já faz alguns anos desde que sua empresa lançou seu Orçamento baseado em zero (ZBB) esforço. Graças a um design sólido e um buy-in completo, foi um sucesso, com apenas alguns solavancos na estrada. Através de cerca de 100 iniciativas de poupança, você esculpiu ineficiências e redirecionou fundos para as prioridades de negócios da empresa. Depois que a implementação foi feita, todo mundo se perguntou: o que vem a seguir? O interesse no programa diminuiu agora, à medida que novos membros da equipe de liderança voltam sua atenção para outros desafios prementes - e os custos estão mais uma vez em ascensão.
Histórias como essa estão se tornando cada vez mais familiares. Ao longo da década passada, empresas de muitos setores adotaram o ZBB, reimaginando sua base de custos para desbloquear fundos e reinvestir no crescimento. Por um motivo ou outro, o que deveria ser uma transformação permanente, uma nova maneira de pensar e trabalhar, nem sempre se apossou. Essas empresas se perguntam como podem voltar aos trilhos. Como eles superam as iniciativas pontuais e tratam o ZBB como a nova maneira de operar?
Through our client work, we have identified four ingredients that can help companies ensure that ZBB evolves from a cost-reduction effort to a culture of cost consciousness that fuels continuous improvement over time.
From One-time Effort to Business as Usual
In the past ten years, ZBB has come a long way, from a niche cost-cutting approach to a widely adopted cost management technique with a proven ability to reduce the cost base. But few companies have tried to figure out how to sustain a zero-based transformation once the one-off measures have been completed and the implementation has run its course. Still, some have managed to integrate zero-based thinking into the fabric of their daily operations. What is the secret of their success?
We have observed that companies that derive ongoing value from their zero-based transformations, regardless of industry, organizational structure, or corporate culture, all share four practices or enabling capabilities—a mix of governance, structure, process, and behavioral changes. (See the exhibit.)
Establish a Value Creation Hub
Every enduring success story entails a ZBB “nerve center,” what we call a value creation hub, to guide the transformation. This entity, which can vary in size and structure, functions as the core ZBB governance body. It owns the company’s value creation agenda—cost performance and reinvestment—and oversees both strategic decisions and operational activities. For example, it recommends whether and how to expand ZBB scope, when and where to identify and scale new efficiency opportunities, and how costs are budgeted and monitored. The hub also owns and maintains all ZBB-related assets, including its cost taxonomy, category playbooks, spending policies, KPIs, and reporting.
Among its most critical functions, the hub administers the company’s reinvestment framework, which governs how savings are reinvested back into the business to fuel incremental growth. This framework has two key components: a set of principles on how to reinvest savings in accordance with the Estratégia de Negócios e um processo claramente definido que distingue as economias do reinvestimento, de modo que nenhum deles é comprometido. Seus princípios devem incentivar as pessoas a buscar ativamente ineficiências, a fim de realocar os fundos liberados para usos novos e inovadores. O dinheiro é reinvestido contra prioridades estratégicas (por exemplo, desenvolvimento ou aquisições de novos produtos), com base em compromissos financeiros incrementais e de acordo com as diretrizes de eficiência do ZBB.
A clear reinvestment framework is often a critical prerequisite to achieving full organizational buy-in. Its principles should incentivize people to actively pursue inefficiencies in order to reallocate the freed-up funds to new and innovative uses. Money is reinvested against strategic priorities (for example, new-product development or acquisitions), based on incremental financial commitments and in accordance with ZBB efficiency guidelines.
Few companies have tried to figure out how to sustain a zero-based transformation once the one-off measures have been completed and the implementation has run its course.
Operacionalmente, a equipe do Hub projeta e gerencia como o ZBB é integrado às atividades de negócios existentes, identificando oportunidades, gerenciando o desempenho mensal e fornecendo informações ao ciclo de orçamento anual. Vamos destacar como essas três atividades funcionam em um grande Cuidados com saúde global Empresa. Em resposta, a unidade de negócios propôs a mudança de sistemas operacionais de data center para software de código aberto, que não exigem licenças. O hub apoiou a região, validando o caso de negócios e conectando a região aos especialistas relevantes em TI, finanças e compras para garantir que a iniciativa fosse rigorosamente escopo e avaliado - e que seria escalável.
