciais, o que não é um esforço trivial. Sem surpresa, o equilíbrio em muitos casos muda para a construção de elementos da tecnologia de personalização internamente, em vez de comprar esses recursos externamente. De fato, isso provou ser uma estratégia vencedora para muitos líderes de personalização. É difícil evitar grandes mudanças na pilha de tecnologia - quando uma solução é implementada diretamente dentro de um grande sistema monolítico. Mas, desacoplando os esforços de personalização do back -end, as empresas de telecomunicações podem gerar valor rapidamente, sem interromper os sistemas principais. APIs e microsserviços permitem a implantação de produtos mínimos viáveis ​​(MVPs) de maneira modular, além da tecnologia herdada. Portanto, embora as iniciativas de personalização possam ser integradas à pilha de tecnologia, elas não são assadas. As empresas de telecomunicações podem construir suas capacidades de forma constante - e obter benefícios ao longo do caminho - sem uma grande revisão tecnológica. Outra vantagem da dissociação: o desenvolvimento de capacidades de maneira agnóstica de tecnologia. Ao desenvolver MVPs, alavancar tecnologias modulares e testar com os usuários (no mercado para os clientes; internamente para agentes de vendas e outros membros da equipe), as empresas podem se mover rapidamente, minimizando o tempo e o esforço necessários para ele. O tempo todo, ele e os negócios devem se comunicar - e se alinhar. Isso permite entender o valor em jogo e garante que a função tenha uma visão clara do que precisará construir. Consequentemente, ele pode priorizar e planejar mais facilmente seu trabalho. À medida que os pilotos escalam, os benefícios acumulam e as empresas de telecomunicações podem gradualmente dobrar suas atividades comerciais como usuais nas novas campanhas sempre ativadas. Isso libera capacidade para a próxima onda de casos de uso e o processo se repete. Algumas práticas recomendadas ajudam a manter os esforços de personalização separados das operações comerciais existentes. As empresas de telecomunicações devem garantir que os clientes em contato com uma campanha tradicional estejam temporariamente fora dos limites para iniciativas de personalização (e vice -versa). Ao criar e manter um calendário de campanha claro, as empresas podem cronometrar seus esforços de personalização para fornecer atividades comerciais como usuais algum espaço respiratório. maneira. Para cada caso de uso, eles seguem uma lógica comum: construir um MVP, testá -lo com um subconjunto de clientes em canais selecionados, refiná -lo e escalar o que funciona. Testar os MVPs no mercado é uma etapa particularmente crucial, pois gera valor que pode demonstrar - visivelmente - o poder e os benefícios da personalização. Ele reúne as equipes por trás do esforço.

“Personalization requires big changes to the tech stack before we can get started and will hinder IT’s other projects and priorities.” Big changes to the tech stack are hard to avoid—when a solution is implemented directly within a large monolithic system. But by decoupling personalization efforts from the back end, telcos can generate value rapidly without disrupting core systems. APIs and microservices allow for the deployment of minimum viable products (MVPs) in a modular fashion on top of legacy technology. So, while personalization initiatives can be integrated with the tech stack, they’re not baked in. Telcos can build their capabilities steadily—and realize benefits along the way—without a major tech overhaul. Another advantage of decoupling: the development of capabilities in a technology-agnostic way.

Personalization can’t succeed without IT’s involvement, especially if small pilots are to become big cross-company implementations. By developing MVPs, leveraging modular technologies, and testing with users (in the market for customers; internally for sales agents and other team members), companies can move quickly, minimizing the time and effort they require from IT.

In the early phases, the business can develop the building blocks for personalization: creating the intelligence models for the first use case, for example, and testing the quality of the targeting. All the while, IT and the business should communicate—and align. This enables IT to understand the value at stake and ensures the function has a clear view of what it will need to build. Accordingly, IT can more easily prioritize and plan its work.

“Even smaller personalization pilots will disrupt our business-as-usual campaigns.” By prioritizing use cases, and developing them as small pilots, companies can start benefiting from personalization without draining resources from existing activities. As the pilots scale, the benefits accrue, and telcos can gradually fold their business-as-usual activities into the new, always-on, automated campaigns. This frees up capacity for the next wave of use cases, and the process repeats.

While it may be tempting to select a new campaign for personalization, savvy telcos will often choose an existing campaign so they can reuse marketing materials and other resources. Some best practices help keep personalization efforts separate from existing business operations. Telcos should ensure that customers contacted in a traditional campaign are temporarily off limits for personalization initiatives (and vice versa). And by creating, and sticking to, a clear campaign calendar, companies can time their personalization efforts to give business-as-usual activities some breathing space.

“Scaling is a nightmare: it’s extremely difficult to move beyond pilots quickly and to make these efforts part of the standard operating procedure.” Many companies have found it difficult to scale personalization—but often they missed steps that could have eased the way.

Organizations that scale successfully tend to work in waves, piloting and scaling their highest priority use cases and steadily moving down the list. For each use case, they follow a common logic: build an MVP, test it with a subset of customers in select channels, refine it, and scale what works. Testing MVPs in the market is a particularly crucial step, as it generates value that can demonstrate—quite visibly—the power and benefits of personalization. It rallies teams behind the effort.

A tecnologia ajuda as empresas a se tornarem grandes quando escalam. Mas as empresas de telecomunicações ainda precisam prestar atenção - e evitar - obstáculos potenciais. Considere, por exemplo, uma nova ferramenta que faz recomendações para agentes do centro de chamada. Para que o MVP seja comercializado o mais rápido possível, os desenvolvedores podem ter ignorado certos testes de prontidão. No lançamento completo dessa ferramenta, esses testes adicionais podem agora ser necessários para evitar problemas ao lançar a ferramenta para tantos novos usuários.

Gerenciamento de mudanças forte é essencial. As empresas de telecomunicações devem ajudar os funcionários a adotar um novo modelo operacional e confiar em novos processos e maneiras de trabalhar. Da alta gerência, as mensagens devem: incentivar os membros da equipe a experimentar e pedir ajuda; Reconheça a jornada disruptiva que todos estão fazendo; e celebrar sucessos, incluídos pequenos. A idéia é facilitar para os funcionários aceitar mudanças potencialmente dramáticas na maneira como funcionam - e dominar essas novas maneiras com confiança.

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A personalização cria intimidade com o cliente. E em um mercado em que as ofertas de produtos são cada vez mais semelhantes entre os jogadores, essa intimidade se torna um diferencial importante e um mecanismo de crescimento. Mas a colheita das recompensas requer execução atenciosa. Toda empresa de telecomunicações tem sua própria história de sucessos e fracassos, seu próprio nível de alfabetização de dados, seu próprio cenário tecnológico e transformação contínua. Somente a adaptação das melhores práticas para seus ambientes únicos pode criar uma vantagem sustentável através da personalização. Para simplificar: o sucesso requer uma abordagem personalizada para a personalização. Max Reimpell

Every telco has its own starting point, business context, and challenges when it comes to personalization. Every telco has its own history of successes and failures, its own level of data literacy, its own tech landscape and ongoing transformation. Only by tailoring best practices to their unique environments can telcos build a sustainable advantage through personalization. To put it simply: success requires a personalized approach to personalization.