O CFO como o arquiteto da transformação baseada em zero

Nos últimos dez anos, o Papel do Diretor Financeiro evoluiu dramaticamente. Enquanto, no passado, o CFO tinha um mandato para manter orçamentos e despesas alinhados com a lucratividade, hoje seu papel é determinar a proposta de valor de todas as atividades financeiras. À medida que o mundo enfrenta uma era de mudança e revolta sem precedentes, é mais importante do que nunca para o CFO atuar como arquiteto de valor para garantir que uma empresa seja resiliente o suficiente para prosperar em momentos em que o inesperado está se tornando a norma.

Uma área na qual o CFO pode desempenhar um papel mais estratégico por meio de uma transformação baseada em zero (ZBT). A partir da década de 1970, as empresas usaram Orçamento baseado em zero Para redefinir sua base de custos e estrutura. Embora todo o orçamento baseado em zero seja transformacional, as empresas agora precisam de uma maneira mais sustentável e mais sustentável de realocar custos, para que possam redirecionar dinamicamente os fundos para suas prioridades mais estratégicas. Esta é uma transformação baseada em Zero, liderada por CFO, que trata todas as despesas como investimentos em estratégia corporativa e necessidades futuras, em vez de definir alocações de acordo com os centros de desempenho e energia anteriores. Essa abordagem orçamentária constrói resiliência e agilidade apenas se for vista como uma mudança permanente; Uma transformação cultural em vez de uma iniciativa única.

tal Transformação Requer um esforço em toda a empresa para determinar quais serão as necessidades futuras. É necessário que um executivo de nível C seja responsável por quebrar os silos existentes e criar uma estratégia clara de como a empresa financiará seu crescimento futuro. Ninguém está melhor posicionado para realizar essa visão do que o CFO. Este é o executivo que pode determinar e articular as razões para mudar os orçamentos de uma divisão para outra, remodelar o P&L para o que vem a seguir e modificar os incentivos que levaram à maneira como a organização gastou e economizou dinheiro no passado. O CFO do futuro será um árbitro de como a organização gerará valor e manterá seu crescimento sustentável por meio de quaisquer interrupções e condições econômicas a seguir. No entanto, vimos repetidamente que essa abordagem "Slash and Burn" pode ser prejudicial a longo prazo. As empresas adiarão o investimento em crescimento futuro, às vezes reduzindo as despesas de manutenção para que equipamentos ou serviços se tornem menos eficientes. Então, quando a perspectiva se torna mais brilhante, pode haver financiamento insuficiente para se reconstruir. A transformação baseada em zero é uma abordagem muito mais a longo prazo para garantir que a inovação e o crescimento possam ocorrer em qualquer circunstância econômica.

Transforming to Build Resilience

The traditional approach to uncertainties and rising costs would be for the CFO to launch an aggressive cost-cutting initiative in which nearly every business unit has to downsize and lower expectations. However, we’ve seen over and over again that this “slash and burn” approach can be damaging over the longer term. Companies will hold off on investment in future growth, sometimes cutting back on maintenance expenditures so that equipment or services become less efficient. Then when the outlook becomes brighter, there may be insufficient funding to rebuild.

Increasingly, the CFO’s job is to assure that this scenario doesn’t happen. Zero-based transformation is a far more long-term approach to assuring that innovation and growth can take place in any economic circumstance.

Como administrador de valor e gerente de risco, um CFO está acostumado a monitorar tendências inflacionárias e entender a exposição da empresa. Em um momento de aumento dos custos, o CFO tem várias alavancas para proteger contra a inflação. Isso inclui fazer ajustes no portfólio, avaliar o impacto da base de custos, reduzir as despesas de capital, incorporar uma estratégia de hedge de inflação, ajustar estratégias de preços e economizar em despesas. Todas essas táticas e mais devem ser abordadas por uma transformação baseada em zero. (Veja a Figura 1.) Não deve ser uma iniciativa de corte de custos rápido, mas uma maneira transformadora e sustentável de gerenciar custos, para que o negócio esteja pronto na próxima vez que for atingido por um choque externo. O alcance do ZBT vai muito além das despesas indiretas para uma revisão abrangente de toda a base de custos e estrutura de P&L. Estes podem incluir novos recursos,

