Todos os indicadores sugerem que as fusões e aquisições experimentarão uma rebote significativa em 2021. Esperamos combinações transformacionais entre instituições financeiras, como bancos , bem como em outros setores, como gerenciamento de ativos e serviços de dados e informações. Um lote de novos acordos anunciados no final de 2020 e no início de 2021 apenas fortalece nossa confiança nessa previsão.
Still, um aumento nas ofertas de fusões e aquisições não significa que todas as fusões sejam bem -sucedidas. A BCG Research, que abrange os últimos 20 anos de transações públicas de fusões e aquisições, constata que até 50% dos acordos não conseguem criar valor para os acionistas dentro de dois anos após o anúncio do acordo. E mesmo as transações bem -sucedidas mostram uma ampla disparidade na criação de valor.
A surge in M&A deals doesn’t mean that all mergers are successful.
executivos envolvidos em ofertas de fusões e aquisições confirmam o mesmo. Enquanto algumas empresas dizem Integração pós-fusão (PMI). E nossa experiência nos diz que um dos pilares mais críticos do sucesso da integração é a abordagem da futura organização. Isso é verdade entre as indústrias, incluindo instituições financeiras (FI). Para isso, recomendamos que eles busquem cinco objetivos críticos:
For transformational PMI to succeed, therefore, financial institutions must focus on getting the newly combined organization right—not only generating near-term synergies between the businesses but reshaping the organization to deliver the benefits anticipated with the deal. To do so, we recommend they pursue five critical objectives:
- Realine o modelo operacional para apoiar a estratégia escolhida da entidade combinada
- Maximize the efficiency and effectiveness of the combined organization
- Supercharge talent management and efforts to boost diversity
- Invigorate the corporate culture and purpose
- Accelerate the transition to new ways of working
Realign the Operating Model to Support the Combined Entity’s Chosen Strategy
One of the primary ways to deliver synergies and boost performance in transformational M&A is by articulating the major choices for the new operating model—and then creating, and following through with, a thoughtful design.
For example, all integrators correctly put considerable focus on delivering workforce savings, which are essential given the level of investor attention paid to cost synergies. However, quickly narrowing the focus to workforce savings alone can lead to missed opportunities.
Instead, financial institutions should first design a clear structure for the newly combined entity—one that will allow them to not only generate cost savings but build enhanced capabilities over time. Even in integrations that seem relatively straightforward, there are often subtle differences between existing operating models that can have a crucial bearing on the effectiveness of the combined organization. In more complex, transformative integrations, these differences can become major stumbling blocks. They must therefore be identified early on and ironed out so that a winning blueprint can be created.
Uma integração transformadora representa um período crítico para qualquer instituição financeira.
Algumas das ações das instituições financeiras podem tomar ao projetar um novo modelo operacional incluem o seguinte:
Capture os benefícios da escala. design de entrada no mercado. Organizations can get the most out of the new, larger organization by optimizing the balance between a federal structure with relatively independent lines of business and a centralized structure with shared services and the elimination of shadow functions.
Optimize the go-to-market design. A entidade recém -combinada deve aproveitar ao máximo as diferenças na segmentação entre as duas empresas, construindo canais exclusivos e aprimorando a colaboração entre os grupos de produtos, bem como o gerenciamento de talentos e a linha de base subjacente e a linha de primeira linha em negócios. vantagens de a
Maximize the value of digital, data, and analytics. Businesses should evolve the operating model to deliver the advantages of a BIONIC COMPANY -Uma organização que combina as capacidades de humanos e máquinas para oferecer experiências e relacionamentos superiores ao cliente, maior produtividade e uma maior taxa de inovação. limpar e eliminar quaisquer sobreposições. Dessa forma, a nova empresa pode fornecer um roteiro agressivo de tecnologia com um bom retorno do investimento da modernização da plataforma, migração em nuvem, uso da tecnologia cibernética e muito mais.
Enhance the ability to deliver technology. Organizations should ensure there is agreement between the lines of business and the development groups that create customer-facing technology by examining the roles of the chief investment officers (CIOs) and chief technical officers (CTOs), making individual responsibilities clear and eliminating any overlaps. In this way, the new firm can deliver an aggressive technology roadmap with a good return on investment from platform modernization, cloud migration, the use of cyber technology, and more.
