Por que o planejamento da rede das companhias aéreas deve ser biônico

O impacto do Covid-19 nas viagens aéreas foi nada menos que devastador. Quando a pandemia atingiu, os países fecharam suas fronteiras, as empresas mudaram para reuniões remotas e não pessoais, os indivíduos se auto-garantidos-ninguém estava indo a qualquer lugar. A recuperação do setor de companhias aéreas tem sido lenta e instável desde então.

À medida que o futuro se desenrola, a demanda será muito mais volátil do que nunca. Por um lado, haverá um número maior de reservas próximas, porque até que o vírus esteja sob controle e as pessoas tenham mais certeza de suas finanças, os viajantes evitarão planejar muito à frente, e aqueles que fazem o livro com antecedência provavelmente mudarão de idéia várias vezes antes da partida. Além disso, a programação e a disponibilidade da tripulação serão afetadas por restrições novas e inesperadas que surgem de um aumento da sensibilidade a problemas de saúde.

As companhias aéreas sentirão os tremores secundários de Covid por um longo tempo, de grandes e pequenas maneiras. Mas uma dessas reverberações pode representar uma oportunidade para uma melhoria significativa no futuro - ou seja, as repercussões do vírus amplificaram a necessidade de as companhias aéreas se tornarem drasticamente mais flexíveis e ágeis em todos os departamentos. Como os principais orquestradores das atividades comerciais e operacionais de uma companhia aérea, os departamentos de planejamento e agendamento de redes devem estar no centro das tentativas das companhias aéreas de se tornar mais ágil e responder mais rapidamente às necessidades dos clientes. Mesmo antes da pandemia, essa área central já estava funcionando com menos eficiência do que as companhias aéreas necessárias.

Tradicionalmente, o papel principal da equipe de rede era definir instruções para o próximo ano ou anos. Eles podem trabalhar para determinar, por exemplo, se a companhia aérea deve aumentar a capacidade em 3% ou 5% no próximo ano na Ásia, se abrir novas rotas ou aumentar a frequência nas rotas existentes, qual deve ser a implantação ideal da frota e assim por diante. Com base nesse plano, as equipes de programação e operações fizeram seus planos de pessoal, equipamentos, leasing e implantação de ativos. Cada uma dessas atividades foi tipicamente isolada, com cooperação relativamente limitada entre os diferentes departamentos. Os horários sazonais ou mensais eram geralmente previsíveis, com pequenas modificações ano após ano. Às vezes, pequenas alterações adicionais eram feitas próximas ao dia das operações em resposta às condições de mudança. Mas, no geral, em termos de destinos e frequências, mais de 95% da maioria dos horários pareciam muito semelhantes de um ano para o outro.

Isso não é mais o suficiente. Para se adaptar à nova dinâmica no mercado - saltar rapidamente em oportunidades e antecipar e reagir a ameaças - as equipes de rede e agendamento terão que ser mais hábiles e colaborativas. Eles precisarão aumentar significativamente a frequência e a extensão das modificações de cronograma na coordenação com outros departamentos de companhias aéreas relevantes. Esses horários de laminação podem incluir alterações nos destinos, frequência de vôo, implantação de aeronaves e bases. Talvez o mais importante, para implementar com sucesso essa nova abordagem, o planejamento e a programação da rede aérea devem se tornar biônicos, combinando a inteligência humana e a tecnologia de ponta que pode gerenciar alterações mais frequentes com rapidez e precisão. (Consulte "O fator de tecnologia".)

Reimaginando o planejamento e agendamento da rede

To move to a more agile and integrated network and scheduling process, airlines can rely on their network and scheduling teams’ current structure, but significant changes will be needed in the way technology is leveraged and information is gathered, shared, and integrated to make the process more interactive and iterative. Here’s an in-depth examination of the three steps in the network planning and scheduling process and how those processes must be improved.

Network Planning: Strategic Inputs and Optimization Objectives. Currently, generating an initial frequency plan or high-level schedule a year out is a linear, even repetitive process that is led by the network team and often based on the prior year’s performance. This still tends to be too much of an inward-looking activity based mostly on internal data and assumptions on competitor strategies that aren’t as sophisticated as they could be. In the past, this approach often worked well enough, as the past was a decent predictor of the future. However, historical data is no longer as reliable due to structural changes as well as more-frequent dynamic shifts in the market that affect business travel, performance of flights, customer sensitivity, pricing, and many other factors. As a result, it is critical for network planners to use much more dynamic competitive assumptions and incorporate a significant amount of external data. That will be a big change for all airline departments, since the use of historical data or patterns is engrained in most systems and planning processes.