In one instance, the company’s Asia-Pacific business unit was falling short of its target in the technology category. In response, the business unit proposed shifting data center operating systems to open-source software, which don’t require licenses. The hub supported the region by validating the business case and connecting the region to the relevant experts in IT, finance, and procurement to ensure that the initiative was rigorously scoped and assessed—and that it would be scalable.
Durante a implementação, o hub garantiu que os relatórios financeiros e operacionais mensais foram atualizados para acompanhar o progresso e o impacto da iniciativa piloto. Ele incorporou esses relatórios em revisões regulares de desempenho da categoria de custo regional e global. Uma vez que o piloto e outros gostam, provaram ser bem -sucedidos em nível local, o hub tomou medidas para escalá -los e bloquear os benefícios no ciclo de orçamento anual. Ele deu aos proprietários de categorias de custos (CCOs) e suas equipes um pipeline de novas oportunidades com melhorias quantificadas e contínuas, KPIs operacionais associados e lições aprendidas. Agora, esses insumos ajudam os CCOs e as equipes globais de planejamento e análise financeira se envolvem em discussões construtivas e baseadas em fatos, permitindo que eles possam fazer os planos anuais dos proprietários de metas e do orçamento o mais sólidos de rocha. Eles desempenham um papel importante durante a fase do projeto, quando são responsáveis por desafiar os custos existentes rigorosamente, alinhar a organização sobre novas maneiras de trabalhar e, em seguida, supervisionar a implementação das iniciativas. Criticamente, as empresas bem -sucedidas da ZBB reconhecem que o trabalho do CCO não acabou quando a economia inicial foi realizada. Os CCOs e suas equipes continuam a fornecer orientação estratégica para sua categoria de custo, compartilhando as melhores práticas e promovendo a melhoria contínua, identificando e lançando regularmente um fluxo de novas iniciativas. Eles desafiam e os gastos com teste de estresse para garantir que sejam apoiados pelos fatores de custo certos. Ao fazer isso, os CCOs se tornam consultores confiáveis para os detentores de orçamento, ajudando-os a cumprir ou exceder suas metas, preencher lacunas inesperadas, mitigar anomalias e riscos e apoiar respostas rápidas a mudanças internas ou de mercado (como o impacto da Covid-19 na viagem, compra de mídia ou cadeia de suprimentos). Eles também ajudam os proprietários do orçamento a encontrar o equilíbrio certo entre eficiência e eficácia no apoio à estratégia de negócios geral.
What started out as a mitigating action eventually led to a global rollout, saving the business millions in annual IT licensing costs. Once the pilot, and others like it, proved successful at a local level, the hub took action to scale them and lock the benefits into the annual budgeting cycle. It gave cost category owners (CCOs) and their teams a pipeline of new opportunities with quantified, ongoing improvements, associated operational KPIs, and lessons learned. These inputs now help the CCOs and global financial planning and analysis teams engage in constructive, fact-based discussions, enabling them to make annual targets and budget owners’ plans as rock-solid as possible.
Empower Cost Category Owners
CCOs are tasked with managing each cost category enterprise-wide. They play an important role during the project phase, when they are responsible for rigorously challenging existing costs, aligning the organization on new ways of working, and then overseeing implementation of the initiatives. Critically, successful ZBB companies recognize that the job of the CCO is not over when the initial savings have been realized. CCOs and their teams continue to provide strategic direction for their cost category, sharing best practices and promoting continuous improvement by regularly identifying and launching a stream of new initiatives.
CCOs play a crucial role in providing ongoing support to budget owners. They challenge and stress-test expenditures to ensure that they are supported by the right cost drivers. In doing so, CCOs become trusted advisors to budget holders, helping them meet or exceed their targets, bridge unexpected gaps, mitigate anomalies and risks, and support rapid responses to internal or market changes (such as COVID-19’s impact on travel, media buying, or the supply chain). They also help budget owners strike the right balance between efficiency and effectiveness in supporting the overall business strategy.
