Este artigo faz parte de uma série em andamento que descreve o conceito de "inovação sustentável do modelo de negócios" (SBM-I) e como as empresas estão colocando isso em uso. Coalizões corporativas como o Conselho Internacional de Negócios do Fórum Econômico Mundial e a Mesa Redonda dos Negócios dos EUA endossam um capitalismo corporativo mais incluído nas partes interessadas, enquanto as coalizões da indústria trabalham para resolver os desafios de sustentabilidade compartilhados de seus membros. E funcionários e consumidores pedem aos empregadores e marcas que levem a sério os desafios ambientais e sociais. Tudo isso deixa claro que entramos em uma nova era para os negócios, na qual sustentar a vantagem competitiva exige que as empresas transformem seus modelos de negócios de sustentabilidade.
You may have noticed that every day there’s another announcement about companies making new climate commitments, asset managers outlining their plans for ESG integration, or regulators proposing new disclosures or extending producers’ responsibilities. Corporate coalitions like the World Economic Forum International Business Council and the US Business Roundtable endorse a more stakeholder-inclusive corporate capitalism while industry coalitions work to solve their members’ shared sustainability challenges. And employees and consumers call on employers and brands to take environmental and social challenges seriously. All of this makes clear that we have entered a new era for business, one in which sustaining competitive advantage requires companies to transform their business models for sustainability.
Os líderes da empresa precisam de uma compreensão mais ampla e sistêmica desses desafios dinâmicos de sustentabilidade e as maneiras pelas quais suas empresas podem participar de abordá -las. Felizmente, como algumas empresas previdentes estão descobrindo, as oportunidades mais poderosas para inovação lucrativa são incorporadas nesses mesmos desafios. Vamos considerar três exemplos. Em 2008, tendo entrado no Paquistão três anos antes, uniu forças com o Microfinance Bank Tameer. Com o apoio da Bill e Melinda Gates Foundation, da International Finance Corporation (IFC) e do grupo consultivo para ajudar os pobres (CGAP), eles lançaram um novo serviço chamado Easypaisa, fornecendo serviços financeiros baseados em celular aos não divididos e insuficientes. Até o final de 2019, o Telenor Microfinance Bank (o resultado da aquisição do Tameer pela Telenor) ostentou o maior serviço bancário sem ramificação no Paquistão, aumentando sua base de usuários de carteira móvel easypaisa para 6,4 milhões, sua base de depositores para 17 milhões e o volume de transações por meio de sua rede de agentes para cerca de 1,4 milhão. Este serviço avançou significativamente a inclusão financeira no Paquistão e estabeleceu a Telenor como uma grande empresa de telecomunicações lá.
The first is Telenor, the leading Norwegian mobile operator. In 2008, having entered Pakistan three years earlier, it joined forces with the microfinance bank Tameer. With support from the Bill and Melinda Gates Foundation, the International Finance Corporation (IFC), and the Consultative Group to Assist the Poor (CGAP), they launched a new service called Easypaisa, providing mobile-based financial services to the unbanked and underbanked. By the end of 2019, Telenor Microfinance Bank (the result of Telenor’s acquisition of Tameer) boasted the largest branchless banking service in Pakistan, growing its Easypaisa mobile wallet user base to 6.4 million, its depositor base to 17 million, and the transactions volume through its agent network to about PKR 1 trillion (approximately $6 billion). This service has significantly advanced financial inclusion in Pakistan and established Telenor as a major telecom enterprise there.