However, while inflation is top of mind right now, CFOs should view this transformation as an opportunity to do much more. (See Exhibit 1.) It should not be a quick cost cutting initiative, but rather a transformative and sustainable way to manage costs so that the business is ready the next time it’s hit with an external shock. The reach of ZBT goes well beyond indirect expenses to a comprehensive review of the entire cost base and P&L structure.

A ZBT should address how the organization will invest in strategic priorities across the enterprise. These might include new capabilities, Transformação digital , Resiliência da cadeia de suprimentos, ambições de zero líquido e iniciativas ambientais, sociais e de governança (ESG). Por exemplo, no setor de petróleo e gás, há a necessidade de manter a lucratividade dos negócios atuais, liberando fundos para investir na transição para novas fontes de

Setting a balance between investment, growth, and margin improvement is a significant challenge for any organization, no matter how high performing it is now. For example, in the oil and gas sector there is the need to maintain current business profitability while freeing up funds to invest in the transition to new sources of Energia . No Mercados industriais Setor, a pandemia Covid-19 ressaltou a necessidade de investir na cadeia de suprimentos para aumentar a resiliência e mitigar futuras interrupções em massa. Cada um desses setores enfrenta aumento da pressão de diferentes atores, incluindo consumidores, governos e investidores ativistas, para adotar a sustentabilidade em seus produtos, operações e serviços. Pós -Covid, o CFO precisará identificar as alterações de custo que agora são estruturais, como a reconfiguração da cadeia de suprimentos para mitigar as interrupções futuras, versus custos que são artefatos temporários da pandemia, como limpeza aprimorada e requisitos de PPE. A otimização da estrutura de custos significará garantir que existem funções de suporte para determinar rigorosamente o valor que cada despesa é entregue. Se uma organização despojou recentemente uma linha de negócios, a transformação pode ser um meio de retirar os custos legados que permanecem mesmo depois que a unidade de negócios se for. O ZBT também pode ajudar a gerenciar o ativismo dos acionistas quando uma empresa precisa demonstrar que está em andamento uma estratégia para obter lucros mais altos. Isso é uma questão de examinar a lógica de todos os custos em termos de relação entre preço e quantidade, incluindo os fatores de custos de demanda e como o número de unidades é determinado em comparação com o custo da oferta e como a taxa unitária é determinada. Ele descobre os detalhes por trás das alocações funcionais, como custos centralizados, como RH, finanças e custos de TI, que afetam o orçamento das unidades de negócios. Custos como esses geralmente não têm transparência e, consequentemente, impulsionam o comportamento não intencional dos funcionários que usam mais da alocação, porque parece ser "livre". O objetivo é criar um novo nível de transparência e entendimento que ficará claro para a divisão financeira e para os negócios como um todo, possibilitando assim dobrar a curva de custo entre preço e quantidade e transformar P&L de maneira sustentável. Trará uma nova abordagem para a maneira como todos os custos são determinados e aprovados. O CFO ficará de olho em maneiras de criar resiliência futura, alocando orçamentos para áreas onde há a maior expectativa de inovação e crescimento. Isso normalmente exige estabelecer um escritório de captura de valor (VCO) que se torna um centro central de relatórios e rastreamento relatando ao CFO, de forma permanente. A Divisão Financeira precisará se afastar de exercícios orçamentários tediosos e para a realização de informações sobre conversas orientadas a trocas e geração de valor. Será mais importante do que nunca para os profissionais de finanças se sentirem confortáveis ​​em analisar novas fontes de dados, utilizando ferramentas de planejamento dinâmico, desenvolvendo e compreendendo cenários de negócios e suas implicações, quantificando o impacto e comunicando suas descobertas com a liderança da empresa. Em particular, a organização precisará de um CFO cujos talentos não técnicos incluam a capacidade de comunicar o objetivo e o valor da transformação em toda a organização, colaborarem multifuncionalmente para garantir que a estratégia funcione e construir o entusiasmo em torno da geração de valor. baseado." Alguns resistirão à idéia de fazer as coisas de maneira diferente. E todos reconhecerão que, se os gastos forem realinhados, certas unidades de negócios serão reduzidas ou eliminadas e os empregos redundantes.

