O agente de mudança todas as necessidades de transformação de P&L

Leaders understand that any successful transformation depends almost entirely on effective Gerenciamento de mudança . O programa mais impecavelmente projetado não vale muito sem os líderes certos para reunir pessoas ao seu redor, fazer isso acontecer e mantê -lo na frente e no centro.

então é com Orçamento baseado em zero (ZBB), a transformação que envolve desafiar como os recursos são gastos e realocando -os para promover a agenda de crescimento e inovação da empresa. Como qualquer transformação, o sucesso de um programa ZBB depende da equipe por trás dele - uma equipe que deve estar totalmente envolvida em todas as etapas para fazer do ZBB um processo orgânico gerado pela mentalidade, em vez de um programa imposto pela Fiat. O ZBB prospera quando sua lógica é clara e a organização está a bordo da estratégia. Em um Artigo anterior , Exploramos a alavanca de contexto que as empresas empregam para moldar seu ambiente e, por sua vez, os comportamentos e a mentalidade que fazem o ZBB funcionar. De longe, o fator mais importante é o proprietário da categoria de investimento (OIC). O ICOS desafiar os custos existentes para garantir que sejam baseados nos motoristas certos. Eles também ajudam os proprietários do orçamento a encontrar um equilíbrio entre eficiência e eficácia no apoio à estratégia geral de negócios. Neste artigo, exploramos o papel da OIC, demonstrando como ela dá tração e sustentabilidade do ZBB e podem servir como um terreno provável para os líderes promissores.

Each ICO (formerly called cost category owner) manages a dedicated cost category across the enterprise. ICOs challenge existing costs to ensure they are based on the right drivers. They also help budget owners strike a balance between efficiency and effectiveness in supporting the overall business strategy.

In every aspect of a ZBB program, ICOs apply their fresh perspective to challenge the status quo, working with teams to uncover opportunities for mining value, holding budget owners accountable, and fostering the right mindset. In this article, we explore the role of the ICO, demonstrating how it gives ZBB traction and sustainability and can serve as a proving ground for up-and-coming leaders.

quem e o que é uma OIC?

Os esforços de ZBB mais bem -sucedidos criam novos papéis, responsabilidades e processos para promover uma cultura de consciência de custo. A função da OIC não é apenas central para o programa ZBB em termos operacionais, é também o portador padrão - o catalisador - para gerenciamento de mudanças. As ICOs sustentam o momento do ZBB para garantir que o orçamento seja refinado continuamente e alinhá -lo com a estratégia geral da empresa. Eles são acusados ​​de emprestar uma perspectiva externa, uma maneira não tradicional de visualizar custos-uma baseada na fonte de gastos, não em cujo P&L é atingido. Assim, as ICOs avançam na mudança significativa da mentalidade que é tão central para o ZBB. (Veja o Anexo 1.) As ICOs não têm responsabilidade real de P&L; Isso permanece com líderes regionais, funcionais e de unidades de negócios. Assim, as ICOs são capazes de ver o negócio através de uma nova lente. Sua objetividade lhes permite desafiar os gastos e suposições atuais, responsabilizando os proprietários de P&L e colaborando com outras pessoas em toda a empresa para desenvolver hipóteses sobre alavancas de valor. Pela primeira vez, alguém está em posição de questionar por que o gasto é como é. As ICOs podem promover uma visão de mente ampla das oportunidades de investimento e, dessa maneira-por cima-as compras podem validar, priorizá-las e implementá-las. dinheiro. Ao mesmo tempo, as ICOs promovem uma cultura aberta e sem culpa, atribuindo ineficiências passadas a fatores sistêmicos. Ao reforçar as mentalidades sem culpa e propriedade-juntamente com a tomada de decisão orientada a dados-ajuda a cultivar a transparência que é a pedra angular do sucesso do ZBB.

But it’s a role that is often misunderstood at first. ICOs sustain ZBB momentum to ensure the budget is continuously refined and to align it with overall company strategy. They are charged with lending an outside-in perspective, a nontraditional way of viewing costs—one based on the spending source, not on whose P&L gets hit. Thus, ICOs advance the significant mindset shift that is so central to ZBB.