To maintain competitive advantage, companies must transform their business models for sustainability.
ou considere Ajinomoto, uma empresa global de alimentos e biotecnologia com sede no Japão. Produz temores, adoçantes e produtos farmacêuticos. Como parte de sua estratégia de visão e crescimento de 2030 para "ajudar um bilhão de pessoas em todo o mundo a levar uma vida mais saudável", Ajinomoto está explorando um novo negócio de "nutrição personalizada para a saúde". Combinando sua experiência em nutrição principal e nova tecnologia, a empresa pretende fornecer aos clientes diagnósticos, análises e recomendações de produtos ativados digitalmente. Isso guiaria as pessoas em direção ao tipo de ingestão de aminoácidos bem equilibrada que aumenta as funções cognitivas e fisiológicas e ajuda a prevenir doenças relacionadas ao envelhecimento como a demência-uma questão social proeminente no Japão. Os agricultores para remover o carbono da atmosfera e sequestrá -lo em seu solo. O serviço fornece tecnologias e recomendações para práticas agrícolas regenerativas. O objetivo final é pagar aos agricultores por cada tonelada de carbono capturada e depois vender certificações para empresas que desejam compensar suas pegadas de carbono. Ao apoiar um mercado transparente de crédito de carbono, o Indigo Carbon cria benefícios para todos os participantes: os agricultores, as empresas que compram os compensações, o planeta e seus próprios negócios.
Another example is Indigo Ag, a US-based agricultural technology startup that was valued at $1.4 billion in 2017. In 2019, the company launched a service called Indigo Carbon to help incentivize farmers to remove carbon from the atmosphere and sequester it in their soil. The service provides technologies and recommendations for regenerative agriculture practices. The ultimate goal is to pay farmers for each ton of carbon captured and then sell certifications to companies looking to offset their carbon footprints. By supporting a transparent carbon credit marketplace, Indigo Carbon creates benefits for all participants: the farmers, the companies buying the offsets, the planet, and its own business.
O que essas três empresas têm em comum? Independentemente da indústria, geografia ou tamanho, eles (e dezenas de outras pessoas como eles) estão inovando modelos de negócios - construindo e expandindo além de seus principais ativos e capacidades - para enfrentar desafios ambientais e sociais significativos em seus contextos locais. Dessa forma, eles criam novas fontes de valor e vantagem competitiva para seus negócios. Descobrimos que as mais avançadas dessas empresas, os “lineares”, combinam prioridades ambientais, sociais e financeiras para re-imaginar seus principais modelos de negócios e até mudar os limites da concorrência. Mas a maioria deles são empresas globais que gradualmente desenvolveram novos modelos de negócios que criam sustentabilidade e vantagem competitiva de longo prazo. Isso reforça a vantagem comercial e os benefícios ambientais e sociais gerados. Expanda a tela comercial
The Four-Step Innovation Cycle
In our research, we have studied more than 100 cases of companies that are practicing what we call “Sustainable Business Model Innovation” (SBM-I). We have found that the most advanced of these companies, the “front-runners,” combine environmental, societal, and financial priorities to re-imagine their core business models and even shift the boundaries of competition.
One might expect the front-runners to consist mainly of smaller enterprises, branded through their visible social or environmental missions. But most of them are actually global corporations that have gradually developed new business models that create both sustainability and long-term competitive advantage.
The core practice for SBM-I is an iterative innovation cycle, shown in Exhibit 1. With each round, the company gains scale, experience, and market presence for its initiative; these reinforce both the business advantage and the environmental and societal benefits generated.
1. Expand the Business Canvas
Então, como você pode dar vida a esse ciclo em sua empresa? O primeiro passo é desenvolver um rico entendimento do ecossistema mais amplo das partes interessadas, no qual a empresa opera e das questões e tendências ambientais e sociais que podem afetar esse ecossistema. Como parte desse diagnóstico, você explora os possíveis impactos da dinâmica e problemas do ecossistema no seu modelo de negócios. Isso permitirá que você identifique uma série de vulnerabilidades comerciais e oportunidades ligadas a questões ambientais e sociais. Alguns deles são bons pontos de partida para o SBM-i focado.
Mais especificamente, recomendamos o seguinte:
- Expand the business canvas by mapping the wider ecosystem of stakeholders and societal issues in which the business operates. Ask yourself: Who are the key stakeholders in the system? What are the material environmental and societal issues and trends? How do stakeholders and environmental and societal issues directly or indirectly impact all the different parts of the business model?