In leading a transformation that will keep investment, growth, and margins balanced in a sustainable way, a CFO will need to determine how the transformation will fundamentally reset the company’s cost base. Post COVID, the CFO will need to identify the cost changes that are now structural, such as supply chain reconfiguration to mitigate future disruptions, versus costs that are temporary artifacts of the pandemic, such as enhanced cleaning and PPE requirements. Cost structure optimization will mean assuring that there are support functions in place to rigorously determine the value that each expenditure stands to deliver.

For example, if a company has recently made an acquisition, ZBT becomes the lever to fully integrate the acquisition, increasing both the likelihood of realizing deal synergies and the pace at which it happens. If an organization has recently divested a line of business, the transformation can be a means to strip out legacy costs that remain even after the business unit is gone. ZBT can also help manage shareholder activism when a company needs to demonstrate that a strategy for achieving higher profits is underway.

A zero-based transformation will allow the CFO to gain clarity on the fundamental profitability drivers of the company now—a process that should be reexamined and challenged every year. This is a matter of examining the logic of all costs in terms of the relation between price and quantity, including the drivers of demand cost and how the number of units is determined versus the supply cost and how the unit rate is determined.

The analysis of what drives profitability will bring visibility to hidden costs that are not readily understood by the organization. It uncovers the detail behind functional allocations, such as centralized costs such as HR, finance, and IT costs, that impact the budget of the business units. Costs like these are typically lack transparency and consequently drive the unintentional behavior of employees using more of the allocation because it appears to be “free.” The goal is to create a new level of transparency and understanding that will be clear to both the financial division and the business as a whole, thereby making it possible to bend the cost curve between price and quantity and transform P&L in a sustainable way.

Although the directives should come from the CFO and the financial team, a zero-based transformation will have a resounding impact across the entire organization. It will bring a new approach to the way all costs are determined and approved. The CFO will keep a constant eye on ways to build future resilience by allocating budgets to areas where there is the most expectation of innovation and growth. This typically requires establishing a Value Capture Office (VCO) that becomes a central reporting and tracking center reporting to the CFO, on a permanent basis.

There will also be a need for new capabilities, many of which are “softer” skills not traditionally core to finance. The finance division will need to shift away from facilitating tedious budgeting exercises, and toward conducting insights-driven conversations around tradeoffs and value generation. It will be more important than ever for finance professionals to be comfortable with analyzing new sources of data, utilizing dynamic planning tools, developing and understanding business scenarios and their implications, quantifying impact, and communicating their findings with the company’s leadership. In particular, the organization will need a CFO whose nontechnical talents include the ability to communicate the purpose and value of the transformation throughout the organization, collaborate cross-functionally to assure that the strategy works, and build enthusiasm around value generation.

Delivering the Message and Building Momentum

It is always a challenge to win the staff of an organization over to changes, perhaps especially when the program begins with the term “zero based.” Some will resist the idea of doing things differently. And everyone will recognize that if spending is going to be realigned, certain business units are going to be reduced or eliminated and jobs made redundant.