With the ICO role, companies effectively create dual ownership of a cost category. (See Exhibit 1.) ICOs do not have actual P&L responsibility; that remains with regional, functional, and business unit leaders. ICOs are thus able to see the business through a new lens. Their objectivity enables them to challenge current spending and assumptions, holding P&L owners accountable and collaborating with others across the business to develop hypotheses about value levers. For the first time, someone is in a position to question why the spend is as it is. ICOs can foster a broad-minded view of investment opportunities and in this way—over time—companies can validate, prioritize, and implement them.

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ICOs help instill an owner-operator mindset, in which budget owners treat their budgets as if they were made up of their own money. At the same time, ICOs promote an open, no-blame culture, attributing past inefficiencies to systemic factors. By reinforcing the no-blame and ownership mindsets—along with data-driven decision making—ICOs help cultivate the transparency that is the cornerstone of ZBB success.

que uma empresa escolhe estar na função da OIC é sem dúvida o determinante mais crítico do sucesso do ZBB. As ICOs devem ser executivos, idealmente um nível abaixo do C-suite. Como líderes seniores experientes, eles terão os meios para se concentrar em iniciativas de valor. Eles devem estar em ascensão a estrelas na organização, com a autoridade e a liderança para realizar workshops e supervisionar a implementação contínua. Além de cumprir suas responsabilidades existentes, eles promovem a mudança e alimentam o desejo de outros de fazer uma diferença visível. Geralmente, a tarefa da OIC possui um termo de 18 a 24 meses (em qualquer caso, não menos de 12 meses), o que permite a continuidade e sinaliza claramente que é mais do que uma função de projeto de curto prazo. As ICOs também podem ser responsáveis ​​por treinar sua substituição, o que garantirá uma transição perfeita quando passarem pelo bastão.

A disposição de uma pessoa de assumir esse papel não tradicional e ter uma visão "horizontal" do P&L demonstra seriedade e um compromisso de valorizar e de realizar metas corporativas. Quando recebeu a latitude de abraçar completamente essa posição, o indivíduo não é apenas um agente de mudança, mas também se torna um parceiro de pensamento. O sucesso como uma OIC pode, assim, avançar e acelerar a carreira. Por exemplo, depois de servir como OIC para a categoria de vendas de sua empresa, uma OIC que sabemos foi convidada a liderar uma grande iniciativa estratégica de toda a empresa patrocinada pelo CFO. A ativação da execução e a execução da transformação. (Consulte o Anexo 2.)

The ICO and the ZBB Journey

With ICOs spearheading the ZBB effort, companies can lay the foundation for their new culture of cost consciousness through four phases of implementation: transparency, value identification, execution enablement, and transformation execution. (See Exhibit 2.)

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Transparência. Nesta fase inicial da implementação do ZBB, a empresa leva uma visão granular de baixo para cima das despesas em todos os níveis para obter uma compreensão profunda de seus gastos. Com a ajuda de benchmarks internos e externos, os líderes definem os objetivos gerais para o orçamento, concordam com os princípios de reinvestimento e estabelecem uma estrutura de governança do ZBB. Os líderes então nomeiam ICOs e ajudam -os e suas equipes a trabalharem.

= Como descrevemos em outros lugares , ICOs são responsáveis ​​por uma categoria funcional de gastos, tanto a linha de base quanto para o investimento ou as oportunidades de poupança, em todo o negócio. Essas categorias incluem, por exemplo, custos associados a vendas, promoção e ponto de venda; marketing (trabalho e não trabalho); serviços profissionais; instalações e armazéns; manutenção; ISTO; e viagens e despesas. Além disso, a estrutura da OIC pode ser configurada para avaliar o design da organização geral, a fim de otimizar funções, responsabilidades e custos de pessoas. Isso aprofunda sua compreensão das decisões anteriores e das práticas atuais de gastos de região para região. Também permite que eles vejam como a empresa se compara a outras empresas, geralmente descobrindo práticas úteis que podem valer a pena adotar. No final desta fase, um comitê de direção executiva normalmente define metas de nível de categoria às quais as ICOs são responsabilizadas. As OICs trabalham em conjunto com equipes multifuncionais (sejam de vários níveis ou entre unidades ou regiões) para definir iniciativas de valor

ICOs begin by studying baseline spend data, supplementing their research with operational category data and benchmarks. This deepens their understanding of past decisions and of current spending practices from region to region. It also allows them to see how the company compares to other companies, often uncovering useful practices that might be worth adopting. At the end of this phase, an executive steering committee typically sets category-level targets to which the ICOs are held accountable.