- Stress-test the business model (current or potential) within this broader map. How do stakeholder dynamics and environmental and societal issues constrain or hold back your business model? Where do limitations in the system create vulnerabilities for the business model?
- Extrapolar tendências e construir cenários de materialidade. Veja as tendências ambientais e sociais de hoje e pense em como elas podem evoluir com o tempo. Além disso, construa cenários para imaginar versões completamente diferentes e mais extremas do futuro (em oposição às tendências projetando linearmente) para esticar seu pensamento. E então, nesses cenários, pergunte a si mesmo: como as questões ambientais e sociais podem mudar ao longo do tempo? Como as percepções e as atitudes das partes interessadas em relação a esses problemas mudam? Quais seriam os efeitos no mapa do sistema e no modelo de negócios?
- Explore ampliando o negócio. Suponha que sua empresa tenha crescido três ou cinco vezes nos próximos anos. Onde os pontos de ruptura ou as oportunidades podem surgir? O que acontece com as externalidades que o negócio cria? Como os riscos e oportunidades mudam? Imagine the business model at different scales of activity. Suppose your business grew three- or five-fold over the next few years. Where might breaking points or opportunities arise? What happens to the externalities the business creates? How do risks and opportunities change?
- Identify innovation opportunity spaces or “strategic intervention points” (SIPs). Estes são pontos nos quais a ação ou inovação direcionada podem alterar a dinâmica das partes interessadas, impactar positivamente as questões ambientais ou sociais, reduzir as vulnerabilidades do modelo de negócios ou até criar novas oportunidades de valor comercial. Por exemplo, as próprias linhas de negócios da sua empresa podem contribuir para a questão ambiental ou social e afetar o crescimento dos negócios hoje. Além disso, não confie apenas em seu próprio pensamento. Cultive pessoas de fora que podem fornecer perspectivas complementares e instigantes. Em uma entrevista recente
Look for difficulties, gaps, and risks to arise from the analysis. For example, your company’s own lines of business might contribute to the environmental or societal issue and impact the growth of the business today. Also, don’t just rely on your own thinking. Cultivate outsiders who can provide complementary and thought-provoking perspectives.
In a recent interview , Christine Rodwell, ex -vice -presidente de cidades de desenvolvimento de negócios da Veolia, explicou que “para falar sobre a sustentabilidade, as empresas precisam ouvir suas partes interessadas externas. Eles devem criar um comitê de amigos críticos (across public, social, and academic sectors) who will challenge them and advise them to develop business solutions that create meaningful environmental and societal benefits.”
To understand what expanding a business canvas looks like in practice, consider the hypothetical example of a consumer packaged goods (CPG) manufacturing company engaged in a real-world dilemma: the toxic effect of plastic packaging on natural habitats, particularly in the world’s oceans. About 18 billion pounds of plastic waste enter the world’s oceans each year. This is equivalent to five grocery bags of trash on every foot of coastline. Plastic pollution causes extensive damage to life on land and at sea, including toxic contamination, strangulation, blockage of digestive passages, and endocrine-related reproductive problems for people as well as animals. Concerns about this problem reached a tipping point in the mid-2010s, as studies confirmed the damage.
As industrial leaders in this field know all too well, the complexities of gathering, cleaning, sorting, recycling, and reusing plastics have made it costly and difficult to address this issue. Companies that step forward with effective and financially viable solutions will not only gain enormous goodwill but are also likely to build high-growth businesses.
Mas por onde você começa? E onde você concentra os esforços e investimentos de inovação para enfrentar uma questão ambiental tão complexa e multifacetada? Refletindo a abordagem do ciclo SBM-I, o Anexo 2 mostra como seria um mapa de sistemas centrados nas partes interessadas para a questão dos plásticos, do ponto de vista de uma empresa de CPG. Este mapa usa princípios de dinâmica de sistemas básicos para capturar as inter -relações mais significativas entre a empresa de CPG, a questão ambiental em jogo e as principais partes interessadas (consumidores, formuladores de políticas, sociedade civil, colecionadores e recicladores de resíduos e fabricantes de plásticos). As setas mostram padrões de causa e efeito. Por exemplo, quando a urbanização aumenta, o mesmo acontece com o custo do aterro.
