ED mais alto deve entrar em digital

Todas as organizações, independentemente de seu objetivo ou missão, lutam com a adaptação para as tecnologias digitais em rápida evolução. Para instituições de ensino superior, esses desafios tecnológicos são ainda mais complicados por uma tempestade perfeita de uma pandemia e tendências de longo prazo-descrevendo a inscrição, o aumento dos custos operacionais e a mudança de expectativas da experiência de aprendizado. Essas tendências aumentam a aposta de substituir a infraestrutura e aplicativos de TI herdados por tecnologia que equiparam melhor o ensino superior para um mundo digital.

Nossa pesquisa sobre transformações digitais bem -sucedidas entre empresas em muitas indústrias - um processo que chamamos de alcançar Maturidade digital -aponta para três áreas de melhoria da tecnologia que impulsionam a inovação institucional em larga escala: usando a infraestrutura em nuvem; expandir o acesso a dados; e desenvolver ferramentas digitais para melhorar os processos de negócios por meio de análises avançadas, aprendizado de máquina (ML) e inteligência artificial (AI).

BCG’s fourth annual Índice de aceleração digital , publicado em 2020, mostrou que as empresas mais maduras digitalmente superaram seus pares em crescimento de receita, tempo ao mercado, eficiência de custos, qualidade do produto, satisfação do cliente e retorno total dos acionistas. As instituições de ensino superior que seguem seu próprio caminho para a maturidade digital por meio de investimentos na nuvem, dados e análises podem obter melhores resultados nas áreas que mais importam para os educadores: sucesso do aluno em matrículas, retenção e emprego; eficiência operacional; inovação em pesquisa; e inovação em aprendizado. A pesquisa encontrou um forte acordo entre os líderes institucionais e tecnológicos que mover os sistemas de TI no local para a nuvem, centralizar e integrar dados e aumentar o uso de análises avançadas são altas prioridades. No geral, mais de 55% dos líderes universitários consideraram suas escolas como "artistas digitais" ou "líderes digitais", pois definimos esses termos na pesquisa. (Consulte "Perspectivas e prioridades dos líderes de educação superior em transformação digital".) No entanto, apenas um terço dos líderes de tecnologia nessas universidades expressaram pelo menos confiança moderada de que seus dados eram suficientemente integrados e utilizáveis ​​para apoiar a tomada de decisões de negócios e melhorar os resultados dos alunos. Além disso, apenas um trimestre disse que suas instituições usavam regularmente análises de dados. Em 2021, a BCG fez uma parceria com o Google para avaliar o estado de maturidade digital em instituições de ensino superior. Realizamos entrevistas e pesquisamos 220 líderes da administração (reitores, reitores, vice -presidentes) e líderes de tecnologia (CTOs, CIOs, vice -presidentes de inovação) em universidades públicas e privadas, faculdades e faculdades comunitárias nos Estados Unidos. tecnologia). Fizemos várias perguntas sobre como as instituições estão atualmente usando a tecnologia e como elas estão se aproximando de melhorias na tecnologia. As melhorias típicas da tecnologia no ensino superior incluem a movimentação de infraestrutura no local para a nuvem, consolidando e melhorando o acesso a dados, expandindo o poder de computação e usando aprendizado de máquina/IA para melhorar os processos de negócios. Os líderes da instituição (por exemplo, um reitor ou reitor) às vezes funcionam em iniciativas de inovação digital ad hoc com líderes de TI, por exemplo, um CTO ou CIO), mas a colaboração não inclui um estado -alvo para a inovação digital na instituição. Iniciativas em silos. A instituição supera seus pares nas principais métricas digitais.

In February and March 2021, BCG partnered with Google to survey and interview US higher-education leaders to find out their views on the state of digital maturity in the higher-education sector. The survey found strong agreement among institutional and technology leaders that moving on-premises IT systems to the cloud, centralizing and integrating data, and increasing the use of advanced analytics are high priorities.

At the same time, though, we found a big gap between respondents’ perceptions of their institutions’ digital maturity and the reality. Overall, more than 55% of university leaders considered their schools to be “digital performers” or “digital leaders” as we defined those terms in the survey. (See “Higher-Education Leaders’ Perspectives and Priorities on Digital Transformation.”) However, only a third of tech leaders at these universities expressed at least moderate confidence that their data was sufficiently integrated and usable to support making key business decisions and improving student outcomes. Furthermore, only a quarter said that their institutions regularly used data analytics.