Value Identification. In this phase, ICOs lead the charge to identify sources of value that will help meet category-level targets. ICOs work jointly with cross-functional teams (whether from multiple levels or across units or regions) to define value initiatives, Com base nas metas de categoria de cima para baixo definidas pelo Comitê de Direção Executiva. As ICOs lideram workshops para identificar alavancas de valor. Por exemplo, em um workshop de vendas, eles podem propor que os materiais de ponto de venda sejam marcados para fornecer elevador de vendas; Nele, eles podem propor a eliminação de telefones fixos; No marketing de trabalho, eles podem redirecionar os gastos dos canais tradicionais para os canais digitais. As ICOs e as equipes validam essas idéias por meio da análise operacional, priorizando idéias de acordo com seu valor potencial e viabilidade. Nesse ambiente, os membros da equipe estão mais inclinados a compartilhar idéias sobre o que poderia ser feito melhor. Ao ter representação multifuncional em workshops, as partes interessadas de diferentes funções da empresa podem identificar esforços duplicados e buscar oportunidades de esforços conjuntos sempre que possível. De isso vem uma lista de iniciativas e as economias detalhadas que eles entregarão, por categoria, e essas iniciativas são então em cascata aos proprietários de P&L. Essa abordagem integrada é fundamental para a criação de iniciativas eficientes e eficazes que receberão toda a empresa. (Consulte o Anexo 3.)

Working in agile sprints, the teams brainstorm ideas and evaluate the size of each potential opportunity. ICOs then lead workshops to identify value levers. For example, in a sales workshop, they might propose that point-of-sales materials be branded to provide sales lift; in IT, they might propose eliminating landlines; in working marketing, they might redirect spending from traditional channels to digital channels. ICOs and the teams validate these ideas through operational analysis, prioritizing ideas according to their potential value and feasibility. In such an environment, team members are more inclined to share ideas about what could be done better. By having cross-functional representation in workshops, stakeholders from different functions of the company can pinpoint duplicative efforts and seek opportunities for joint efforts wherever possible.

Once these ideas are vetted and prioritized by ICOs and the cross-functional working team, ICOs present them to the steering committee to help refine and prioritize them. Out of this comes a list of initiatives and the detailed savings they will deliver, by category, and those initiatives are then cascaded to P&L owners. Such an integrated approach is fundamental for building efficient, effective initiatives that will get traction enterprise-wide. (See Exhibit 3.)

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Execução A ativação. Políticas e diretrizes, juntamente com um sistema de rastreamento e rastreamento, são implementadas. Em seguida, as equipes preparam a sobreposição do orçamento inicial, integrando iniciativas criadas de acordo com as categorias de investimento da ZBB nos itens reais da linha de P&L no orçamento da empresa. Depois disso, as equipes hospedam os diálogos iniciais da categoria de primeiro custo com os líderes seniores, onde introduzem (ou adaptam) processos para garantir que as atividades de iniciativa sejam visíveis e rastreáveis. In this phase, ICOs lead the working team to define an implementation plan for the approved initiatives. Policies and guidelines, along with a track-and-trace system, are put in place. Then teams prepare the initial budget overlay, integrating initiatives created according to ZBB investment categories into the actual P&L line items in the company’s budget. Following this, the teams host initial first cost category dialogues with senior leaders, where they introduce (or adapt) processes to ensure initiative activities are visible and trackable.

ICOs Veja para que os proprietários de P&L entendam o que são responsáveis ​​e depois os mantenham. As ICOs aderem ao objetivo da melhoria contínua, garantindo que as mudanças adotadas pelo programa e que a atenção para gastar a otimização seja inabalável. Isso significa que eles permanecem envolvidos com os proprietários de P&L ao longo da execução. No processo e ao longo deste relacionamento colaborativo, as ICOs reforçam a nova consciência de custo e garantem que o valor que eles identificaram seja realizado. Coletivamente, eles têm os dedos no pulso dos orçamentos da categoria global e estão bem posicionados para surgir novas idéias para economia de categoria. A esse respeito, eles são a face contínua da mudança. Eles avançam no gerenciamento de mudanças, buscam mais oportunidades de orçamento e compartilham lições em toda a empresa. Por exemplo, eles podem hospedar “workshops do Challenger” adicionais para todas as equipes de categoria de investimento descobrirem maneiras adicionais de otimizar seus gastos e ajudar a acelerar a transformação. Por meio de relatórios mensais, eles monitoram as economias no nível da categoria e os KPIs operacionais em toda a organização, consulte os proprietários de iniciativas regularmente para garantir que eles não estejam atingindo nenhum obstáculo e atualize o comitê de direção sobre o progresso. Através das análises mensais de desempenho de categorias, o comitê de direção reforça o poder das ICOs de responsabilizar os proprietários de P&L e continuar buscando a melhoria e a inovação de custos.