While expanding strategic inputs for this phase cannot be accomplished entirely by implementing digital tools (the bionic approach that we recommend is a blend of human and digital capabilities), artificial intelligence should nonetheless be a cornerstone. AI can help quickly and comprehensively sweep through larger pools of internal and external data, producing rapid and creative solutions and identifying market or operational shifts that network teams should be aware of. Equally important, AI increases the network team’s ability to run complex scenario simulations and optimizations, making it easier to assess the impact of possible competitor moves or potential changes in market conditions.

Nesta fase, as equipes de rede devem colaborar com a gerência sênior e todos os departamentos da companhia aérea para determinar os objetivos de otimização da transportadora, seja em dinheiro, lucratividade, melhorias na participação de mercado ou outras possibilidades. Enquanto essas discussões acontecem hoje, elas precisam ser mais abrangentes e frequentes, dadas as mudanças mais rápidas nas condições do mercado e nas respostas estratégicas. Ao tomar essa decisão, possíveis ações de concorrentes também devem ser levadas em consideração. Por exemplo, um transportador do Oriente Médio pode querer servir aos viajantes entre cidades secundárias na Europa e na Austrália por meio de seu hub, um movimento que exigiria avaliar as estratégias de outros transportadores do Oriente Médio, bem como os europeus e australianos. perda imediata? Essa pergunta aumentará a importância, à medida que a pandemia diminuir e os aeroportos removerão renúncias que permitiram que as transportadoras retenham slots altamente valiosos sem penalidade, mesmo que tenham passado um certo limite de uso. Por exemplo, uma companhia aérea com uma classificação de qualidade de serviço particularmente alta e presença prolongada em um mercado pode ser capaz de assumir uma receita maior do que outras operadoras.

The questions most likely to be addressed at this stage include:

• Which customer flows do we intend to serve, particularly in light of a likely structural shift in the market, with leisure travelers coming back faster and in higher numbers than business travelers? In making this decision, potential competitor actions should also be taken into account. For instance, a Middle Eastern carrier might want to serve travelers between secondary cities in Europe and Australia via its hub, a move that would require assessing the strategies of other Middle Eastern carriers as well as European and Australian ones.
• Which destinations or frequencies are strategic must-haves that would need to be served by at least a few flights a day in order for the carrier to maintain its relevance in a particular market, even if doing so generated an immediate loss? This question will increase in importance as the pandemic subsides and airports remove waivers that allowed carriers to retain highly valuable slots without penalty even if they went below a certain use threshold.
• What revenue assumptions should be made based on strategic positioning and competition? For example, an airline with a particularly high quality-of-service rating and extended presence in a market may be able to assume higher revenue than other carriers.
• Which aircraft types and fleet size are available that would help maximize potential aircraft usage in peak seasons by shifting maintenance and other fleet operational activities to less-busy months?
• Quais são as implicações das alterações de rede em nossas necessidades de recursos e base de custos? Isso deve ser considerado em um nível razoavelmente granular, como por subfleo e destino - incluindo os custos ocultos e de não desempenho - para garantir que as análises de lucratividade sejam o mais precisas possível.