O CFO deve trabalhar em estreita colaboração com o CEO, o diretor de RH e toda a equipe de liderança executiva para garantir que a mensagem de "por que estamos embarcando em uma jornada de transformação baseada em zero" é clara para toda a organização desde o início. Descobrimos que há três pontos-chave a serem entregues na apresentação de uma transformação bem-sucedida e liderada por CFO:

• Não é apenas Outro Programa de corte de custos. Mesmo em empresas que foram submetidas a rodadas anteriores de redução de custos, este programa desbloqueará um novo valor por meio de uma revisão mais abrangente da P&L. Pensar na própria transformação baseada em zero evoluiu significativamente de exercícios orçamentários estreitamente focados para uma transformação de negócios abrangente e mudanças culturais. (Veja a Figura 2.) Sob esse novo modo de pensar, todos os custos são vistos como opções de investimento, em vez de simplesmente algo que deve ser minimizado. A transformação mudará os comportamentos e a mentalidade da empresa, incutindo uma cultura e capacidade sempre conscientes de custos.
• It is a business-led effort, not one determined by the finance division. Embora normalmente é defendido e patrocinado pelo CFO, um ZBT envolve toda a organização e exige propriedade universal de decisões e resultados. Em última análise, é um esforço totalmente coordenado entre líderes empresariais, partes interessadas e especialistas em toda a organização. Em vez disso, eles participarão da otimização de todo o P&L da empresa, mesmo que seja às custas de sua própria área de responsabilidade. A mudança exigirá uma revisão de incentivos e métricas para impulsionar o comportamento e os resultados desejados. O novo sistema precisará garantir que os indivíduos não sejam penalizados por contribuir com um resultado positivo líquido para a empresa geral. As equipes de liderança precisarão examinar não apenas o que a organização gasta, mas também o que faz operacionalmente. Por exemplo, os líderes da empresa podem examinar um conjunto padrão de relatórios, analisando como eles servem ao público pretendido, objetivo e resultados para determinar a utilidade dos relatórios. transformação. Inevitavelmente, a transformação será dolorosa para os funcionários cujas funções não têm um lugar na nova proposta de valor. Em alguns casos, as equipes financeiras podem achar necessário realocar e reafirmar unidades de negócios inteiras. Ao recorrer, reimplementação de talentos e trabalho remoto são opções viáveis ​​e que melhoram o valor, o CFO pode e deve trabalhar com outros líderes seniores para investir nos membros da força de trabalho existente que têm o potencial de contribuir para o crescimento futuro. para certos grupos de funcionários. O CFO é geralmente acusado de se tornar o patrocinador e campeão de uma equipe de proprietários de categorias de investimentos (OICs) que são nomeados para liderar o desenvolvimento de iniciativas em cada área de custo. Esta é uma expansão do papel anteriormente conhecido como proprietários de categoria de custo e que é fundamental para o sucesso da transformação.
• It is a purposeful transformation in which the organization is going to be re-wired. It will no longer be good enough for leaders to optimize their individual P&L; instead, they will participate in optimizing the company’s entire P&L, even if it’s at the expense of their own area of responsibility. The change will require an overhaul of incentives and metrics to drive the desired behavior and outcomes. The new system will need to ensure that individuals are not penalized for contributing to a net positive result for the overall company. The leadership teams will need to scrutinize not just what the organization spends but also what it does operationally. For example, the company’s leaders might examine a standard set of reports, looking at how they serve the intended audience, purpose, and outcomes in order to determine the reports’ utility.

Changing priorities that affect the workforce are generally seen as the downside of a strategic transformation. Inevitably, the transformation will be painful for employees whose roles do not have a place in the new value proposition. In some cases, the financial teams might find it necessary to relocate and re-staff entire business units. When retraining, talent redeployment, and remote work are viable and value-enhancing options, the CFO can and should work with other senior leaders to invest in those members of the existing workforce who have the potential to contribute to future growth.