O que está impedindo o ensino superior? Certamente, não é a tecnologia. Mas em nosso trabalho com empresas e governos, encontramos regularmente Várias barreiras organizacionais mudar-e especialmente para iniciativas projetadas para atingir objetivos de mudança de escala em larga escala. Os desafios organizacionais no ensino superior são semelhantes: prioridades concorrentes, tomada de decisão descentralizada, restrições orçamentárias, resistência cultural à mudança e lacunas nos conjuntos de habilidades da equipe de tecnologia, para citar alguns. Ainda assim, os líderes entendem que a maneira de ganhar batalhas diárias e superar a inércia institucional é com uma forte visão do que é melhor para a instituição como um todo, ligado a objetivos específicos. Embora apenas um punhado de escolas tenha atingido a maturidade digital, à medida que a definimos, outras podem aprender muito com o exemplo deles. Certamente, a pandemia acendeu um incêndio sob demanda por aprendizado virtual e uma forma mais personalizada de entrega de educação, mas os recursos digitais também mantêm a chave para lidar efetivamente com o declínio da inscrição e dos custos crescentes. (Consulte Anexo 1.) A tecnologia estratégica planeja usar as nuvens, dados e análises são críticos para melhorar o desempenho em cada área. declinando por dez anos consecutivos. Em 2020, a inscrição total caiu 2,5% em relação ao número do ano anterior. Os analistas prevêem um declínio adicional em 2021, de acordo com a Clearinghouse de estudantes nacionais. Enquanto isso, os esforços para vincular o financiamento público aos resultados dos alunos estão aumentando. Quase metade dos participantes da pesquisa identificou a melhoria dos resultados dos alunos como o fator número um que impulsiona seus investimentos em tecnologia em áreas como recrutamento mais forte e retenção de estudantes, melhor entrega na educação digital, aumento do financiamento do governo e doações sustentadas de ex -alunos. Por exemplo, a Universidade Estadual da Geórgia construiu um modelo de análise preditiva que incorpora 800 indicadores e serve como um sistema de alerta precoce para ajudar os consultores do corpo docente a intervir com estudantes em risco. Nos quatro anos após o início do programa em 2012, a taxa de graduação da universidade aumentou 7 pontos percentuais e o tempo médio para se formar diminuiu em mais de meio semestre. As soluções digitais também podem melhorar a jornada do aluno de muitas outras maneiras. (Consulte Anexo 2.)

Digital Maturity Improves Outcomes in Higher Education

Digital maturity is an existential issue for higher education—and not just because technology is changing expectations about the learning experience. Certainly the pandemic has lit a fire under demand for virtual learning and a more personalized form of education delivery, but digital capabilities also hold the key to dealing effectively with declining enrollment and rising costs.

Leaders in higher education have identified four goals that are immutable and under pressure. (See Exhibit 1.) Strategic technology plans to use the cloud, data, and analytics are critical to improve performance in each area.

Improve the student journey. National education statistics show that enrollment in US higher-education institutions has been declining for ten consecutive years. In 2020, total enrollment fell by 2.5% from the previous year’s figure. Forecasters predict a further decline in 2021, according to the National Student Clearinghouse. Meanwhile, efforts to tie public funding to student outcomes are increasing.

To sustain academic excellence and keep schools financially viable, higher-education institutions must use all available digital tools to improve the student journey. Nearly half of survey participants identified improving student outcomes as the number one factor driving their technology investments in such areas as stronger recruiting and retention of students, improved digital education delivery, increased government funding, and sustained donations from alumni. For example, Georgia State University built a predictive analytics model that incorporates 800 indicators and serves as an early-warning system to help faculty advisors intervene with at-risk students. In the four years after the program began in 2012, the university’s graduation rate rose by 7 percentage points, and the average time to graduate decreased by more than half a semester. Digital solutions can improve the student journey in many other ways as well. (See Exhibit 2.)