Network Scheduling and Operational Planning: Staying Flexible While Looking Ahead. Com base em uma variedade expandida de insumos estratégicos, a equipe de agendamento deve produzir um cronograma inicial cerca de um ano antes do dia das operações. Mas, diferentemente do passado, esse deve ser um documento flexível preparado para evoluir à medida que simulações contínuas de possíveis condições de mercado são executadas para integrar mudanças ou tendências reais ou esperadas de regulamentação, como novas restrições relacionadas à saúde ou mudanças na reserva. Aqui, novamente, a IA deve apoiar as atividades da equipe de agendamento. Por exemplo, BCG's Escala baseada em zero O conjunto de otimização de rede gera e tunes finos otimizados e implementáveis ​​cenários de cronograma, integrando mudanças de demanda do cliente, restrições operacionais e metas de lucratividade. Ele leva em consideração todas as despesas, incluindo custos variáveis ​​em nível granular, e presta atenção especial à modelagem crítica (mas frequentemente ignorada) da tripulação. Esses horários renovados podem ser emitidos até cerca de duas semanas antes do dia das operações. Para a maioria das transportadoras, grandes mudanças operacionais geralmente não são viáveis ​​mais após isso, especialmente porque quando os vôos com pernas na União Europeia são atrasados ​​ou cancelados mais próximos da decolagem, as transportadoras podem ter que compensar os passageiros sob a regulamentação da UE. Consequentemente, enquanto gerencia o cronograma de iterações, equipes de rede e agendamento não podem operar isoladamente. No passado, as redes geralmente se baseavam em regras generalizadas para estimar os requisitos de recursos para diferentes horários. Porém, sob nossa nova abordagem recomendada, os gerentes de rede devem trabalhar em paralelo com as equipes de planejamento de departamentos operacionais, como tripulação, manutenção, hub e estações externas para revisar repetidamente possíveis mudanças nas restrições operacionais e na disponibilidade de recursos. Eles devem trabalhar juntos para determinar se esses ajustes de agendamento não são apenas viáveis, mas também otimizados para objetivos acordados em conjunto. Isso pode ser realizado com as equipes de planejamento de operações de longo prazo co-localizadas dentro do departamento de agendamento de rede ou estabelecendo um processo bem definido para comunicações interdepartamentos que incluem uma série de reuniões semanais ou até diárias. Por exemplo, como parte dos BCGs

The outcomes of these simulations can drive major operational decisions, such as opening or closing routes and stations or making drastic shifts in flight frequency. These revamped schedules can be issued up to about two weeks before the day of operations. For most carriers, big operational changes are generally not feasible any later than that, especially given that when flights with legs in the European Union are delayed or cancelled closer to take-off, carriers may have to compensate passengers under EU regulation 261.

As the breadth and frequency of scheduling changes increase, resource planning, especially related to the number of workers and type of equipment needed on the day of operations, will be substantially affected. Consequently, while managing schedule iterations, network and scheduling teams cannot operate in isolation. In the past, networks often relied on generalized rules of thumb to estimate resource requirements for different schedules. But under our recommended new approach, network managers must work in parallel with planning teams from operational departments such as crew, maintenance, hub, and outstations to repeatedly review possible changes in operational constraints and resource availability. They must work together to determine whether these scheduling adjustments are not only feasible but also optimized for jointly agreed-upon objectives. This can be accomplished either by having the long-term operations planning teams co-located within the network scheduling department or by establishing a well-defined process for interdepartment communications that includes a series of weekly or even daily meetings.

This type of organized network planning management can produce impressive results that both maximize revenue and minimize costs and inefficiencies. For example, as part of BCG’s Parceria com a KLM Royal Dutch Airlines , desenvolvemos uma ferramenta chamada Align que cria até 100 versões do cronograma para replicar o que se espera que aconteça no dia das operações. Isso permite que as equipes de planejamento examinem possíveis variabilidades e o impacto potencial nas necessidades de recursos e no desempenho da rede em nível granular em diferentes circunstâncias (como mau tempo, interrupções no ATC ou demanda de pico de verão). Usando isso e outras ferramentas, uma companhia aérea pode estar mais confiante de que está vinculando o cronograma a decisões de equipamentos e funcionários que maximizarão os lucros, evitando exagero e ainda assumindo riscos calculados e equilibrados ocasionalmente

These tools and approach allow a carrier to find the optimal balance between commercial and operational considerations, with agreement among the different teams about tradeoffs based on actual data and reasonably accurate forecasts of operational performance, revenue, profits, and costs. Using digital solutions, this process can be run overnight for multiple scenarios, replacing what is currently weeks of analysis for just one possible outcome.

Operações do Dia de Esta fase geralmente começa cerca de duas a quatro semanas antes e até o dia das operações. Dado que a ênfase nesta etapa será principalmente em mudanças operacionais rápidas e flexíveis, recomendamos que a equipe da Rede Orchestrator (que, para fins de continuidade, inclua pessoas que projetavam o cronograma original) façam parte do Centro de Controle de Operações. Isso permite que os loops de feedback combinados e próximos entre os departamentos de operações e rede e a tomada de decisão rápida e colaborativa com base em pontos de dados compartilhados. No dia das operações, o Centro de Controle Operacional se torna o novo orquestrador. A partir dessas previsões, as opções que envolvem alocação eficiente de aeronaves, mudanças de última hora para pares de tripulantes, necessidades de manutenção e adiamentos e atribuições de portão podem ser consideradas. Investir em tecnologia como uma maneira de melhorar a eficiência e o desempenho no dia das operações (bem como os resultados dos outros aprimoramentos necessários para a programação de rede) já tem

This part of the process is driven by real-time forecasts for the availability of individual aircraft and crew members, passenger flows, and external information such as weather and other potential disruptions including air-traffic control restrictions. From these forecasts, options involving efficient allocation of aircraft, last-minute changes to crew pairings, maintenance needs and deferrals, and gate assignments can be considered.