While it won’t be possible to ease the pain for everyone, CFOs should be aware—and make the entire organization aware—that a zero-based transformation also presents a unique opportunity to create significant upside for certain groups of employees. The CFO is generally charged with becoming the sponsor and champion of a team of investment category owners (ICOs) who are appointed to lead the development of initiatives in each cost area. This is an expansion of the role formerly known as cost category owners and one that is critical to the success of the transformation. Proprietários de categoria de investimento são catalisadores para gerenciamento de mudanças. O ICOS desafiar o status quo e trabalhar com os gerentes de unidades de negócios a descobrir oportunidades de valor de mineração, responsabilizar os proprietários do orçamento e promover a mentalidade certa. É um papel "mais um" para esses indivíduos, além de seu papel diário regular, mas é uma tarefa de alto nível e, portanto, cobiçada. As ICOs têm interações regulares diretamente com a equipe de gerenciamento, o que significa que o indivíduo tem exposição incomparável à liderança e visibilidade sênior da empresa em vários negócios e funções. Cada OIC permanece em seu papel por aproximadamente dois anos.

In many companies, the CFO and other senior managers handpick financial professionals from one to three levels below the C-suite to act as ICOs. It is a “plus one” role for these individuals, in addition to their regular day-to-day role, but it is a high-profile assignment and therefore a coveted one. ICOs have regular interactions directly with the management team, which means the individual has unparalleled exposure to the company’s senior leadership and visibility across multiple businesses and functions. Each ICO remains in their role for approximately two years.

With the responsibilities and exposure that come with the assignment, at many companies the ICO role has become a training and proving ground for future leaders and a key element of succession planning—within the finance function but also in other business areas. We have seen some highly successful transformations in which the CFO designs the ICO role to be a career accelerator for select employees. In these cases, the company provides extensive training, which is in itself an investment in identifying and developing top talent that might have otherwise been overlooked. At several global consumer products companies, we have seen the CFOs create ongoing ICO training programs that invite internal candidates to apply. The need for ICOs will be continuous, so it is important that companies continue to develop the talent pipeline for roles that are still quite new in many companies.

Making the zero-based transformation the CFO’s signature program is critical to getting the transformation formula right. The CEO defines the vision and is focused on the future of the company. Other members of the executive team are focused on their respective domains: the CHRO on talent and culture, the COO on supply chain and production, the CMO on brand strategy. But the CFO is the one senior leader who truly takes an across-the-board view of the organization and can link corporate strategy to investment priorities and investment priorities to funding sources. The CFO also has the ability to create funding sources through rigorous management of P&L.

Even when a CEO institutes cultural changes in the face of, say, an acquisition threat or other risks, the CFO’s leadership becomes critical to building—and sustaining—the momentum behind new spending and investment strategies. Organizations that design a CFO-led transformation with top-to-bottom alignment tend to outperform those that view the program as a project to complete rather than a truly transformational effort.

In one successful transformation, a global food group had experienced a decade plus of inorganic growth, largely through acquisitions. The company had greatly expanded its scale and geographic reach, but the acquisitions had added complexity and inefficiencies that led to slower growth, flat profits and an inconsistent cultural identity. In the year before the company embarked on a zero-based transformation, the CEO began a process of implanting a common performance management approach that stressed accountability of the individual for results and an ownership culture.

The transformation, however, became the mechanism to further break down silos and demonstrate the power of taking a cross-enterprise view. The CFO led the ZBT agenda in partnership with the CHRO to ensure that the messaging and purpose were explicitly linked with the cultural transformation. For the first time, the entire company had a single, globally consistent view of its cost base. It quickly became apparent there were duplicated costs and inefficient structures. The CEO and CFO championed a cost-efficient ownership mentality and reinvested a minimum of 50% of the value achieved back into the organization in the form of brand and asset investments.

Early in the program, the executive leadership team hand-selected a group of ICOs. Each ICO built their own global, cross-functional working teams to investigate opportunities and develop executable initiatives. They sought feedback from client teams with support from an outside consultant, thereby establishing trust and buy-in throughout the organization in a way that might not have happened had they simply brought in an outside consultant to give them recommendations. With alignment on the initiatives throughout the organization, silos melted away and the teams were able to identify significant value—13% of the total nonproduction cost base—to fuel the company’s strategic priorities.

