Mostre -me o valor digital

Salve para mais tarde = Salvo para Meu conteúdo salvo

Download Artigo

Compartilhar

Link Copiado

Inscreva -se = Inscreva-se em nosso e-alert digital, de tecnologia e dados.

Inscreva-se em nossa digital, tecnologia e e-alert de dados. Gerenciar assinaturas

Inscreva -se

Recomendado

Artigo 22 de fevereiro de 2018

Criação de valor de desbloqueio por meio de facilitadores digitais

Artigo 10 de julho de 2017

Além do hype

Artigo 7 de junho de 2018

A maturidade digital está pagando

Article 13 de fevereiro de 2018

Reinventando a empresa - diggitalmente

de todas as empresas que embarcaram Transformações digitais , relativamente poucos geraram o valor que procuraram construir. Nossa pesquisa recente confirma que apenas as empresas mais avançadas digitalmente produzem retornos substanciais. As empresas que trilham enfrentam uma lacuna de valor aumentada daqui para frente. Quando comparamos o desempenho nos últimos três anos, uma lacuna de valor digital clara se torna aparente. Espera -se que essa lacuna se expanda à medida que algumas empresas se baseiam em seu sucesso, enquanto aquelas que não se transformaram se vêem presas em um ciclo vicioso de subinvestimento e geração de valor mais baixo que os leva a ficar mais adiante.

Many companies’ digital transformation efforts are now sufficiently mature that we can separate the value builders from the rest of the pack. When we compare performance over the last three years, a clear digital value gap becomes apparent. This gap is expected to expand as some companies build on their success, while those that have failed to transform find themselves trapped in a vicious cycle of underinvestment and lower value generation that causes them to fall further behind.

The Digital Value Gap

Our latest analysis of corporate investment in Recursos digitais E o desempenho resultante mostra que as empresas avançadas digitalmente (os 25% principais da nossa amostra) superam continuamente aqueles que se transformaram com menos sucesso (os 25% inferiores) nas principais métricas financeiras, como crescimento e lucratividade da receita. (Consulte o Anexo 1 e a barra lateral, “Sobre nossa pesquisa.”)

1 / 1

As principais empresas alcançam maior crescimento de receita com iniciativas digitais e EBIT mais alto. Desde 2019, o efeito de composição da propagação entre os artistas superior e inferior resultou em uma vantagem de valor de 22 pontos percentuais para empresas digitalmente avançadas. (O valor é definido como um crescimento de receita considerado com o EBIT anual médio.) O futuro parece sombrio para aqueles que a trilha: se as tendências atuais continuarem, a lacuna de valor cumulativa será triplicar para uma margem de 66 pontos para empresas digitalmente avançadas até 2025.

The latest findings are consistent with our earlier research into Transformação digital , que revelou que uma nova classe de empresas em exercício está obtendo ganhos significativos de valor: empresas tradicionais que executaram com sucesso uma transformação digital e estão mostrando progresso na criação sistematicamente de recursos digitais. Essas empresas operam mais como nativos digitais do que seus pares menos avançados digitalmente e geram mais valor como resultado. Sua força não vem apenas de tecnologia e dados - eles também reconectaram seus modelos operacionais. Eles trabalham de novas maneiras, alavancando diferentes incentivos, revisando suas políticas de risco e segurança e estabelecendo novas parcerias e alianças. Eles usam equipes multifuncionais (negócios e tecnologia) ágil e organizam seus processos e equipes para obter resultados definidos, como inovação mais rápida, velocidade mais rápida no mercado e custos mais baixos por meio da automação. As empresas de criação de valor mais alto em nosso último estudo aumentou continuamente a participação da receita investida em transformação digital, de uma média de 9% em 2020 para 14% em 2021. As empresas que se trata de investiram também, mas em níveis mais baixos, de 7% (2020) a 11% (2021). Para uma empresa com receita anual de US $ 40 bilhões, a diferença de investimento é de US $ 1,2 bilhão por ano

Because digitally advanced companies grow revenues more quickly, they have more funds available for investment each year. The higher-value-creating companies in our latest study continually increased the share of revenue invested in digital transformation, from an average of 9% in 2020 to 14% in 2021. Trailing companies invested as well but at lower levels, from 7% (2020) to 11% (2021). For a company with annual revenues of $40 billion, the difference in investment is $1.2 billion a year.

Empresas digitalmente avançadas também investem uma porcentagem maior de receitas em seus programas digitais. Desde 2019, os criadores de valor digital colocaram 15 pontos percentuais mais financiamento para trabalhar em programas digitais, criando uma lacuna de investimento que aumentará no futuro. Eles também estabeleceram um giro de volante, à medida que o investimento maior alimenta a lacuna de valor em expansão descrita acima.

Bridging the Gap

Como as empresas podem reduzir o valor digital e as lacunas de investimento? Anteriormente descrevemos como colocar os fatores de sucesso certos em vigor Vira as chances de montar uma transformação digital bem -sucedida de 30% para 80%, enquanto acelerava Desempenho e inovação financeira .