Aumente eficiência operacional. As instituições de educação superior nos EUA aumentaram 18% (inflação ajustada) de 2010 a 2018. According to data from the National Center for Education Statistics, core non-administrative expenses at public and private not-for-profit higher-education institutions in the US increased by 18% (inflation adjusted) from 2010 to 2018. ¹ 1 As despesas principais do núcleo por equivalente em tempo integral para instituições sob o Título IV da Lei do Ensino Superior dos EUA de 1965 (exclui as despesas de escritórios administrativos). Em geral, a crescente pressão sobre o custo das operações parece estar aqui para ficar. Não é de surpreender que quase um terço dos líderes da universidade dissesse que a saúde financeira de sua instituição diminuiu nos três anos anteriores e mais de 40% disseram que reduzir o custo total de propriedade dos sistemas de tecnologia era uma prioridade. Tocando na flexibilidade da nuvem para escalar e diminuir conforme necessário). Os participantes da pesquisa nos disseram que planejam aumentar o uso da nuvem em mais de 50% nos próximos três anos.

Shifting IT systems and applications to the cloud, if done correctly, can lower total cost of ownership (by eliminating the need to maintain legacy IT infrastructure on campus) and enhance operational agility (by tapping into the cloud’s flexibility to scale up and scale down as needed). Survey participants told us that they plan to increase their use of the cloud by more than 50% over the next three years.

poder de computação em escala em pesquisa avançada. agendas de pesquisa avançada cada vez mais complexas exigem poder de computação mais escalável e armazenamento de dados mais seguro e de longo prazo. Aproximadamente 67% dos pesquisadores entrevistados em dezembro de 2020 pela Educase Research News disseram que antecipavam o foco no acesso a ferramentas ou serviços de pesquisa em rede, remotos ou baseados em nuvem em 2021. Isso já está ocorrendo em universidades de pesquisa de ponta como a Harvard Medical School. Uma equipe de pesquisa usou computação em nuvem no início da pandemia para ampliar a triagem de bibliotecas digitais ultra-grande de compostos químicos para acelerar a pesquisa de descoberta de medicamentos CoVID-19, incluindo testes de um bilhão de compostos em cinco dias. Cada vez mais, os alunos consideram a qualidade da experiência digital, não apenas a experiência da faculdade, na escolha de uma instituição. De acordo com uma pesquisa do Google Consumer, apresentada na Universidade Estadual de 2020, a Cúpula Global do Vale do Silício, 55% dos estudantes de 18 a 24 anos esperam que as modalidades de aprendizado híbrido continuem no período pós-Covid-19. Além disso, muitos alunos adultos estão procurando mais opções que acomodam suas necessidades de trabalho e família. A maturidade digital permitirá que as instituições se tornem mais ágeis e eficientes na entrega de educação que continue ritmo com as mudanças nas normas sociais, responde à mudança de preferências dos alunos e antecipa interrupções futuras como outra pandemia. Embora os líderes de tecnologia no ensino superior digam que suas instituições mudaram quase metade de seus sistemas de TI para a nuvem pública, quase dois terços deles têm baixa confiança na acessibilidade e usabilidade dos dados para melhorar os processos de negócios. Normalmente, a nuvem é melhor do que as soluções locais como uma plataforma para centralizar dados-especialmente se usa soluções de software como serviço (SaaS). Mas a maioria dos líderes de tecnologia ainda não tem confiança em seus dados devido à sequência em que os sistemas se movem para a nuvem. (Consulte Anexo 3.)

Innovate education delivery. Today’s digital-native undergraduate and graduate students are driving the evolving delivery of education. Increasingly, students consider the quality of the digital experience, not just the college experience, in choosing an institution. According to a Google consumer survey presented at the 2020 Arizona State University + Global Silicon Valley Summit, 55% of 18- to 24-year-old students expect hybrid learning modalities to continue in the post-COVID-19 period. In addition, many adult learners are looking for more options that accommodate their work and family needs. Digital maturity will enable institutions to become more agile and efficient in delivering education that keeps pace with changing societal norms, responds to shifting student preferences, and anticipates future disruptions such as another pandemic.

Reducing the Gap Between Perception and Reality

The first step toward achieving digital maturity is to understand where higher education lags. Although tech leaders in higher education say that their institutions have shifted nearly half of their IT systems to the public cloud, nearly two-thirds of them have low confidence in the accessibility and usability of data to improve business processes. Typically, the cloud is better than on-premises solutions as a platform for centralizing data—especially if it uses cloud-native software-as-a-service (SaaS) solutions. But most tech leaders still lack confidence in their data because of the sequence in which systems move to the cloud.