O poder deste diagrama (versus representações lineares mais tradicionais) vem em parte de sua capacidade de revelar onde atrasos, efeitos de recuperação ou pontos de inflexão podem estar ativos no sistema. Por exemplo, o nó rotulado como “consciência ambiental e de reciclagem” influenciará as mudanças em vários hábitos do consumidor - mas somente após um atraso. Essa consciência não pode ser vista como uma solução rápida, mas com o tempo ajudará a alterar a dinâmica de todo o sistema.
Companies that bring viable solutions to the plastics problem will gain enormous goodwill and likely build high-growth businesses.
As caixas da exposição representam os espaços de oportunidade ou pontos de intervenção estratégicos (SIPS) que se tornam evidentes durante esta etapa. Neste exemplo, alguns dos SIPs para nossa empresa de CPG são os seguintes: mudar para novos formatos de embalagem; configurar iniciativas de coleta de plástico; lobby para programas governamentais como sistemas de retorno de depósito; unir coalizões pré -competitivas que investem na infraestrutura de reciclagem e nova tecnologia de reciclagem; e educar e cutucar os consumidores para consumir e descartar as embalagens de maneiras mais sustentáveis.
2. Inovente para um modelo de negócios resiliente
A primeira etapa do ciclo o levará a identificar os espaços de oportunidade que têm potencial para retornos financeiros e valor social. Você deve transformar seu modelo de negócios ou imaginar um totalmente novo, para poder aproveitar essas oportunidades. Nesta segunda etapa, você inova e desenvolve novos aspectos desse novo modelo de negócios. Você está buscando ignorar as restrições atuais, interromper as compensações, implantar avanços tecnológicos e talvez integrar atividades que foram mantidas anteriormente separadas. Você deve identificar um novo modelo de negócios para integrar e reforçar a vantagem comercial e os benefícios ambientais e sociais.
em Pesquisa relacionada , Introduzimos e definimos sete modelos de negócios arquetípicos que otimizam para o valor social e comercial. Aqui, ilustramos como eles podem se aplicar ao desafio de resíduos de plásticos.
- Possuir as origens. Por exemplo, a HP está trabalhando com coletores de resíduos em parceria com a First Mile Coalition no Haiti. A HP investiu US $ 2 milhões em uma instalação local para produzir plásticos reciclados limpos e de alta qualidade que podem ser usados como entrada em uma matriz de produtos para computadores pessoais HP e cartuchos de tinta, reduzindo a pegada ambiental desses produtos. Quatro anos após o seu lançamento em 2016, o programa já desviou aproximadamente 1,7 milhão de libras (771 toneladas) de materiais plásticos (equivalente a mais de 60 milhões de garrafas plásticas) de hidrovias e oceanos e criaram oportunidades de renda para 1.100 haitianos (com mais 1.000 esperados nos próximos anos). Graças a este e outros esforços, a HP ostentou o portfólio de PCs mais sustentável do mundo em maio de 2020. Isso incluiu, por exemplo, a dragão de elite HP, o primeiro PC fabricado com plástico ligado ao oceano. Desde a década de 1990, o Grupo Alen, líder em produtos de limpeza de casas com sede em Monterrey, investiu e ampliou suas operações internas de reciclagem de plástico para se tornar um dos maiores recicladores de plástico do México. Alen agora opera 30 rotas e 6.200 pontos de coleta na área de Monterrey, reciclando mais de 50.000 toneladas de PET e HDPE por ano. Essa expansão de negócios deu à Alen um fornecimento exclusivo de plásticos reciclados, permitindo que crie embalagens distintas e verdes a um custo relativamente estável. Change production inputs to generate societal and environmental benefits. For instance, HP is working with waste collectors in a partnership with the First Mile Coalition in Haiti. HP has invested $2 million in a local facility to produce clean, high-quality recycled plastics that can then be used as input in an array of HP personal computer products and ink cartridges, reducing the environmental footprint of those products. Four years after its launch in 2016, the program had already diverted approximately 1.7 million pounds (771 metric tons) of plastic materials (equivalent to more than 60 million plastic bottles) from waterways and oceans and created income opportunities for 1,100 Haitians (with 1,000 more expected in coming years). Thanks to this and other efforts, HP boasted the world’s most sustainable PC portfolio in May 2020. This included, for example, the HP Elite Dragonfly, the first PC manufactured with ocean-bound plastic.