For example, a global bens de consumo A função de marketing da empresa depende de pontos de classificação bruta (uma medida do impacto de um anúncio de TV) para identificar o ponto ideal em eficiência e eficácia. Mas o limite ideal é dinâmico e deve ser revisado quando ocorrerem mudanças - por exemplo, sempre que houver novos participantes do mercado ou alterações no comportamento do consumidor, consumo de mídia ou mix de produtos. Aqui, o CCO para marketing compararia ativamente o desempenho e trabalharia com os executivos de marketing da empresa para garantir que o dinheiro do marketing esteja gerando o retorno ideal do investimento.
CCOS também desempenham um papel importante no planejamento e orçamento. Em uma empresa automotiva global, por exemplo, os CCOs fornecem informações sobre metas específicas de categoria com base em casos de negócios; Eles são compartilhados com os proprietários do orçamento para ajudá -los a desenvolver orçamentos propostos sustentáveis, porém elásticos ", que podem ajudar os negócios a alcançar sua ambição de lucro. Então, durante o processo de orçamento real, os CCOs desafiam construtivamente os proprietários do orçamento onde quer que suas propostas se desviem dos gastos com alvo ou KPIs. Eles escolhem os CCOs para seu alto potencial e oferecem a eles a oportunidade de moldar as maneiras de trabalhar em sua categoria de custo, enquanto obtém informações sobre outras áreas da empresa.
The most advanced ZBB organizations use cost category ownership as an explicit rite of passage in leadership development. They handpick CCOs for their high potential and give them the opportunity to shape the ways of working in their cost category while gaining insight into other areas of the company.
Still, some companies have managed to integrate zero-based thinking into the fabric of their daily operations.
Assim, além de gerar e sustentar a economia, o papel do proprietário da categoria contribui para o planejamento da sucessão, permitindo que as empresas preparem a próxima geração de líderes. As empresas usam explicitamente a propriedade da categoria como um mecanismo para descobrir novos talentos executivos e fornecer às pessoas nessas funções uma plataforma para demonstrar e desenvolver suas capacidades. Em muitos casos, uma passagem bem -sucedida, pois a CCO abre novos passos de carreira internos e/ou a oportunidade de ingressar na equipe executiva alguns anos depois.
Apply a Category Lens to Performance Management
A transparência de custo é uma pedra angular do ZBB, e não apenas porque suporta a tomada de decisão objetiva e mais informada. Também permite que os líderes equilibrem as compensações e acompanhem o impacto de suas decisões orçamentárias. Além disso, ajuda as empresas a identificar oportunidades de eficiência e abordar questões desde o início, antes de crescerem fora de controle. Para manter a transparência dos gastos forenses, as empresas de sucesso ingravam o pensamento da categoria de custo em seus processos e sistemas de planejamento, orçamento e relatórios de desempenho. Portanto, além de ter uma visão de centro de custo, eles também aplicam uma lente de categoria a todos os tipos de gastos.
Esta lente de categoria é ativada de quatro maneiras.
Targets are aligned to business strategy and are tangible, yet stretchy. Os líderes ZBB usam vários mecanismos para aumentar continuamente a fasquia no processo de planejamento anual. Além de dimensionar novas oportunidades ao longo do ano, muitas empresas também realizam oficinas anuais do Challenger, onde os especialistas em categoria identificam e quantificam novas idéias ou avaliam idéias que foram adiadas. Com base nesses insights, a equipe da CCO fornece orientação estratégica e ajuda os negócios a definir metas apropriadas específicas da categoria. Durante o orçamento, a equipe da categoria de custo desafia construtivamente os proprietários do orçamento a garantir que as economias sejam totalmente incorporadas aos orçamentos e sejam suportadas pelos drivers de custo certos.