Aumente a maturidade do gerenciamento de riscos. especificando a relação entre os papéis para todas as três linhas de defesa (a segunda e a terceira equipe centralizadas de conformidade e os auditores internos, respectivamente); e criando funções como análise de risco. No entanto, as abordagens do PMI geralmente deixam de perceber os dois - e às vezes também - desses aspectos. Além disso, geralmente vemos abordagens nas quais a empresa -alvo é simplesmente engolida pelo adquirente. Embora essa abordagem possa ser pragmática, nas integrações transformadoras, há frequentemente oportunidades para melhorar o modelo operacional da própria empresa adquirente, analisando uma nova olhada em toda a organização. Algumas etapas decisivas podem fazer a diferença: The new organization should meet the more demanding requirements of a larger institution by embedding greater ownership among those on the first line of defense (that is, those creating and selling its products and services); by specifying the relationship between the roles for all three lines of defense (the second and third being centralized compliance staff and internal auditors, respectively); and by building up functions such as risk analytics.
Maximize the Efficiency and Effectiveness of the Combined Organization
It goes without saying that the integration needs to deliver both cost reductions and an effective organization. Yet approaches to PMI often fail to realize both—and sometimes either—of these aspects. In addition, we often see approaches in which the target company is simply swallowed by the acquirer. While this approach may be pragmatic, in transformative integrations there are frequently opportunities to improve the operating model of the acquiring company itself, taking a fresh look at the entire organization. A few decisive steps can make the difference:
Defina metas ambiciosas com uma lente de orçamento baseada em zero. Deve haver metas precisas para o impacto do primeiro trimestre e um ano de P&L e para a economia anualizada assim que a integração estiver concluída. Esses objetivos devem ser agressivos o suficiente para que as expectativas dos acionistas sejam atendidas, incluindo economia de custos e crescimento da receita. Before organization design begins, financial institutions should quickly establish top-down targets across all groups. There should be precise goals for first-quarter and year-one P&L impact and for the annualized savings once the integration is complete. These goals should be aggressive enough that shareholder expectations are met, including both cost savings and revenue growth.
Financial institutions should look at these targets through multiple lenses, including Benchmarks de sinergia e suposições de crescimento por função. Também aconselhamos usando um O orçamento baseado em zero Abordagem de motorista de custo para dimensionar a força de trabalho futura. As metas estabelecidas devem ser alcançáveis, mas desafiadoras, e devem incentivar as decisões e o planejamento do design de design criativo.
Frontload decisions and planning. Organizações devem adotar uma abordagem pré -acessória que especifica claramente a economia a ser obtida por cada marco operacional significativo. Essa abordagem dará à gerência total clareza sobre como a economia da força de trabalho será entregue ao longo do tempo, fornecendo uma lista de verificação que pode ser usada para garantir a realização oportuna da economia e uma base clara para quaisquer decisões de troca que precisam ser tomadas. Por exemplo, uma grande instituição financeira selecionou e comunicou cerca de 95% das funções de gerenciamento impedindo, levando à entrega de quase 30% da meta de poupança da força de trabalho poucos dias após o fechamento do acordo. (Observe que a lacuna restante na economia da força de trabalho depende de outra série de etapas importantes, como a harmonização do processo e a migração de sistemas de tecnologia.)
With a strong preclosing process, a significant amount of planned employee synergies can be delivered by day one. For example, one major financial institution selected and communicated about 95% of management roles preclosing, leading to the delivery of nearly 30% of the workforce savings target within days of the deal’s closure. (Note that the remaining gap in workforce savings is dependent upon another series of important steps, such as process harmonization and the migration of technology systems.)
Reinvestir seletivamente. Além disso, essas abordagens de investimento são frequentemente mantidas opacas, sem serem comunicadas ao restante da organização. No entanto, existem frequentemente oportunidades durante o processo de design organizacional para reinvestir em funções que aprimoram certas funções ou permitem um novo crescimento. Essas oportunidades devem ser procuradas e exploradas sempre que possível - e o processo deve ser comunicado claramente às partes interessadas e funcionários. Too often, we see an approach to PMI in which new investments are spread evenly across the company, rather than allocated to areas of highest competitive advantage. In addition, such investment approaches are often kept opaque, without being communicated to the rest of the organization. Yet there are frequently opportunities during the organizational design process to reinvest in roles that enhance certain functions or enable new growth. These opportunities should be looked for and exploited whenever possible—and the process should be communicated clearly to both stakeholders and employees.