- Own the whole cycle. Create environmental and societal impact by influencing the product usage cycle from cradle to grave. Since the 1990s, Grupo AlEn, a leader in home cleaning products based in Monterrey, has invested and scaled up its in-house plastic recycling operations to become one of the largest plastic recyclers in Mexico. AlEn now operates 30 routes and 6,200 collection points in the Monterrey area, recycling more than 50,000 tons of PET and HDPE per year. This business expansion has given AlEn an exclusive supply of recycled plastics, enabling it to create distinctive, greener packaging at a relatively stable cost.
- Expanda o valor social. Em 2018, a PepsiCo adquiriu a SodaStream, a principal fabricante de água com gás em casa do mundo. Com base nessa tecnologia, a PepsiCo começou a trazer bebidas personalizáveis e sem embalagens para locais de trabalho, campus universitários e aeroportos. Este novo negócio posiciona a PepsiCo para vencer no mercado de bebidas cada vez mais personalizado e para economizar cerca de 67 bilhões de garrafas de plástico de uso único até 2025. Expand the environmental and societal value of products and services, and capture value in pricing, market share, and loyalty. In 2018, PepsiCo acquired Sodastream, the world’s leading at-home sparkling water maker. Building on this technology, PepsiCo has begun to bring packaging-free, customizable beverages to workplaces, college campuses, and airports. This new business positions PepsiCo to win in the increasingly personalized beverage market and to save an estimated 67 billion single-use plastic bottles by 2025.
- Expandir as cadeias de valor. Innove, colocando em camadas os ecossistemas de negócios de clientes ou de parceiros em outros setores. No Chile, o inovador sistema de distribuição em massa da Algramo substitui plástico de uso único por contêineres reutilizáveis equipados com RFID. Desde 2013, a startup amplia seus negócios em parceria com mais de 2.000 lojas de propriedade familiar em Santiago. Eles dispensam os produtos de alimentos e grampos acessíveis "Al Gramo" (espanhol para "por The Gram") e recompensam os clientes por reutilizar recipientes. O modelo de Algramo não apenas ajuda o meio ambiente, mas também beneficia os pobres urbanos, que anteriormente precisavam pagar preços altos por pequenas quantidades de produtos, em pacotes desperdiçados e embrulhados individualmente. No Brasil, a BASF desenvolveu uma solução para uma questão local: fraude no certificado de resíduos. Alguns colecionadores e recicladores reivindicam créditos para materiais reciclados que eles realmente não processaram ou que não são realmente reciclados. Em parceria com a Kryha, um estúdio de blockchain digital e o Recicleiros, uma ONG que suporta colecionadores de resíduos e suas cooperativas, a BASF desenvolveu uma plataforma on -line chamada Recichain. Essa plataforma permite rastreamento de dados preciso e seguro em toda a cadeia de valor de reciclagem, para melhorar a qualidade das operações e garantir a validade dos certificados e reivindicações dos fabricantes. A inovadora empresa de fabricação 3M lançou a versão mais recente de seu produto de isolamento thinsulate em 2019. Isso é "isolamento 100% reciclado sem penas" feito de garrafas de plástico reciclado. Com base nessa conquista, a 3M trabalhou com a marca de vestuário de ponta Askov Finlayson para criar "o primeiro parka climático positivo do mundo", produzindo 3.000 Parkas em 2019 como um projeto de demonstração inspirador. e proposição social. Juntos, o SC Johnson e o Social Enterprise Plastic Bank abriram nove centros de reciclagem na Indonésia para coletar e reciclar plástico antes de chegar ao oceano. Essa parceria também desempenha um importante papel social, ajudando as famílias em áreas empobrecidas que coletam resíduos de plástico comprando -o com um prêmio deles. Em 2019, a parceria anunciou um contrato inovador de três anos para criar 509 pontos de coleta de plástico, incluindo locais na Tailândia, Filipinas, Vietnã e Brasil. Em agregado, espera -se que esses pontos coletem 30.000 toneladas de plástico em três anos - o equivalente a interromper 1,5 bilhão de garrafas plásticas de entrar nas vias navegáveis e no oceano. No lado dos negócios, entre outros benefícios, essa colaboração garantirá um suprimento constante de plásticos reciclados de alta qualidade e ajudará a SC Johnson a cumprir suas metas de embalagem de 2025. Inscreva -se