In another case, a global mining company had attempted to cut its way to greater profitability for five years. With limited transparency in its cost structure, the company conducted a massively labor-intensive annual budgeting process that led to under-investment in its physical assets and workforce. Instead of giving a boost to EBIT, the continuous cutbacks actually ended up inflating the cost base, in part because the company had been deferring much needed maintenance on assets, so the assets became less reliable.

O CFO lançou uma transformação baseada em zero para criar mais transparência de custo, a fim de identificar oportunidades de valor e quebrar o ciclo de reduções de orçamento de cima para baixo. As equipes financeiras começaram a examinar os custos em várias linhas de negócios complexas por meio de uma lente de categoria de custo. Como resultado, eles foram capazes de desenvolver benchmarking interno entre operações e também com fontes externas. A abordagem colaborativa permitiu aos funcionários sentir um forte senso de propriedade quando se tratava de áreas de oportunidade de crescimento. As equipes financeiras desenvolveram novos modelos de orçamento que vinculavam explicitamente os planos de produção de minas a principais fatores de custo. Por fim, a empresa conseguiu identificar mais de US $ 300 milhões em valor que poderia ser investido de maneiras que aumentassem o volume de produção e aumentariam o EBIT. Descobrimos que as empresas mais bem -sucedidas em encenar esse tipo de transformação o apresentam através de quatro fases distintas, cada uma das quais se baseia no anterior.

Phasing in the Transformation  

It typically takes 18 to 24 months to fully realize the changes and the value from a zero-based transformation. We have found that the companies that are most successful at staging this kind of transformation introduce it through four distinct phases, each of which builds on the previous one.

The transformation begins with a transparency and ambition setting phase. Neste momento O CFO e a equipe de finanças começam a compilar e coordenar a análise de dados de nível forense. A visão financeira dos dados é emparelhada com dados operacionais para criar uma imagem completa dos custos e drivers de custo.

Fase 2 é a fase Fase de identificação de valor. É nesta fase que as OICs são nomeadas para impulsionar o processo de identificação de valor. O desempenho da unidade de negócios é realinhado para garantir que as trocas multifuncionais sejam gerenciadas por meio de indicadores de desempenho compartilhados. Novas rotinas de governança são definidas, as métricas são realinhadas e novas práticas para trabalhar em silos são introduzidas. Inscreva -se This is a business-led effort supported by the finance and procurement divisions, aimed at generating specific initiatives and opportunities. It is in this phase that ICOs are appointed to drive the value identification process.

Phase 3 is the execution enablement phase. The CFO begins overseeing the construction of implementation plans throughout the company and sets up the Value Capture Office. Business unit performance is realigned to ensure that cross-functional tradeoffs are managed through shared key performance indicators. New governance routines are defined, metrics are realigned and new practices for working across silos are introduced.

Fase 4 é o Implementação e fase de sustentação. Com o CFO orientando o esforço, toda a organização começa a operar com métricas recém-designadas, novas maneiras de trabalhar e um sistema que continua a se adaptar aos cenários internos e externos que se desenrolam. Como resultado, o processo de orçamento deve se tornar muito menos um exercício de vitória/perda e mais um processo flexível no qual os fundos são implantados nas áreas que demonstraram a maior necessidade operacional e valor estratégico. Em vez de olhar para trás em como as atividades financeiras da organização o serviram no passado, o CFO agora deve esperar e ser o tomador de decisão sobre gastos futuros para gerar valor. Patrick Franks At this point the company begins the full implementation of new ways of budgeting and planning, tracking value and instilling the culture of cost consciousness. With the CFO guiding the effort, the whole organization begins operating with newly designated metrics, new ways of working and a system that continues to adapt to the internal and external scenarios that unfold.

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When zero-based transformation is done right, a CFO gains greater agility to steer the company through disruptions and quickly adjust spending patterns to achieve the strongest impact. As a result, the budgeting process should become much less of a win/lose exercise and more of a flexible process in which funds are deployed to the areas that have demonstrated the greatest operational need and strategic value. Instead of looking back at how the organization’s financial activities have served it in the past, the CFO now must look forward and be the decision maker on future spending to generate value.