Estabelecer linhas de base claras e consistentes. Assuntos práticos - a dificuldade em contabilizar funções abertas e escalas de pagamento, por exemplo, ou falta de clareza sobre fatores como gastos com contratados - podem limitar a obtenção de sinergias direcionadas. A liderança de integração deve, portanto, estabelecer linhas de base firmes e facilmente compreendidas e mecanismos de rastreamento como parte do programa de integração e fazê -lo o mais cedo possível. As responsabilidades da amostra incluem o desenvolvimento de um conjunto de princípios de design para a nova organização, estabelecer metas ambiciosas, facilitar o contrato no nível do comitê de direção e permitir a tomada rápida de decisão e a resolução de problemas. As sessões de revisão por pares nas quais os líderes apresentam projetos propostos aos colegas também oferecem uma ótima maneira de promover melhor concordância e responsabilidade entre as funções. Given the limited ability to share data across firms during the preclosing phase, it is critical to avoid a loss of value through poor baselines and tracking mechanisms. Practical matters—the difficulty in accounting for open roles and pay scales, for example, or a lack of clarity about factors such as contractor spending—can limit the attainment of targeted synergies. Integration leadership should therefore establish firm, easily understood baselines and tracking mechanisms as part of the integration program, and do so as early as possible.
The integration management office (IMO) plays a leading role in the orchestration of the abovementioned steps. Sample responsibilities include developing a set of design principles for the new organization, establishing ambitious targets, facilitating agreement at the steering committee level, and enabling quick decision making and issue resolution. Peer review sessions in which leaders present proposed designs to colleagues also offer a great way to foster better agreement and accountability between functions.
Gerenciamento de talentos e esforços para aumentar a diversidade
O impacto no talento em fusões e aquisições transformadoras não deve ser negligenciado. Uma transação tão significativa inaugura uma incerteza considerável, e os funcionários provavelmente se perguntam o que acontecerá com seus papéis. Uma transformação também pode criar oportunidades significativas para promover líderes talentosos, explorar novas capacidades, aumentar a diversidade de pensamentos e aprimorar a cultura da organização combinada. Como tal, pode se tornar uma plataforma de lançamento para uma “agenda de pessoas” mais ampla na empresa recém -estabelecida. Em nossa experiência, algumas etapas são cruciais para acertar isso:
In this context, financial institutions need to manage top talent with care. In our experience, a few steps are crucial to getting this right:
- fornece rapidamente clareza aos líderes sobre seu papel na nova organização. Isso fornece um sinal claro sobre as intenções da entidade combinada. Novas contratações e promoções demonstram o compromisso de D&I da organização com as partes interessadas públicas e privadas. definir critérios de diversidade em um amplo conjunto de dimensões, incluindo gênero, raça, identidade LGBTQ, idade e status de pais e veteranos; trazendo novos talentos diversos de fora; E garantir que haja decisões atraentes de talentos que enviam um sinal claro para o restante da organização sobre a importância de DE&I. As instituições financeiras com um objetivo claro e autêntico tendem a ter funcionários mais energizados, um acordo organizacional mais forte e melhorar a lealdade do cliente. Por outro lado, não abordar a dissonância cultural e a falta de clareza de propósito entre as duas organizações pode ser prejudicial ao sucesso da integração. Os executivos podem ver as diferenças de cultura entre as empresas de fusão apenas como pequenas, mas os funcionários não tendem a vê -lo dessa maneira. Quando pesquisamos os funcionários de duas empresas em uma integração recente, de fato, encontramos diferenças importantes em suas percepções da cultura - não apenas entre as empresas separadas, mas também entre a base de funcionários e os executivos de cada empresa. Usando a integração como trampolim para abordar essas descobertas, desde que a nova organização vantagens muito além da própria integração.
- Carefully identify and select high-potential talent to take on more critical roles.
- Enroll senior management to engage key personnel in the integration process.
- Thoughtfully select a mix of leaders from both companies; this provides a clear signal about the intentions of the combined entity.
In addition to the retention and advancement of top talent, any integration provides an opportunity to endorse diversity, equity, and inclusion (DE&I). New hires and promotions demonstrate the organization’s DE&I commitment to both public and private stakeholders.