- Re-localize and regionalize. Shorten and reconfigure global value chains to bring societal benefits closer to home. In Brazil, BASF has developed a solution to a local issue: waste certificate fraud. Some collectors and recyclers claim credits for recycled materials that they didn’t actually process or that aren’t actually recycled. Partnering with Kryha, a digital blockchain studio, and Recicleiros, an NGO that supports waste collectors and their cooperatives, BASF developed an online platform called ReciChain. This platform enables accurate and secured data tracking throughout the recycling value chain, to improve the quality of operations and guarantee the validity of manufacturers’ certificates and claims.
- Energize the brand. Encode, promote, and monetize the full environmental and societal value of products and services, and use that leverage to engage customers in novel ways. The innovative manufacturing company 3M released the latest version of its Thinsulate insulation product in 2019. This is “100% recycled featherless insulation” made from recycled plastic bottles. Building on this accomplishment, 3M worked with the high-end apparel brand Askov Finlayson to create “the world’s first climate-positive parka,” producing 3,000 parkas in 2019 as an inspiring demonstration project.
- Build across sectors. Create new business models in collaboration with government and nonprofit organizations, particularly in rapidly developing economies, to improve the business ecosystem and societal proposition. Together, SC Johnson and the social enterprise Plastic Bank have opened nine recycling centers in Indonesia to collect and recycle plastic before it reaches the ocean. This partnership also plays an important societal role, helping families in impoverished areas who collect plastic waste by buying it at a premium from them. In 2019, the partnership announced a ground-breaking, three-year deal to create 509 plastic collection points, including locations in Thailand, the Philippines, Vietnam, and Brazil. In aggregate, these points are expected to collect 30,000 metric tons of plastic over three years—the equivalent of stopping 1.5 billion plastic bottles from entering waterways and the ocean. On the business side, among other benefits, this collaboration will secure a steady supply of high-quality recycled plastics and help SC Johnson meet its 2025 packaging goals.
BCG Henderson Institute Newsletter: Insights that are shaping business thinking.
Esses sete arquétipos podem ser pontos de partida para o desenvolvimento de sua própria inovação de modelo de negócios. Adapte -os e combine vários para desenvolver uma solução mais abrangente para questões ambientais e sociais relevantes para sua empresa. Curiosamente, entre os 102 casos aprofundados do SBM-I que exploramos em nossa pesquisa, 75% dos líderes do SBM-I (os “lineares”) combinam três ou mais arquétipos. Isso contrasta com menos de 30% nos dois outros grupos: os "líderes do ecossistema" e os "líderes de iniciativa", cujos esforços tendem a ser mais restritivos. Os líderes veem a sustentabilidade como uma fonte de vantagem competitiva. De acordo com suas estratégias de longo prazo, eles iteram continuamente e ajustam seus modelos de negócios, sempre buscando aprofundar seu impacto benéfico. Eles procuram explicitamente entender e corrigir as causas raiz dos desafios ambientais e sociais - como alguns de nossos recicladores de plásticos o fizeram, abordando não apenas as preocupações ambientais, mas também os aspectos sociais da questão. Essas empresas também usam tecnologias digitais sempre que possível, para quebrar restrições econômicas e desbloquear novas soluções. Eles praticam uma forma intensiva de envolvimento das partes interessadas: parceria com organizações sem fins lucrativos e governos, operando entre limites organizacionais e reunindo recursos com outras empresas, até concorrentes. Por último, mas não menos importante, eles experimentam novas formas de captura de valor, como fontes de financiamento combinadas, para fazer riscos e amplificar seus próprios investimentos. Afinal, não obstante seus registros ambientais e sociais, os líderes ainda estão no mercado para mostrar um investimento de lucro e retorno aos acionistas.