A typical higher-education tech stack has several components. (See Exhibit 3.)

A capacidade de usar os sistemas de residência em sistemas e sistemas (aprendizagem, aprendizagem e produtividade e colaboração) e sistemas em sistemas em sistemas de sistemas de sistemas (aprendizagem e produtividade e colaboração) e em sistemas em sistemas em sistemas de sistemas (aprendizagem e produtividade e colaboração) e em sistemas em sistemas e recursos em sistemas e recursos em sistemas (aprendizagem e colaboração) e a colaboração) e os sistemas em sistemas de sistemas de energia (aprendizagem e produtividade e colaboração) e em sistemas em sistemas e recursos em sistemas (aprendizagem e colaboração) e a colaboração) e em sistemas em sistemas e recursos em sistemas (aprendizagem e colaboração). para melhorar os resultados e operações dos alunos. Em uma organização digitalmente madura, os sistemas de engajamento e sistemas de registro são otimizados para trabalhar juntos. No entanto, nossa pesquisa mostrou que as universidades estão mudando seus sistemas de engajamento para a nuvem mais rapidamente do que seus sistemas de registro. (Consulte Anexo 4.) Isso ocorre em parte porque os sistemas de engajamento tendem a ser mais fáceis de mover para a nuvem através do uso de soluções SaaS. Eficácia dos recursos digitais porque muitos sistemas herdados não foram projetados para operar em um ambiente em nuvem. Por exemplo, a maioria dos sistemas legados no local-especialmente sistemas de informação do aluno-não apoiam prontamente os esforços para fertilizar cruzamentos ou usar ferramentas digitais avançadas, como análise preditiva, aprendizado de máquina e modelos de IA. As instituições que apenas "levantam e mudam" os sistemas herdados para a nuvem podem achar mais difícil obter melhorias mensuráveis ​​na integração de dados e redução de custos. A centralização de dados e a transição para a nuvem não precisam ocorrer de uma só vez. Os líderes devem basear suas decisões sobre quais sistemas se mover, quando e como os resultados de desempenho desejados. Por exemplo, uma universidade que procura melhorar o recrutamento de perspectiva para candidato pode optar por se concentrar primeiro na transição de um sistema de CRM local para uma solução de SaaS de CRM baseada em nuvem. As informações nesse nível podem tornar os gastos com recrutamento muito mais eficientes. Como alternativa, uma faculdade interessada em melhorar a retenção pode começar migrando de um sistema de informações sobre estudantes herdados para um equivalente nativo da nuvem. A faculdade poderia então alavancar dados sobre os alunos atuais e ex-alunos para se tornarem mais proativos ao intervir com os alunos em risco (como a Universidade Estadual da Geórgia).

The mix of legacy and cloud-based systems and the pace at which specific systems migrate to the cloud can significantly affect the effectiveness of digital capabilities because many legacy systems are not designed to operate in a cloud environment. For example, most on-premises legacy systems—especially student information systems—do not readily support efforts to cross-fertilize data or to use advanced digital tools such as predictive analytics, machine learning, and AI models.

Beyond streamlining data integration, cloud-based SaaS solutions that are optimized to work in the cloud can increase scalability and flexibility and lower the total cost of ownership of IT systems. Institutions that merely “lift and shift” legacy systems to the cloud may find it harder to achieve measurable improvements in data integration and cost reduction.

Still, there is nothing wrong with incremental changes and improvements. Centralizing data and transitioning to the cloud do not need to occur all at once. Leaders should base their decisions about which systems to move, when, and how on desired performance outcomes. For instance, a university looking to improve recruitment from prospect to applicant might choose to focus first on transitioning from an on-premises CRM system to a cloud-based CRM SaaS solution. Insight at this level can make spending on recruitment much more efficient. Alternatively, a college interested in improving retention might start by migrating from a legacy student information system to a cloud-native equivalent. The college could then leverage data on current and former students to become more proactive in intervening with at-risk students (as Georgia State University did).