Best practices include communicating clearly that DE&I is a priority and will be measured by leadership with the same rigor as other priorities; defining diversity criteria across a broad set of dimensions, including gender, race, LGBTQ identity, age, and parental and veteran status; bringing in new, diverse talent from outside; and ensuring there are eye-catching talent decisions that send a clear signal to the rest of the organization about the importance of DE&I.
Invigorate the Corporate Culture and Purpose
Integrations often provide a unique opportunity to consider and refine two critical anchors of the new organization, namely its purpose and culture. Financial institutions with a clear, authentic purpose tend to have more energized employees, stronger organizational accord, and improved customer loyalty. Conversely, failing to address cultural dissonance and a lack of clarity in purpose between the two organizations can be detrimental to the success of the integration.
Even so, culture and purpose are often addressed only superficially in integrations. Executives may view the culture differences between the merging companies as only slight, but employees don’t tend to see it that way. When we surveyed the employees from two companies in a recent integration, in fact, we found key differences in their perceptions of the culture—not only between the separate companies but also between the employee base and executives within each company. Using the integration as a springboard to address these findings provided the new organization with advantages well beyond the integration itself.
Based on our experience over the past decade, companies should take the following actions during the integration process to build a new culture and sense of purpose:
Articulate the desired culture. Obtenha uma compreensão das percepções dos funcionários sobre sua cultura original da empresa e da cultura entre as duas empresas, identificando semelhanças e usando -as para acelerar a colaboração e minimizar qualquer diferença.
Activate new behaviors to make the desired culture a reality. Crie recursos de liderança, introduz novos comportamentos de liderança e reforce tanto as rotinas de liderança inovadoras, como a liderança de reuniões rotativas para capacitar os funcionários. Em seguida, aumente a probabilidade de sucesso, tornando o plano público e incentivando o suporte e o compartilhamento de experiência ponto a ponto.
Embed behaviors to make sure they stick. Harmonize e transforma as maneiras de trabalhar da organização para reforçar comportamentos -alvo, desenvolvimento de pessoas, gerenciamento de desempenho e construção da comunidade, criando recompensas que ajudam a desenvolver e reforçar novos hábitos.
Accelerate the Transition to New Ways of Working
Ways of working have been evolving over the past decade toward more agile, empowered teams in remote and Arranjos de trabalho flexíveis , e essa evolução foi acelerada pela pandemia covid-19. No futuro, as empresas precisarão explicar essa mudança nas expectativas dos funcionários e encontrar a equação vencedora.
Os líderes devem usar o processo de integração para esclarecer sua visão e, em seguida, fazer as mudanças práticas que consideram necessárias, seja investindo em ferramentas tecnológicas que apóiam novas maneiras de trabalhar, sobrecarregar funcionários ou criar novos planos para o espaço de trabalho físico. Eles precisarão tomar decisões críticas de design e desenvolver roteiros de integração que refletem as principais prioridades do modelo de trabalho. Essas prioridades devem incluir:
- , tornando as maneiras ágeis de funcionar possível por meio de interfaces e funções organizacionais claras
- Atendendo às expectativas alteradas sobre o trabalho pessoal versus remoto e, levando em consideração o impacto, a troca de imóveis na troca da organização || Políticas
- Understanding the implications of the chosen location strategy on the organizational structure, guidelines for talent selection, and relocation policies
Uma integração transformadora representa um período crítico para qualquer instituição financeira. O potencial de criação de valor é significativo, assim como os custos de oportunidade. As decisões tomadas-ou não tomadas-durante o processo de integração têm claramente um impacto direto na captura de sinergia, moral e retenção dos funcionários e, finalmente, o sucesso a longo prazo do acordo. Seguir as práticas recomendadas em toda a inclinação das chances a favor da empresa, garantindo que o acordo maximize o valor e posiciona a organização para o sucesso futuro. Hans Montgomery
Given these high stakes, any sizeable integration will require a robust, battle-tested playbook that is tailored to the deal’s specifics, along with a strong commitment from senior leadership and the effective mobilization of internal resources. Following best practices throughout can tilt the odds in the business’s favor, ensuring that the deal maximizes value and positions the organization for future success.
To learn more about post-merger integration in financial institutions, please reach out to the authors below for more information and additional materials.