In addition to exploring the possibilities inherent in these seven archetypes, take inspiration in the lessons learned from SBM-I front-runners. Front-runners see sustainability as a source of competitive advantage. In line with their long-term strategies, they continuously iterate and fine-tune their business models, always seeking to deepen their beneficial impact. They explicitly seek to understand and fix the root causes of environmental and societal challenges—as some of our plastics recyclers did, addressing not just the environmental concerns but also the social aspects of the issue. These companies also use digital technologies wherever possible, to break economic constraints and unlock new solutions. They practice an intensive form of stakeholder engagement: partnering with nonprofits and governments, operating across organizational boundaries, and pooling resources with other enterprises, even competitors. Last but not least, they experiment with new forms of value capture, such as blended financing sources, to de-risk and amplify their own investments. After all, notwithstanding their environmental and social track records, the front-runners are still in business to show a profit and return investment to shareholders.
3. Link para drivers de valor e vantagem competitiva
Na terceira etapa do ciclo, teste, itera e refina suas idéias ou conceitos de modelo de negócios (a partir da segunda etapa) para garantir que eles produza os benefícios ambientais e sociais pretendidos e que os benefícios se traduzirão em valor e vantagem para a empresa. Um negócio com fracas margens de lucro não pode investir em inovação para ampliar e dimensionar os benefícios ambientais e sociais. As seguintes perguntas, com base em nosso
The objective of this step is to keep assessing and reengineering the business model, so that it continually improves the resilience of the business and the benefits to society. The following questions, based on our Pesquisa sobre as características de modelos de negócios robustos e resilientes , pode ajudá -lo a navegar nesta parte do processo:
- O modelo de negócios pode escalar de maneira eficaz? Pode ser replicado em todas as suas unidades de negócios ou nos mercados que você serve, sem diminuir retornos?
- O modelo de negócios diferenciará sua marca ou produto e a tornará mais competitiva no mercado? Sua distinção ajudará você a manter algum controle sobre os preços?
- Will it reduce the risk of commoditization, by being hard for others to imitate? Will its distinctiveness help you retain some control over pricing?
- Ele pode aproveitar os efeitos da rede? Por exemplo, pode atrair os tipos de clientes e fornecedores que fazem com que outros clientes se sintam obrigados a participar? Benefícios?
- Does the business model harness business ecosystems—including the larger industry, the value chain, and everyone who interacts with your products, services, and practices—for advantage and sustainability?
- Does the business model naturally create meaningful environmental and societal benefits?
- Os benefícios ambientais e sociais permanecerão duráveis contra as mudanças nas tendências ao longo do tempo, mesmo quando o modelo de negócios aumenta?
- O modelo de negócios aumenta os retornos aos acionistas também? Os benefícios financeiros estão ligados aos benefícios ambientais e sociais de alguma maneira significativa?
- Finalmente, o modelo anima o objetivo da sua empresa? Isso aumenta o envolvimento e a lealdade entre a empresa e seus funcionários, clientes, investidores e outras partes interessadas? A pegada resultante revela o quão robusto e resiliente é o modelo de negócios e identifica onde poderia ser melhorado para desbloquear mais vantagens e valor para a empresa. Entre os candidatos à nossa amostra, a pontuação de 90% "alta" em pelo menos cinco dos nove atributos, em oposição a apenas 30% nos outros grupos. Os lotes também mostram pontuações médias superiores em todas as dimensões.