When necessary, ICOs escalate issues. Collectively, they have their fingers on the pulse of global category budgets and are well-positioned to surface new ideas for category savings.

ICOs, then, play a tremendous role in managing the ongoing ZBB effort; in that respect, they are the ongoing face of change. They advance change management, seek further budget opportunities, and share lessons across the company. For example, they might host additional “challenger workshops” for all investment category teams to uncover additional ways to optimize their spend and help accelerate transformation. Through monthly reports they monitor category-level savings and operational KPIs across the organization, check in with initiative owners regularly to ensure they aren’t hitting any roadblocks, and update the steering committee about progress. Through the monthly cost-category performance reviews, the steering committee reinforces ICOs’ power to hold P&L owners accountable and keep pursuing improvement and cost innovation.

Execução de transformação. As equipes reconciliam as metas da categoria de custo e finalizam o orçamento. As ICOs mantêm o ciclo em movimento: elas garantem que as principais atividades sejam revisadas ao longo do ano, incluindo oficinas anuais do Challenger. Eles podem manter oficinas adicionais de identificação de valor ou propor novas iniciativas ao Comitê Diretor. Isso desencadeia outra rodada de configuração de destino e inicia o processo de orçamento novamente. Dessa forma, mantém o rigor necessário para o gerenciamento da base de custos, bem como para identificar oportunidades para redirecionar os gastos para onde mais conta. O orçamento não é mais um esforço estático que se baseia em pedra até o próximo ano. Através desse retrabalho e refinamento em andamento, a organização ganha memória do músculo ZBB e reforça a mentalidade de valor. na gestão geral. Servir como uma OIC oferece oportunidades que raramente surgem no modo comercial como costume. As sessões mensais do Comitê Diretor, por exemplo, dão às ICOs uma maior exposição à equipe completa do C-Suite do que jamais poderia entrar no trabalho diário. Além disso, muitas vezes ouvimos dizer que eles consideram sua participação com orgulho. Não é incomum uma OIC reconhecer a experiência e a visibilidade obtidas como contribuindo para uma promoção ou uma nova função. (Consulte “Servindo como uma OIC: uma conta em primeira mão.”) Here, the company implements the new adapted budgeting process. Teams reconcile cost category goals and finalize the budget. ICOs keep the cycle in motion: they ensure that key activities are revisited throughout the year, including annual challenger workshops. They might hold additional value identification workshops or propose new initiatives to the steering committee. That triggers another round of target setting and initiates the budgeting process anew.

After going through a full cycle of these phases, a company can revisit some or all of them as needed. In this way, it maintains the rigor required for managing the cost base as well as for identifying opportunities to redirect spending to where it counts most. Budgeting is no longer a static effort that’s largely set in stone until the next year. Through this ongoing reworking and refinement, the organization gains ZBB muscle memory and reinforces the value mindset.

A Showcase for High-Potential Talent

Beyond advancing resource allocation to best serve the company’s strategic goals, the ICO role provides important human capital benefits.

For those who take on the role, being an ICO is akin to taking a crash course in general management. Serving as an ICO affords opportunities that rarely arise in business-as-usual mode. The monthly steering committee sessions, for example, give ICOs greater exposure to the full C-suite team than they could ever get in their day-to-day work. Moreover, we often hear that they regard their participation with pride. It’s not uncommon for an ICO to acknowledge the experience and visibility gained as contributing to a promotion or a new role. (See “Serving as an ICO: A Firsthand Account.”)

For the company itself, the ICO role offers a mechanism for putting high performers to the test, allowing them to showcase their leadership skills—including their change management capabilities—in a new and different light.

In every phase of the ZBB journey, the ICO plays a pivotal role. Companies that choose their ICOs carefully and enable them fully are not only setting their programs up for success and seeding culture change, they are also developing the next generation of leadership talent. The visibility they offer to these up-and-coming leaders in turn promotes the ICO role, adding allure to the program that will help attract future rising stars.