Nossa mais recente pesquisa coloca os holofotes em três fatores que caracterizam as empresas que agora criam valor digital: alinhamento da suíte C em torno de propósito, estratégia e um único roteiro de transformação, uma organização digitalmente ativada e as abordagens modernas da tecnologia por meio de plataformas digitais e de dados. de novas maneiras. O envolvimento ativo de líderes empresariais globais e locais, líderes de tecnologia e recursos humanos é essencial. A equipe completa deve definir e executar um

Alignment of the C-Suite

Leading companies integrate technical and human capabilities to work in new ways. The active involvement of both global and local business leaders, tech leaders, and human resources is pivotal. The full team must define and execute a Visão digital compartilhada e agenda . Mais de 90% das empresas digitalmente avançadas em nosso estudo mais recente obtêm altas pontuações para o alinhamento e colaboração C-Suite, o que significa que os membros do C-suite, global e localmente, colaboram consistentemente na definição e execução da agenda digital. Apenas cerca de um quarto das empresas na extremidade inferior demonstram esse tipo de alinhamento e colaboração. Priorização? As decisões tomadas em conjunto com a adesão mútua, ou os membros da Suite C opera principalmente em silos, dirigindo a agenda digital individualmente? sistemas complexos que eram frequentemente isolados por função. A empresa não conseguiu escalar iniciativas digitais e gerar valor em grande parte devido à falta de uma visão compartilhada. Depois que o C-suite fez da digitalização sua prioridade e nomeou e capacitou um diretor digital e de tecnologia, a empresa conseguiu concentrar com êxito o programa e os líderes de dados e análises em torno de uma visão compartilhada de dados e tecnologia. Como resultado, a gerência pode buscar iniciativas digitais em toda a empresa, criar uma visão abrangente sobre os domínios de dados e estabelecer políticas e procedimentos comuns de dados que promoviam a geração de valor. Em vez disso, eles são construídos e gerenciados por

There are three key questions to ask about your C-suite:

• Do you hold C-suite members accountable for the digital transformation's success, or is only one leader responsible—or is it not even clear who is responsible—globally and locally for business outcomes from digital and portfolio prioritization?
• Do your C-suite members work in a collaborative manner on digital? Are decisions made jointly with mutual buy-in, or do C-suite members operate mainly in siloes, driving the digital agenda individually?
• Does the organization pursue a common agenda, or do different business units and tech leaders follow their own priorities?

A large global pharmaceutical company was wrestling with a scattered portfolio of digital initiatives across business units and countries, which had led to complex systems that were often siloed by function. The company had failed to scale digital initiatives and generate value in large part because of the lack of a shared vision. Once the C-suite made digitization its priority and appointed and empowered a chief digital and technology officer, the company was able to successfully focus program and data and analytics leaders around a shared data and tech vision. As a result, management could pursue companywide digital initiatives, create a comprehensive view on data domains, and establish common data policies and procedures that furthered value generation.

A Digitally Enabled Organization

In digital companies, key processes are no longer owned by functional silos. Instead, they are built and managed by Equipes multifuncionais e orientadas ao produto que têm níveis claros de serviço e missões de negócios. As organizações mais maduras digitalmente têm a tecnologia para ativar os processos de plataforma de ponta a ponta, suportados por equipes de front-end principalmente autônomas. Essas equipes oferecem recursos, produtos ou experiências de facilidade e baseados em tecnologia para seus clientes de forma contínua, impulsionada pelo Volha ou loop de aprendizado que alimenta a inovação diária .

Quase todas as empresas digitalmente avançadas aproveitam esse tipo de organização. Apenas 15% das empresas digitalmente à direita o fazem, e a maioria delas ainda opera em uma estrutura tradicional de unidades de negócios, funções de suporte corporativo e equipes de tecnologia separadas que não são organizadas em estruturas de negócios e unidades de unidade e unidade. Essas empresas estão apenas começando a identificar processos de ponta a ponta para suportar os objetivos dos negócios da linha de frente. Alvos focados no cliente, como OKRs (objetivos e resultados-chave) para cada domínio? alcançou uma mudança de etapa na experiência do cliente-reduzindo o tempo necessário para abrir uma conta de seis dias a dez minutos, por exemplo-e facilitou sua transformação digital, introduzindo novas formas de trabalho, que incluíam equipes multidisciplinares e co-localizadas e um treinamento ágil individual para criar recursos. O banco também alcançou uma redução de custo de 20% em dois anos e 10% da receita em três anos.

Three key questions to ask about your organization are:

• Have you established cross-functional, product-oriented teams consisting of business and tech people who deploy products autonomously in an agile fashion?
• Are your teams measured on business outcomes, with defined service levels and customer-focused targets, such as OKRs (objectives and key results) for each domain?
• Have you established ways to enable dedicated experts (such as data analysts, data scientists, UI/UX designers, and software engineers) to help build capabilities across the organization, deploy digital talent and solutions at scale, and accelerate digital transformation?