A transformação digital deve ser a principal prioridade do presidente

A jornada em direção à maturidade digital completa é longa, mas os líderes que articulam uma forte visão e comprometimento podem fazer isso acontecer com mais rapidez e sucesso. Para garantir que a visão ofereça um forte retorno do investimento (ROI), os líderes devem vinculá -la a necessidades específicas (recrutamento mais eficaz) e resultados (melhor retenção). As transformações digitais são uma jornada em toda a universidade, mas pequenos projetos piloto são uma boa maneira de começar. Pensar grande, mas começar pequeno, pode reduzir a resistência à mudança, criar momento positivo e levar a melhores resultados. As organizações tendem a corrigir problemas urgentes, mas adiam investimentos críticos em recursos fundamentais que levam tempo para mostrar resultados. Quase 40% dos entrevistados disseram que as prioridades concorrentes impediram sua capacidade de alcançar as melhorias da tecnologia que desejavam. Para superar esse problema, o reitor de um sistema de faculdade comunitário em todo o estado criou um plano priorizado para investimentos digitais e trouxe as pessoas certas para a mesa. O CIO do sistema universitário tornou-se co-proprietário de metas de sucesso dos alunos e participou de reuniões de liderança administrativa sênior. Dessa forma, os líderes foram capazes de incorporar os objetivos estratégicos de diferentes departamentos em um roteiro digital continuamente atualizado.

Our research highlighted a number of common organizational roadblocks found in higher education—and ways to handle them:

• Prioritizing the Urgent over the Important. Organizations tend to fix urgent problems but defer critical investments in foundational capabilities that take time to show results. Almost 40% of survey respondents said that competing priorities impeded their ability to achieve the technology improvements they desired. To overcome this problem, the provost of a state-wide community college system created a prioritized plan for digital investments and brought the right people to the table. The college system’s CIO became a co-owner of student success goals and attended senior administrative leadership meetings. In this way, leaders were able to incorporate the strategic objectives of different departments into a continually updated digital roadmap.
• tomada de decisão descentralizada. Os entrevistados relatam que, em média, de 8 a 12 líderes universitários estão envolvidos na tomada de decisões relacionadas à tecnologia. Faculdades, institutos e departamentos individuais geralmente controlam suas próprias decisões e orçamentos tecnológicos. A tomada de decisão descentralizada pode adiar grandes projetos universitários e pode criar uma colcha de retalhos de sistemas difíceis de integrar. Na década de 1990, uma grande universidade multicampo usou a frase “uma universidade, muitos lugares” para comunicar sua intenção de centralizar e integrar dados. Hoje, mais da metade dos serviços de TI da universidade está centralizada e as regras claras de governança prescrevem quais decisões devem ocorrer nos níveis da Universidade e do Departamento. Isso é importante como uma maneira de equilibrar a escala e a velocidade da tomada de decisão coordenada, preservando a autonomia e uma sensação de propriedade local. A tecnologia pode ser mais fácil de mudar do que o comportamento
• All-Too-Human Resistance to Change. Technology can be easier to change than behavior. De fato, nossos entrevistados listaram a resistência interna à mudança como uma grande barreira para a implementação de melhorias tecnológicas. No entanto, algumas universidades superaram esse problema. O corpo docente de pesquisa em uma universidade usou dinheiro para comprar e armazenar servidores em todo o campus, sem o envolvimento da função de TI. Para resolver essa ineficiência e economizar dinheiro, o CIO sugeriu a computação em pesquisa em movimento para a nuvem. Inicialmente, a equipe de pesquisa resistiu a essa opção. Portanto, o CIO identificou um membro do corpo docente bem financiado e de alto nível que estava disposto a mudar a computação para a nuvem e ajudar a convencer seus colegas de que a abordagem baseada em nuvem para computação e armazenamento era melhor para pesquisadores e para a universidade. As instituições de sucesso incentivam a equipe em várias funções a defender a visão da maturidade digital. Os pequenos projetos piloto adicionam visibilidade aos objetivos e oferecem prova de conceito quando os resultados são bons. As escolas precisam ser engenhosas para treinar e melhorar os conjuntos de habilidades digitais de seus funcionários atuais. Mais de dois terços dos líderes de tecnologia disseram que precisariam de ajuda externa para implementar melhorias em tecnologia em larga escala se realizadas hoje. A terceirização é uma solução para preencher uma lacuna de habilidades internas, mas outras soluções são possíveis. Por exemplo, o CIO de uma universidade de pesquisa estadual identificou estudantes que tinham as habilidades necessárias para construir as ferramentas necessárias de análise de dados baseadas em nuvem. Outra universidade atraiu os recém -formados a trabalhar na Universidade por alguns anos para obter experiência e certificações em nuvem. Em nossa pesquisa, 44% dos entrevistados citaram o custo de implementação como uma barreira -chave para investir em melhorias tecnológicas. Em muitos casos, no entanto, o problema subjacente é que a instituição não calculou totalmente um caso de negócios e um ROI para o investimento. Os casos de negócios para recursos digitais fundamentais devem levar em consideração medidas que se desenvolvem lentamente ou são difíceis de quantificar. Os exemplos incluem tempo e dinheiro do corpo docente economizados através da automação e operações mais eficientes, e melhores números de inscrição, retenção e graduação no tempo resultantes de melhorias na experiência do aluno.
• Internal Gaps in Digital Tech Talent. Schools need to be resourceful to retrain and improve their current employees’ digital skill sets. More than two-thirds of tech leaders said they would need external help to implement large-scale technology improvements if undertaken today. Outsourcing is one solution to bridge an internal skills gap, but other solutions are possible. For example, the CIO of a state research university identified students who had the requisite skills to build needed cloud-based data analytics tools. Another university enticed recent graduates to work at the university for a few years to gain cloud experience and certifications.
• Too Narrow a View of Institutional Value and ROl. In our survey, 44% of respondents cited implementation cost as a key barrier to investing in technology improvements. In many instances, however, the underlying problem is that the institution has not fully calculated a business case and ROI for the investment. Business cases for foundational digital capabilities must take into account measures that develop slowly or are hard to quantify. Examples include faculty time and money saved through automation and more efficient operations, and better enrollment, retention, and on-time graduation numbers resulting from improvements in the student experience.