Category-specific reporting is made simple, accessible, and timely. Os adotantes do ZBB bem -sucedidos entendem que, para que as pessoas em todos os níveis adotem a nova maneira de trabalhar, é vital manter o processo o mais simplificado possível sem comprometer a granularidade das informações que o ZBB fornece. Normalmente, isso envolve a criação de painéis de autoatendimento baseados na Web e automatizando a produção de relatórios. Esses relatórios específicos da categoria são então incorporados em revisões mensais de desempenho. Os resultados financeiros são apresentados no contexto, com KPIs operacionais de apoio que mostram padrões de gastos, limiares de eficácia (métricas de ROI) e fatores funcionais. Um relatório contextualizado fornece transparência sobre a causa de quaisquer variações, favoráveis ou adversas. Dessa maneira, dá aos tomadores de decisão que a economia é sustentável se vier dos lugares certos - e oferece a oportunidade de resposta rápida, se não forem. Um declínio no custo total pode parecer positivo, mas não se chegasse à custa de estimular as vendas. A execução de anúncios mais curtos ou menores pode correr o risco de prejudicar a mensagem, o que também prejudicaria as vendas e, eventualmente, frustraria o crescimento.
Reporting focuses on spending effectiveness, not just efficiency. In order to serve as the single version of truth for the entire business, reporting must focus on balancing efficiency and effectiveness. Financial results are presented in context, with supporting operational KPIs that show spend patterns, effectiveness thresholds (ROI metrics), and functional drivers. A contextualized report provides transparency about the cause of any variances, whether favorable or adverse. In this way, it gives decision makers confidence that savings are sustainable if they are coming from the right places—and provides the opportunity for rapid response if they are not.
For example, a global retailer’s monthly media buying report would show the total cost from the P&L, operational KPIs (such as length of ad versus target, total number of spots, and impact on reach), and commercial KPIs (such as actual versus forecasted sales). A decline in total cost might seem positive, but not if it came at the expense of spurring sales. Running shorter or fewer ads could risk undermining the message, which would also hurt sales and eventually thwart growth.
CCO teams support the business to review performance and achieve plans. À medida que a empresa começa a revisar o desempenho por meio de uma lente de categoria, as equipes da CCO são responsáveis por fornecer suporte e insight específicos para categoria. As equipes da CCO monitoram métricas financeiras e operacionais, investigam variações e sugerem mitigação de ações quando necessário. Eles também compartilham práticas líderes e instigam novas iniciativas de eficiência para suas categorias, permitindo assim que o negócio seja executado contra o plano. Os incentivos e mensagens adequados devem ser implementados e reforçados, e devem ser adaptados à medida que as pessoas ganham familiaridade e experiência com o programa e processos e enfrentam novos desafios. A narrativa deve ser simples, ousada, urgente e irrevogável. Ele deve explicar claramente a necessidade de consciência de custo e como permite a estratégia da empresa. O caso da mudança deve ser traduzido em ações tangíveis que se aplicam ao trabalho diário dos funcionários. Através do treinamento, manuais, auxílios de emprego e mudanças de processo, eles podem ver o que está nele para eles.
Instill Cost Consciousness Throughout the Organization
Instilling a cost-conscious mindset and behaviors in employees is the hardest, and perhaps the most important, building block of culture change. The proper incentives and messaging must be put in place and reinforced, and they must be adapted as people gain familiarity and experience with the program and processes and confront new challenges.
All successful zero-based transformations start with a compelling case for change that captures the hearts and imagination of employees. The narrative should be simple, bold, urgent, and irrevocable. It should clearly explain the need for cost consciousness and how it enables the company strategy. The case for change must then be translated into tangible actions that apply to employees’ day-to-day work. Through training, playbooks, job aids, and process changes, they can then see what’s in it for them.
Empresas que obtêm valor contínuo de suas transformações baseadas em zero compartilham uma mistura de mudanças de governança, estrutura, processo e comportamento.