Harnessing multiple data feeds and using AI to support rapid data gathering and assessment is essential in this stage, too. Investing in technology as a way to improve efficiency and performance on the day of operations (as well as the outcomes of the other necessary enhancements to network scheduling) has already comprovado ser valioso Para algumas companhias aéreas. Por sua vez, isso requer mudanças nos tipos de habilidades que os membros da equipe de rede precisarão e em quão bem a companhia aérea está preparada para monitorar e gerenciar acordos de trabalho colaborativos. A profundidade e a eficiência dessa colaboração devem ser medidas e usadas para avaliações de funcionários através de uma série de KPIs relevantes. Para facilitar o aumento do agendamento e dos ajustes estratégicos, recomendamos a estruturação da equipe de rede em torno de horários do ano. A principal vantagem disso é que os membros da equipe de rede terão um conhecimento mais aprofundado das tendências durante certos meses ou estações. A desvantagem é a necessidade de os colegas de equipe de rede se coordenarem proativamente cada vez que eles alteram o cronograma para garantir que suas mudanças sejam coerentes entre os horários para outros períodos futuros. atitudes.

Bringing Staff Onboard

To implement the new scheduling approach, network and scheduling teams must work more intensively with commercial departments and resource providers. In turn, this necessitates shifts in the types of skills that network team members will need and in how well the airline is prepared to monitor and manage collaborative working arrangements.

Perhaps the most critical new capability for network and scheduling team members is being able to work well in a large group of decision makers while also serving as orchestrators to drive consensus from diverse opinions and data. The depth and efficiency of this collaboration should be measured and used for employee evaluations through a series of relevant KPIs.

Some airlines organize their network and scheduling teams by geography, and some organize by time horizon (whereby one team might handle winter schedules with a single person in charge of November, another in charge of December, and so on). To facilitate the increase in scheduling and strategic adjustments, we recommend structuring the network team around times of the year. The primary advantage of this is that network team members will have more in-depth knowledge of trends during certain months or seasons. The downside is the need for network teammates to proactively coordinate with one another every time they alter the schedule to ensure that their changes are coherent across schedules for other upcoming periods.

Using Technology to Align Organizational Goals

Trazer planejamento e agendamento de rede para a idade biônica é um empreendimento importante, mas os resultados potenciais - principalmente em um tempo volátil para as companhias aéreas - fazem valer a pena. O benefício mais óbvio durante a pandemia, mas além dela, também é que a adoção de tais mudanças dão às transportadoras uma tábua de salvação para lidar com interrupções inesperadas na demanda e antecipar mudanças nas atitudes dos viajantes. Em um contexto organizacional ainda maior, isso pode melhorar a cultura de planejamento da companhia aérea, fornecendo mais coerência em toda a empresa em termos de dados usados ​​para fazer e alterar os horários e as metas estratégicas e financeiras (como lucratividade) que os horários devem apoiar. A colaboração é aprimorada e os loops de feedback para aprender com as decisões de agendamento são empregados com mais frequência, enquanto o uso da tecnologia se torna mais incorporado na organização. Embora a Pandemia Covid possa ser o catalisador para essas mudanças, a nova abordagem de planejamento de rede será essencial depois que passarmos dessa crise de demanda para aprimorar as capacidades da companhia aérea, a resiliência organizacional e a força do mercado. No entanto, você quer olhar para ele, uma coisa é certa: as companhias aéreas não podem esperar que outra crise implemente o que está aprendendo neste. O momento certo para alterar os processos de rede e agendamento é agora.

For airlines, all of these cultural and operational shifts are long overdue. While the Covid pandemic may be the catalyst for these changes, the new network-planning approach will be essential after we’re past this demand crisis to enhance airline capabilities, organizational resilience, and market strength. However you want to look at it, one thing is certain: airlines cannot afford to wait for another crisis to implement what they are learning in this one. The right time to alter network and scheduling processes is now.