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Em um mundo em que o ensino superior enfrenta muitos novos desafios e prioridades concorrentes, a importância de construir as capacidades digitais de uma instituição pode se perder. Embora 70% dos líderes de educação superior em nossa pesquisa considerassem os recursos digitais uma alta prioridade para sua instituição, apenas 15% a identificaram como uma de suas mais altas prioridades. As instituições que vemos liderando o Charge mostram algumas das muitas oportunidades que as transformações digitais baseadas em nuvem oferecem para melhorar os resultados, operações e pesquisas dos alunos. Uma razão é que as escolas que lutam com preocupações imediatas não têm capital ou talento para fazer grandes investimentos em seus sistemas de TI - e seu futuro digital. A outra é que a educação é um segmento relativamente pequeno do mercado de TI em comparação com serviços financeiros e saúde, por isso é uma prioridade mais baixa para os maiores fornecedores de tecnologia e atrai menos investimento. Mudar os modelos de aprendizado e negócios no ensino superior durante esse ciclo de modernização da tecnologia é uma questão de sobrevivência para alguns e uma necessidade competitiva para todos. A corrida para o aprendizado remoto por causa da pandemia aumentou o investimento digital em agendas estratégicas, mas muitas escolas ainda estão se movendo muito lentamente, por sua conta e risco. Agora é a hora das pessoas que lideram a jornada digital de sua instituição para serem mais ousadas ou interrompidas. Advisor

Yet the value of moving IT systems to the cloud, improving access to data, and using that data to improve processes is becoming increasingly clear. The institutions we see leading the charge showcase some of the many opportunities that cloud-based digital transformations offer for improving student outcomes, operations, and research.

As we have noted, higher education is digitally far behind most other industries. One reason is that schools struggling with immediate concerns don’t have the capital or the talent to make large investments in their IT systems—and their digital future. The other is that education is a relatively small segment of the IT market compared with financial services and health, so it is a lower priority for the bigger technology vendors and attracts less investment.

Digital transformation isn't just about having the latest technology. Changing the learning and business models in higher education during this tech modernization cycle is a matter of survival for some and a competitive necessity for all. The rush to remote learning because of the pandemic has elevated digital investment on strategic agendas, but too many schools are still moving too slowly, at their peril. Now is the time for the people who lead their institution’s digital journey to be bolder or be disrupted.

We would like to thank the following key contributors and supporters of this article: Melanie Gaynes, Kevin Rodriguez, Meghan McQuiggan, Allison Bailey, Renee Laverdiere, and our knowledge team.