Incentivos executivos e metas de desempenho organizacional precisam promover explicitamente a consciência de custos para garantir que os comportamentos corretos sejam reconhecidos e recompensados. Isso também garante que as metas de desempenho da unidade de negócios estejam alinhadas com a estratégia geral e que quaisquer compensações multifuncionais sejam refletidas nas unidades afetadas por meio de KPIs compartilhados.
Líderes da organização desempenham um papel crítico no avanço da mudança cultural. Eles consistentemente articulam a narrativa e atuam como modelos para viver e respirar a mudança. Eles tomam ações simbólicas e se comunicam sinceramente com os funcionários sobre suas mudanças individuais - por exemplo, realizando reuniões virtuais e adotando uma rotina de trabalho híbrida e buscando consistentemente uma lógica estratégica (e justificativa econômica) para eventos e patrocínios. A adesão às novas maneiras de trabalhar, bem como a melhoria contínua, só pode ser sustentada se os comportamentos certos forem infundidos no DNA organizacional. Eles incorporam a mentalidade e o comportamento desejados em todas as etapas do ciclo de vida dos funcionários, desde as descrições e o recrutamento do trabalho até o treinamento, o gerenciamento de desempenho e os critérios de promoção. Tendo ocupado uma posição de CCO por 24 meses, pode ser um critério essencial para a promoção para uma posição de liderança global. As organizações emitem comunicações regulares e sucintas para manter o impulso. Eles celebram sucessos e exibem os melhores comportamentos da categoria, compartilhando histórias e gratificantes exemplos. Eles também vinculam explicitamente o sucesso da ZBB à estratégia de negócios, mostrando as maneiras tangíveis pelas quais a ZBB está ajudando a empresa a alcançar seus objetivos. Por fim, as empresas de sucesso entendem que é essencial facilitar a mudança em todos os níveis, de executivos seniores a funcionários da linha de frente. Isso significa identificar intervenções fundamentais que impulsionam mudanças duradouras, como o treinamento de pessoal de marketing para considerar os KPIs de eficiência e eficácia ao planejar, ajudar a aquisição a medir o verdadeiro impacto dos KPIs no P&L e apoiar o RH na concepção de estruturas de desempenho que recompensam os comportamentos corretos. Somente abordando mentalidades e comportamentos individuais nesses níveis, uma empresa pode incorporar a consciência de custos no centro de sua cultura. Aqui, o ZBB desempenha um papel crítico. Ao tomar as quatro medidas descritas acima, as empresas podem garantir que suas transformações baseadas em zero se enraizam, vão além das iniciativas pontuais para sustentar a mudança e incutir uma cultura de consciência de custo em toda a organização. Jan Mueller
Successful ZBB organizations go a step further to define, encourage, and incentivize cost consciousness in every aspect of their HR processes. They incorporate the desired mindset and behavior across all stages of the employee life cycle, from job descriptions and recruitment to training, performance management, and promotion criteria. Having held a CCO position for 24 months could be a key criterion for promotion to a global leadership position.
In addition, companies deploy accessible, high-impact communications and change management techniques to advance culture change. Organizations issue succinct, regular communications to maintain momentum. They celebrate successes and showcase best-in-class behaviors by sharing stories and rewarding exemplars. They also explicitly tie ZBB success to business strategy, showing the tangible ways that ZBB is helping the company realize its goals. Finally, successful companies understand that it’s essential to facilitate change at every level, from senior executives to frontline employees. That means identifying pivotal interventions that drive lasting change, such as training marketing personnel to consider efficiency and effectiveness KPIs when planning, helping procurement measure the true impact of KPIs on the P&L, and supporting HR in devising performance frameworks that reward the right behaviors. Only by addressing individual mindsets and behaviors at these levels can a company embed cost consciousness at the core of its culture.
In this fast-moving digital era, companies with forensic spend transparency and the ability to rapidly optimize and reallocate resources are best positioned to seize opportunity, disrupt, and forge ahead confidently with their business strategy. Here, ZBB plays a critical role. By taking the four measures described above, companies can ensure that their zero-based transformations take root, move beyond one-off initiatives to sustain the change, and instill a culture of cost consciousness throughout their organization.