A large Asia-Pacific bank achieved a step change in the customer experience—reducing the time needed to open an account from six days to ten minutes, for example—and facilitated its digital transformation by introducing new ways of working, which included multidisciplinary, co-located teams and one-on-one agile coaching to build capabilities. The bank also achieved a 20% cost reduction in two years and 10% revenue uplift in three years.

Digital and Data Platforms

Empresas digitalmente capazes têm um conjunto coerente de aplicativos, dados e tecnologias que estão prontos para uso e disponível em toda a organização. Essas ferramentas atendem às necessidades de negócios e permitem a entrega de casos de uso de negócios rapidamente e em escala. A arquitetura tecnológica eficiente gera valor comercial significativo a partir de dados e novas soluções digitais. Mais de 90% das empresas digitalmente avançadas operam dessa maneira, que é fundamentalmente diferente da “TI tradicional”. Os dados permanecem bloqueados em canais verticais e isolados, e os relatórios estão disponíveis apenas em lotes. As principais questões são:

At the other end of the spectrum, more than a third of companies often operate with a diverse set of legacy systems, which makes any change (such as updating cycles or adding new capabilities) a time-consuming undertaking. Data remains locked in vertical, siloed channels, and reporting is available only in batches.

To make the transition, companies move from fit-for-purpose systems that use a mix of traditional technologies and an efficient, small data platform (such as a data lake) to a platform strategy and technology architecture that is decoupled from legacy system modernization (which takes more time) and allows quicker digital project delivery.

Three key questions are:

• Você tem uma estratégia de arquitetura modular para suportar a entrega rápida de alterações de negócios de alto valor? Produtos?
• Are components in your tech and data platforms modular, reusable, and scalable to empower effective implementation of new digital use cases?
• Have you established business (as opposed to IT) ownership of data, including definitions, governance, and data products?

Implementando a Abordagem de plataforma orientada a dados permitiu que uma empresa farmacêutica global atinja uma economia de custos de cerca de € 80 milhões no primeiro ano e uma economia subsequente de mais de € 10 milhões por ano, reduzindo a complexidade em análise e processos. Além dos ganhos de eficiência, maior flexibilidade e capacitação de casos de uso adicionais em atividades comerciais e de pesquisa geraram mais de € 100 milhões em valor em cinco anos. As empresas de consumo dobraram as principais alavancas para aumentar a maturidade e o valor, incluindo os três fatores descritos acima. C-Suites de empresas de consumo trabalham de maneira colaborativa na transformação digital. Somente as empresas de telecomunicações pontuam mais nesta dimensão. Eles usam resultados definidos para focar a digitalização de suas organizações. Isso inclui jornadas de clientes de ponta a ponta digitalizadas, preços dinâmicos e personalizados e recursos do setor 4.0. Além disso, as empresas de consumidores aumentaram significativamente sua agilidade corporativa e alavancaram equipes multifuncionais para criar aceleradores de transformação digital, incluindo a criação e comercialização de novos negócios digitais.

What Good Looks Like

One industry in which many companies have managed to close the digital value gap is consumer goods. Consumer companies have doubled down on key levers to boost maturity and value, including the three factors described above. Consumer companies’ C-suites work in a collaborative manner on digital transformation. Only telcos score higher on this dimension. They use defined outcomes to focus the digitization of their organizations. These include digitized end-to-end customer journeys, dynamic and personalized pricing, and Industry 4.0 capabilities. In addition, consumer companies have significantly boosted their enterprise agility and leveraged cross-functional teams to build digital transformation accelerators, including the creation and commercialization of new digital businesses.

Como resultado, as empresas de consumidores passaram de uma das indústrias menos maduras digitalmente em 2019 para se aproximar do topo do ranking em 2022. (Veja o Anexo 2.) Eles aumentaram coletivamente suas pontuações no índice de aceleração digital da BCG em 13 pontos - mais que qualquer outro setor. As empresas de consumo mais importantes e avançadas digitalmente produziram 40% mais EBIT do que aquelas que ficam. Dada a diferença de valor digital, as empresas de outros setores desejam tomar nota. Os líderes não são mais apenas nativos digitais, agora incluem funcionários que se transformaram fundamentalmente, alinhando a responsabilidade em toda a Suite C, redefinindo a organização e adotando uma abordagem fundamentalmente diferente da tecnologia e dados. À medida que a IA e outras novas tecnologias entram no mainstream, criando mais oportunidades para os negócios, os líderes estão aumentando a fasquia. Sua empresa estará entre eles ou será deixada para trás? Inscreva -se

1 / 1

The digital value gap is clear and growing wider. Leaders are no longer only digital natives, they now include incumbents that have fundamentally transformed by aligning accountability across the C-suite, redefining the organization, and taking a fundamentally different approach to technology and data. As AI and other new technologies enter the mainstream, creating more opportunities for business, leaders are setting the bar higher. Will your company be among them or be left behind?