Exhibit 3 shows how a company might assess its business model against these nine questions. The resulting footprint reveals how robust and resilient the business model is and identifies where it could be improved to unlock further advantage and value for the company.
The fuller the footprint, the better. Among the front-runners in our sample, 90% score “high” on at least five of the nine attributes, as opposed to only 30% in the other groups. The front-runners also show superior average scores on every single dimension.
4. Escala a iniciativa
O valor potencial total da inovação do modelo de negócios sustentável é alcançado apenas quando o novo modelo de negócios é trazido para escalar: envolver as pessoas na empresa, em toda a cadeia de suprimentos, nas redes da empresa e em seus ecossistemas para expandir o impacto e a vantagem. Primeiro, parcerias com outras organizações, dentro ou entre indústrias ou setores, podem ajudar uma empresa a combater os recursos, a preencher lacunas de capacidade e desbloquear novos mercados. Quase 90% dos candidatos ampliaram seus esforços dessa maneira. Segundo, a tecnologia digital (alavancada por 80% dos líderes) pode ajudar a criar novos canais de distribuição que atingem populações anteriormente não atendidas ou carentes por uma fração do custo de seus antecessores. Terceiro, as empresas que adotam o SBM-I tendem a desenvolver culturas e valores de liderança que atraem e envolvem pessoas dentro e fora de seus limites. De fato, todos os candidatos mencionam explicitamente o impacto ambiental e social que procuram oferecer em sua visão, propósito ou declarações de missão. Para escalar rapidamente seu modelo de negócios inovador. A BIMA agora fornece um seguro de vida e saúde acessível e fácil de gerenciar para mais de 35 milhões de clientes de baixa renda em dez economias emergentes. Os clientes da BIMA têm acesso a seus serviços através de seus telefones celulares. Muitos deles são famílias de menor renda que ganham menos de US $ 10 por dia. Cerca de 75% deles estão obtendo seguro pela primeira vez em suas vidas. Esses benefícios sociais estão no centro da estratégia e missão da BIMA; O site da empresa diz explicitamente que seu "objetivo é proteger o futuro de todas as famílias".
To accomplish this, companies can leverage three enablers. First, partnerships with other organizations, within or across industries or sectors, can help a company pool resources, fill capability gaps, and unlock new markets. Almost 90% of the front-runners have broadened their efforts this way. Second, digital technology (leveraged by 80% of the front-runners) can help create new distribution channels that reach previously unserved or underserved populations at a fraction of the cost of their predecessors. Third, companies that adopt SBM-I tend to develop cultures and leadership values that attract and engage people inside and outside their boundaries. Indeed, all of the front-runners explicitly mention the environmental and societal impact they seek to deliver in their vision, purpose, or mission statements.
Consider the example of BIMA, a mission-driven provider of mobile-delivered health and insurance services that started operations in Ghana in 2010. Its innovative digital technology platform and its partnership model (which comprises telecom providers, mobile money providers, and insurance underwriters) have enabled it to rapidly scale its innovative business model. BIMA now provides affordable, easy-to-manage life and health insurance to more than 35 million low-income customers across ten emerging economies. BIMA’s customers have access to its services through their mobile phones. Many of them are lower income families who earn less than $10 a day. About 75% of them are obtaining insurance for the first time in their lives. These societal benefits are at the core of BIMA’s strategy and mission; the company’s website says explicitly that its “purpose is to protect the future of every family.”
O ciclo de inovação em quatro etapas que propomos neste artigo oferece às empresas uma maneira de integrar e resolver sistematicamente o valor social e comercial em um modelo de negócios. A maioria das empresas que iniciam essa jornada já é hábil em otimizar a vantagem comercial. Eles já podem reconhecer a importância de levar em consideração seus impactos ambientais e sociais. Com essa abordagem, eles agora estão prontos para assumir a inovação para uma empresa que otimiza para o valor comercial e social. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso
