Escalando a habilidade digital
Como qualquer CXO lhe dirá, os pilotos são fáceis, mas a ampliação é difícil. É verdade para todos os tipos de transformação - digital, ágil, tecnologia ou dados. Os pilotos produzem ótimos resultados iniciais, mas os esforços para mover esses resultados para o mercado ou incorporá -los em uma organização geralmente ficam aquém.
Only digital solutions that scale can generate significant value, and the Capacidade de dimensionar soluções digitais em velocidade diferencia as empresas que percebem o valor de seus Transformações digitais daqueles que não o fazem. A urgência de dimensionar com sucesso aumenta em tempos de volatilidade dos negócios ou turbulência econômica. As empresas que escalam soluções digitais geram ganhos de curto prazo em receita, custo e velocidade-e aumentam a resiliência a longo prazo. Nossa mais recente pesquisa sobre escala digital e capacitação descobriu que os líderes digitais têm muito mais probabilidade de navegar com sucesso por crises e emergir mais fortes. Por exemplo, nos últimos dois anos da pandemia, os líderes digitais ganharam 5 pontos percentuais (PP) ou mais participação de mercado e mais de 5% mais capitalização de mercado do que seus pares. 70% dos líderes digitais esperam ganhar mais 5 pp ou mais participação de mercado nos próximos três anos. Mas existem alguns obstáculos organizacionais significativos para a implementação. Muitas empresas tentam dimensionar muitas soluções digitais cujo impacto potencial é limitado, principalmente porque as soluções se concentram em domínios específicos. Outras empresas permanecem bloqueadas em silos verticais de dados, algoritmos e tecnologia que inibem sua capacidade de escalar. Hoje, os líderes digitais alcançam crescimento três vezes mais altos da receita e economia de custos de suas transformações digitais do que os retardatários, e trazem duas vezes mais soluções digitais para escalar. (Veja Anexo 1.) Essas empresas estão solidificando suas posições como líderes comerciais gerais em seus setores. vendas e marketing). Exemplos comuns incluem otimização automatizada de campanhas, como lances inteligentes e serviços personalizados B2C ou B2B (páginas de destino personalizadas, por exemplo). (Consulte “Melhorando as soluções orientadas para o cliente.”) Nossa pesquisa descobriu que os líderes escalam soluções mais orientadas para o cliente do que soluções operacionais ou funcionais. O sucesso com as soluções digitais geralmente começa com a escolha dos casos de uso mais alto e trazendo-os em escala. Os líderes usam ferramentas avançadas, como análise e IA, para transformar informações baseadas em dados em ações comerciais, rastrear resultados e criar loops de aprendizado. Entre todos os tipos de soluções, aqueles que melhoram os recursos orientados para o cliente estão os que as empresas buscam e escalam com sucesso. Quase 30% das organizações escalaram soluções orientadas para o cliente, um pouco mais do que as operações e as soluções digitais relacionadas a empresas (24% cada). Não é de surpreender que os líderes digitais aumentem 70% mais soluções de entrada no mercado do que os retardatários. De acordo com nossa pesquisa, a solução mais adotada pelo cliente é personalizada serviços ou produtos B2C ou soluções B2B personalizadas (como páginas de destino de clientes personalizadas), que 30% de todas as empresas escalaram. A solução em escala mais comum envolve proteger os dados do cliente e proteger a privacidade dos dados. Quase um terço de todas as empresas escalou essa solução. A empresa realizou uma extensa pesquisa de mercado, pilotou cerca de 40 iniciativas digitais e selecionou quatro transmissões de trabalho para expandir e escalar. A empresa criou primeiro contas de mídia pagas, alavancando os dados coletados de sua presença nas mídias sociais, para aumentar o tráfego recebido e direcionar novos públicos que demonstraram interesse em seus produtos. Em seguida, melhorou a experiência do usuário on -line em seus sites e forneceu fácil acesso a informações e ferramentas relevantes para maximizar as taxas de conversão e aumentar as reservas para as primeiras reuniões de hipoteca. Ao escalar com sucesso essas duas soluções digitais, o banco registrou um aumento de 30% nas vendas dentro de seis meses.
The scaling process should be straightforward: companies develop a set of digital solutions that can generate value, and then they identify which solutions can create the most value if scaled across the organization. But there are a couple of significant organizational hurdles to implementation. Many companies try to scale too many digital solutions whose potential impact is limited, particularly because the solutions focus on specific domains. Other companies remain locked in vertical silos of data, algorithms, and technology that inhibit their ability to scale.
Companies that do scale successfully are seeing their performance advantage widen over those that struggle. Digital leaders today achieve three times higher revenue growth and cost savings from their digital transformations than laggards, and they bring twice as many digital solutions to scale. (See Exhibit 1.) These companies are solidifying their positions as overall business leaders in their sectors.
Digital leaders achieve the biggest impact from customer-oriented solutions (those related to improving customer experience, sales, and marketing). Common examples include automated campaign optimization, such as smart bidding and personalized B2C or B2B services (customized landing pages, for example). (See “Improving Customer-Oriented Solutions.”) Our research found that leaders scale more customer-oriented solutions than they do either operational or functional solutions.
Improving Customer-Oriented Solutions
Successful personalization of the customer experience is a common strategy in customer-centric marketing that seeks to turn customer loyalty and satisfaction into revenue growth. According to our research, the most-often-adopted customer-oriented solution is personalized B2C services or products or customized B2B solutions (such as customized customer landing pages), which 30% of all companies have scaled. The next-most-commonly scaled solution involves safeguarding customer data and protecting data privacy. Almost one-third of all companies have scaled this solution.
A leading European bank wanted to improve its mortgage offering for existing customers and as a way to attract new customers. The company conducted extensive market research, piloted about 40 digital initiatives, and then selected four workstreams to expand and scale. The company first set up paid media accounts, leveraging data collected from its social media presence, to increase incoming traffic and target new audiences that had shown an interest in its products. It then improved the online user experience on its websites and provided easy access to relevant information and tools to maximize conversion rates and increase bookings for first mortgage meetings. By successfully scaling these two digital solutions, the bank saw a 30% increase in sales within six months.
Os líderes digitais alcançaram uma maturidade digital 2,4 vezes maior, em média, do que os retardatários nos recursos necessários para escalar soluções orientadas para o cliente. As empresas que escalam mais de 70% de suas soluções orientadas para o cliente têm ecossistemas de dados mais maduros, equipes de farol multifuncionais da equipe, usam a direção clara e vêem a segurança cibernética em nuvem como uma prioridade do nível C. Como resultado, os papéis do CMO, CTO e CIO podem se sobrepor. Como nossa pesquisa passada mostrou, os CMOs estão particularmente bem posicionados para defender o alinhamento e a escalar soluções orientadas para o cliente, uma vez que o CMO geralmente possui o design e operação da jornada de experiência do cliente. Mas, como indica nosso estudo atual, os CMOs não podem fazer isso sozinho; Eles exigem suporte completo para escalar e executar soluções com sucesso.
In these companies, management of product experiences, the customer journey, and data analytics is cross-functional. As a result, the roles of the CMO, CTO, and CIO can overlap. As our past research has shown, CMOs are particularly well placed to champion alignment and to scale customer-oriented solutions, since the CMO often owns the design and operation of the customer experience journey. But as our current study indicates, CMOs can’t do it alone; they require full C-suite support to scale and execute solutions successfully.
A nova pesquisa também descobriu que apenas 30% podem se chamar de líderes digitais (empresas que pontuam o estágio mais alto de nossa avaliação de maturidade de ativação digital). (Consulte “Sobre nossa pesquisa” e Anexo 4.) Essas empresas ultrapassaram com sucesso o estágio piloto para operacionalizar e incorporar soluções digitais totalmente em uma organização e seus mercados e regiões. Eles incorporam mudanças culturais e operacionais, desenvolvem novos recursos, trabalham de novas maneiras e identificam novas abordagens para se envolver com os clientes. Os 70% restantes das empresas não escalam soluções digitais além dos pilotos ou suas soluções permanecem presas em silos organizacionais. Suas transformações não podem atingir seu potencial completo em toda a empresa. O BCG estuda proficiência e maturidade digital nos negócios. A pandemia COVID-19 aumentou drasticamente a lacuna em resiliência e desempenho entre as empresas mais maduras digitalmente e seus rivais. Escala significa passar pelo estágio piloto de uma iniciativa digital para operacionalizar e incorporar totalmente a solução em toda a organização e seus mercados e regiões. Baseado no BCG's
About Our Research
BCG and Google (which commissioned this report) recently decided to study digital enablement—specifically, how some companies have become more digitally proficient than others by scaling digital solutions such as digitally enabled processes, digital products, and digital services. Scaling means moving past the pilot stage of a digital initiative to fully operationalize and embed the solution throughout the organization and its markets and regions.
We conducted interviews with experts and thought leaders and surveyed 2,000 companies globally to gauge the impact of the key enablers that companies employ to drive their digital agendas.
As part of the study, we calculated an aggregated digital enablement score (DES) based on BCG’s Índice de Aceleração Digital (DAI) Avaliação para cada empresa. A avaliação da DAI considera as soluções digitais de uma empresa (produtos, serviços e processos), sua adoção de tecnologia e a maturidade dos principais recursos. A DES avalia as empresas em 15 dimensões críticas para desbloquear e escalar soluções digitais para maximizar o valor. Também avaliamos como os facilitadores relevantes afetam a capacidade de uma empresa de ter sucesso na transformação digital em todo o C-suite. As empresas tendem a se enquadrar em um dos quatro níveis de maturidade:
Our research confirmed that levels of digital maturity vary considerably among organizations, as does their ability to scale digital solutions. Companies tend to fall into one of four maturity levels:
- Iniciando. Lighthouse Solutions e está construindo os recursos necessários. A estratégia digital em toda a empresa, com soluções digitais priorizadas amplamente adotadas para impacto de alto valor. Essas comparações informam muito deste relatório. The company has not fully defined its strategic approach to digital transformation, and it has not yet established the necessary capabilities to unlock the potential of digital solutions.
- Evolving. The organization has a strong awareness of the value of digital, pursues prioritized lighthouse solutions, and is building the necessary capabilities.
- Transforming. With scaled lighthouse solutions using strong data resources, a skilled workforce, and cloud platforms in place, the company has passed an inflection point and become digital at heart.
- Enabled. The company is successfully executing a fully aligned, enterprise-wide digital strategy, with prioritized digital solutions widely adopted for high-value impact.
On the basis of this ranking, we split companies into three tiers in order to compare the top 30% of most-enabled companies (digital leaders) with the bottom 20% (digital laggards). These comparisons inform much of this report.
Então, como os líderes digitais fazem isso? Como 30% das empresas escalam com sucesso soluções digitais enquanto outras lutam? Nossa pesquisa revela três fatores-chave:
- Alinhamento C-Suite. Os membros da equipe de alta gerência (por exemplo, CEO, COO, CIO, CDO, CFO, CMO e CHRO) estão alinhados em uma estratégia digital unificada e orientada para os negócios para galvanizar a ação e impulsionar a capacitação de cima para baixo. Eles também se responsabilizam por esse sucesso, trabalhando em colaboração e apoiando -se.
- Building Capabilities. Para apoiar o esforço de escala, os líderes constroem as capacidades de que precisam em áreas críticas-dados de alta qualidade, uma força de trabalho qualificada e adoção da nuvem.
- Always-On Execution. Digital não é um programa único. Os líderes dirigem com uma mentalidade de execução sempre ativa para se adaptar e melhorar à medida que o mercado evolui, avaliando continuamente o sucesso de novos pilotos para determinar quais escalar. CEO. A suíte C completa deve se alinhar com uma visão, estratégia e roteiro comum para galvanizar a ação e impulsionar a capacitação e a execução por meio da organização. Compromisso, responsabilidade e colaboração são críticos. Os líderes digitais são muito mais propensos a garantir os três. (Consulte o Anexo 5.)
This report examines how leaders make each of these success factors a reality in their companies.
C-Suite Alignment: It Starts at the Top
Becoming a digital leader starts at the top of the organization—but not just with the CEO. The full C-suite must align on a common vision, strategy, and roadmap to galvanize action and drive enablement and execution through the organization. Commitment, accountability, and collaboration are critical. Digital leaders are far more likely to secure all three. (See Exhibit 5.)
Em muitas empresas, os CXOs isolados se culpam por prejudicar a transformação geral por não digitalizarem mais rapidamente ou por não escalar soluções digitais. Mais da metade (55%) dos retardatários relatam que seus c-suítes operam inteiramente em silos e deixam de se comunicar entre si em suas respectivas iniciativas digitais. Por outro lado, os líderes digitais responsabilizam os CXOs individuais, e a colaboração consistente da Suite C é a norma para 72% dos líderes digitais. Em muitos casos, no entanto, os CDOs acabam sendo tigres desdentados que podem propor soluções digitais, mas têm pouca capacidade de aplicá -las porque não possuem o orçamento. Se, em vez disso, o digital se tornar de responsabilidade de cada CXO, toda a suíte C deverá dirigir a agenda digital coletivamente. E todo CXO deve ser responsável por alcançar os resultados dos negócios pretendidos. Nossa pesquisa descobriu que apenas os líderes digitais (82%) se alinham em toda a suíte C na visão digital, portfólio de investimentos e recursos necessários para impulsionar a agenda digital. Além de definir a ambição e orientar toda a organização, os C-supostos em mais de 60% dos líderes digitais expressam apoio ativo a esforços digitais e comunicam progresso em toda a organização. Além dos CEOs, CFOs, CROs, COOs e CMOs, uma proliferação de cdios (digital), CDOs (dados) e CTOs estão se juntando ao mix de liderança. As linhas de demarcação geralmente embaçam porque as transformações digitais abrangem as funções. Isso torna a colaboração entre os papéis C-Suite ainda mais importante para garantir que eles tragam as capacidades e perspectivas corretas para a tabela para alcançar os objetivos em toda a empresa. Por exemplo,
A common approach is to establish a global chief digital officer role with responsibility for shaping the entire organization’s digital transformation. In too many cases, however, CDOs turn out to be toothless tigers who can propose digital solutions but have little ability to enforce them because they don’t own the budget. If, instead, digital becomes the responsibility of every CxO, the entire C-suite must drive the digital agenda collectively. And every CxO must be accountable for achieving the intended business outcomes. Our research found that only digital leaders (82%) align across the C-suite on the digital vision, investment portfolio, and resources needed to drive the digital agenda forward. Besides setting the ambition and guiding the entire organization, the C-suites at more than 60% of digital leaders express active support for digital efforts and communicate progress across the entire organization.
Another issue can be the sheer number of CxO roles today, many of which involve digital initiatives, technology, and data. In addition to CEOs, CFOs, CHROs, COOs, and CMOs, a proliferation of CDiOs (digital), CDOs (data), and CTOs are joining the leadership mix. The demarcation lines often blur because digital transformations cut across functions. This makes collaboration between C-suite roles all the more important to ensure that they bring the right capabilities and perspectives to the table to achieve companywide objectives.
In many organizations, a single C-suite member’s digital agenda becomes a catalyst for collaboration. For example, Os CMOs estão cada vez mais envolvidos em tecnologia, finanças, privacidade de dados e análise . Eles estão bem posicionados para promover a transformação digital e campeão mudanças. Em algumas empresas, eles colaboram com os CFOs para gerenciar o marketing como um investimento para aumentar os retornos, definindo KPIs de negócios. Freqüentemente, as CMOs impulsionam soluções orientadas para o cliente dentro da organização, que também podem catalisar a colaboração multifuncional de liderança. Os CXOs podem lutar para escalar ágil por vários motivos:
To become truly digital organizations, leaders need to embrace agile ways of working, embedding agile in large parts of or the entire organization, starting with making the transition to working in cross-functional teams. CxOs can struggle to scale agile for several reasons:
- Eles estão focados em responsabilidades em suas próprias equipes.
- Eles não quebram silos que isolam funções. Eles também procuram continuamente novas oportunidades de perseguir. Para cerca de 80% dos líderes digitais, os negócios e a tecnologia priorizam o roteiro digital como um esforço conjunto e atualizam regularmente seus planos com avaliações de novas oportunidades.
- They do not encourage business and tech leaders to jointly prioritize the digital roadmap.
Leaders have processes for conducting regular reviews of their portfolios to ensure that they align with their visions. They also look continuously for new opportunities to pursue. For about 80% of digital leaders, business and tech prioritize the digital roadmap as a joint effort and regularly update their plans with evaluations of new opportunities.
Establishing agile at scale often requires senior executives to Mude suas próprias maneiras de trabalhar . A idéia de que "os líderes lideram, os gerentes revisam e os executivos" não se aplicam a empresas verdadeiramente digitais. Essa adaptação pode ser uma tarefa difícil, pois comportamentos ágeis não são os que impulsionaram essas pessoas a posições de liderança sênior em primeiro lugar. Além disso, bons líderes Envolva os gerentes intermediários relevantes Ao planejar e executar o programa de transformação para garantir que eles comprem as metas e a estratégia. Sem esse compromisso, a gerência média pode tender a retardar o processo, defendendo silos funcionais e bases de energia. Inscreva -se
Tech + Us: Monthly insights for harnessing the full potential of AI and tech.
Os recursos que permitem a escala
Nosso trabalho de cliente e nossa pesquisa mostraram consistentemente que as empresas precisam de recursos críticos para escalar soluções digitais. Ser um líder digitalmente ativado significa desenvolver recursos para gerar insights a partir de dados, aproveitar a nuvem e criar uma força de trabalho qualificada e ativada. A capacitação de dados é a base mais importante da vantagem competitiva hoje, porque tem o maior impacto na capacidade de uma empresa de escalar soluções digitais. No entanto, na maioria das organizações, é o ativo menos explorado. Mesmo entre os líderes digitais, aqueles com a maior maturidade de dados podem escalar duas vezes mais soluções do que aqueles com capacitação de dados relativamente baixos. Para ser um líder de dados, as empresas precisam de dados de alta qualidade compatíveis com privacidade que sejam acessíveis em toda a organização. Isso requer forte governança de dados, infraestrutura de dados adequada e respeito pelas demandas de privacidade dos clientes. (Consulte o Anexo 6.)
Generating Insights from Data
The ability to access high-quality data from multiple sources, share it with partner organizations, and apply advanced analytics to generate insights for long-term impact is a multipurpose enabler for everything else. Data enablement is the most important basis of competitive advantage today because it has the greatest impact on a company’s ability to scale digital solutions. Nevertheless, in most organizations, it is the least exploited asset. Even among digital leaders, those with the highest data maturity can scale twice as many solutions as those with relatively low data enablement. To be a data leader, companies need privacy-compliant, high-quality data that is accessible throughout the organization. This requires strong data governance, proper data infrastructure, and respect for customers’ demands for privacy. (See Exhibit 6.)
As empresas devem priorizar e gerenciar Proficiência de dados Por mais que eles façam infraestrutura, com investimentos prospectivos e um plano de investimento totalmente financiado. A acessibilidade é fundamental e explorar os facilitadores de compartilhamento de dados, como Serviços em nuvem , ajuda as organizações a garantir o acesso a dados de alta qualidade de diferentes ecossistemas de negócios. Esse tipo de dados leva a insights superiores e ao envolvimento do cliente, bem como à capacidade de escalar soluções digitais. Os líderes digitais combinam dados eficazes
Proper data governance underpins access to accurate and useful data. Digital leaders combine effective data Propriedade e Governança Procedimentos, que ajudam a garantir que um suprimento contínuo de dados de alta qualidade esteja disponível e que as pessoas usem os dados de maneira adequada e consistente. Muitos desafios comuns, como violações de dados, ocorrem não devido a déficits tecnológicos, mas devido ao erro humano. De fato, nossa pesquisa descobriu que 60% dos líderes digitais têm infraestrutura madura para facilitar a troca contínua de dados em tempo real com os parceiros. Por outro lado, a maioria dos retardatários ainda está construindo sua infraestrutura de dados e não possui governança de dados em vigor.
Most digital leaders build future-ready architectures with data repositories and API provisioning, and many operate data ecosystems with multiple partners. In fact, our research found that 60% of digital leaders have mature infrastructure in place to facilitate the seamless exchange of real-time data with partners. In contrast, most laggards are still building their data infrastructure and have no data governance in place.
Os dados também precisam ser Portátil - Deconfiado de, em vez de restrito a aplicativos específicos. A idéia é criar pools de dados compartilhados a partir dos quais usuários, aplicativos e parceiros podem aproveitar as mesmas informações, em vez de ilhas de dados verticais. A acumulação de dados limita as idéias e a criação de valor a uma pequena lasca do que de outra forma poderia ser possível, e diferentes arquiteturas e tecnologias subjacentes levam a silos de dados verticais. Esses silos de dados podem ser enganosamente atraentes, pois podem facilitar a implementação de soluções digitais solo. Mas, ao mesmo tempo, eles limitam a capacidade de dimensionar soluções em toda a unidade de negócios ou empresa em geral. Ele coletou dados precisos e em tempo real, anexando sensores a seus produtos para que pudessem fornecer informações mais ricas aos produtores e otimizar o desempenho de seus produtos. A empresa também desenvolveu uma plataforma aberta com arquitetura moderna para consolidar dados coletados de clientes e parceiros externos. A plataforma permite que os agricultores usem ferramentas avançadas de análise de dados para gerenciar melhor seus equipamentos e realizarem custos e eficiências operacionais, além de se conectar com os jogadores em todo o ecossistema agrícola. Para escalar com êxito essa solução, a empresa teve que fazer a transição de ser fabricante de equipamentos para ser um gerador e custodiante de dados. No segundo trimestre de 2021, as vendas líquidas e o lucro operacional de seus negócios de produção e agricultura aumentaram em mais de 35% e 75%, respectivamente, durante o trimestre do ano anterior.
A leading agricultural equipment manufacturer sought to become a tech leader by improving its use of data. It collected accurate, real-time data by attaching sensors to its products so it could provide richer information to growers and optimize performance of its products. The company also developed an open platform with modern architecture to consolidate data collected from customers and external partners. The platform enables farmers to use advanced data analytics tools to manage their equipment better and realize cost and operational efficiencies while also connecting with players throughout the agricultural ecosystem.
The new data strategy gave farmers a superior customer experience and provoked a data-driven revolution within the company and the agricultural equipment industry. To successfully scale this solution, the company had to make the transition from being an equipment manufacturer to being a generator and custodian of data. In the second quarter of 2021, net sales and operating profit from its production and agricultural business increased by more than 35% and 75%, respectively, over the year-earlier quarter.
Um dos maiores Drivers de maturidade digital é o uso de Dados de primeira parte - Dados que as empresas coletam diretamente dos consumidores, incluindo comportamento de navegação, histórico de transações de um banco de dados de CRM e atividade do programa de fidelidade. As empresas sofisticadas entendem que os dados de primeira parte são diferenciados (porque são proprietários), relevantes (relacionados diretamente à empresa e seus clientes) e consistentemente de alta qualidade (vem dos clientes diretamente). Quase 50% dos líderes usam dados de primeira parte para obter informações que criam melhores proposições de valor do cliente, mas apenas 5% dos retardatários fazem. Pesquisas anteriores do BCG descobriram que, enquanto nove em cada dez empresas dizem que dados de primeira parte são importantes para seus Marketing digital Programas, menos de um terço dos profissionais de marketing de forma consistente e efetiva e integram dados de primeira parte nos canais. Muito poucos são bons no uso de dados para criar melhores resultados para os clientes. Usando serviços públicos em nuvem, a empresa desenvolveu um empreendimento em toda a empresa
A global cosmetics brand that wanted to use data and technology to accelerate growth faced challenges related to poor data availability and a lack of necessary technology capabilities. Using public cloud services, the company developed an enterprise-wide Estratégia de dados Isso se concentrou em usar seus próprios dados de primeira parte para segmentar o público melhor. Por exemplo, o novo modelo de marketing personalizado para visitantes do site identificado como com maior probabilidade de comprar on -line. A empresa também aumentou a acessibilidade dos dados e a proficiência em análise em toda a organização e incentivou a inovação orientada a dados. A estratégia permitiu à empresa aumentar as receitas das campanhas usando informações orientadas a dados em 25% e escalar suas soluções de dados globalmente dentro de dois anos. Também ajudou a empresa a construir uma cultura em toda a organização que aprecia e busca alavancar o valor de Dados e análises .
Líderes também priorizam a privacidade dos dados porque é uma prioridade para os clientes. Um desafio comum que as empresas enfrentam ao tornar os dados mais acessíveis é o aumento do risco de dados. Identificar, avaliar e gerenciar adequadamente os riscos por meio de plataformas compartilhadas é um forte fator de segurança. Quase todos os líderes digitais (97%) são proficientes para abordar esse risco, e mais de dois terços dos líderes fazem com que o gerenciamento efetivamente seja uma prioridade C-Suite.
Aproveitando a nuvem
Para alimentar sua escala de soluções digitais, os líderes usam a nuvem, que serve como base tecnológica para construir e expandir outros facilitadores, como dados. A maioria dos líderes (64%) de design soluções para serem nativas em nuvem, para que a nuvem possa hospedar todas as novas soluções digitais imediatamente. (Veja o Anexo 7.) Os líderes implantam essas soluções em uma arquitetura em camadas relacionada às APIs e, muitas vezes, empregando duas ou mais nuvens. Uma abordagem multicloud oferece vários benefícios, incluindo maior agilidade, maior flexibilidade, maiores taxas de inovação e a capacidade de implantar a tecnologia de ponta e os pontos fortes da plataforma de vários fornecedores. Essa abordagem desmonta a entrega digital de sistemas legados, que por sua vez permitem testes, implantação e manutenção mais fáceis. Os líderes digitais também reduzem os custos da escala digital. Mais de 90% dos líderes digitais podem conectar soluções digitais às suas pilhas de tecnologia, que estão prontas para a API e usam microsserviços. Em contraste, 80% dos retantâneos ainda dependem de sistemas herdados bem acoplados com interfaces complexas. Mecanismos e remendos de segurança cibernética. As empresas seguiram vários caminhos para a adoção convencional em nuvem. As decisões sobre quais recursos de mudar para a nuvem quando os movimentam e quais modelos de serviço em nuvem para usar nem sempre seguem uma estratégia deliberada. Como resultado, a clareza sobre o que constitui uma abordagem eficiente e eficaz do multicloud pode ser difícil de encontrar. Portanto, não é de surpreender que apenas uma em cada três empresas controla os custos em nuvem. Mas 68% dos líderes digitais relataram que otimizam os gastos em nuvem com análises avançadas de custos. Ao fazer isso, eles percebem duas a três vezes mais eficiência de custos e economia de custos de tecnologia do que os retardatários. (Consulte o Anexo 8.)
By 2025, up to 60% of consumer-facing applications, almost 40% of data warehouses and analytics workloads, and more than 30% of core business applications will be running on public clouds that major technology organizations operate. More than 90% of digital leaders can connect digital solutions to their tech stacks, which are API ready and use microservices. In contrast, 80% of laggards still rely on tightly coupled legacy systems with complex interfaces.
Three factors make the cloud a powerful booster of digital capabilities:
- The cloud permits instant scaling of tech capacity (infrastructure, storage, and processing).
- Solutions provided by cloud service providers (CSPs) usually include the latest cybersecurity mechanisms and patches.
- CSPs have the expertise and people—both of which are in short supply—to customize solutions for clients efficiently.
Although the cloud can function as a supercharger for scaling digital solutions, controlling its cost is a key consideration, as is complying with national regulations and data governance requirements. Companies have followed multiple paths to mainstream cloud adoption. Decisions about which capabilities to move to the cloud when to move them, and which cloud service models to use do not always follow a deliberate strategy. As a result, clarity on what constitutes an efficient and effective multicloud approach can be hard to come by. It is therefore not surprising that only one in three companies controls cloud costs. But 68% of digital leaders reported that they optimize cloud spending with advanced cost analyses. In doing so, they realize two to three times more cost efficiency and tech cost savings than laggards do. (See Exhibit 8.)
Um provedor de imagens de satélite necessário para redesenhar sua plataforma de imagens para escala e velocidade para atender às crescentes necessidades do cliente e a reduzir acentuadamente um atraso de várias horas que os clientes que tentam acessar tiveram para diminuir. A empresa mudou-se para uma plataforma baseada em nuvem que deu aos clientes dados após atraso mínimo, sem comprometer a qualidade ou o alcance da cobertura. A plataforma em nuvem dimensionou os dados melhor, as imagens processadas mais rapidamente e forneceu imagens mais adequadas para o uso para diferentes grupos de clientes. Agora, os clientes podem transmitir imagens após um atraso de meio segundo em comparação com a espera do antigo sistema de horas ou até dias. A nuvem também oferece à empresa uma solução de armazenamento escalável para adicionar imagens que cobrem milhões de quilômetros quadrados a cada semana. Pesquisa de BCG sobre os fatores subjacentes
Building a Skilled and Enabled Workforce
Digital leaders build highly skilled organizations through upskilling and targeted recruitment to fill talent gaps. BCG research into the factors underlying Sucesso da transformação digital descobriram que apenas uma em cada quatro organizações possui as habilidades e os conhecimentos de que precisam. Nosso estudo atual descobriu que os líderes digitais estão abordando essa lacuna em velocidade através de seus planos de contratação e treinamento. As organizações líderes também equipam equipes com ferramentas de tecnologia, como aplicativos de produtividade, DevOps (um tipo de desenvolvimento contínuo de software e operação de TI) e análise de IA para aproveitar ao máximo seus recursos e inovar e impulsionar mudanças. A reorganização de equipes multifuncionais que incluem negócios, digitais, tecnológicos e outras habilidades funcionais (como RH, jurídica e finanças) também é crítica.
Líderes digitais não tentam fazer tudo internamente. Em vez disso, onde podem, terceirizam os recursos - como explorar as plataformas de nuvem pública - para dirigir para escalar mais rapidamente. Como muitas habilidades digitais (como o DevOps) estão em alta demanda, as principais organizações escolhem parceiros estratégicos para preencher lacunas de habilidades e incorporar pessoal de parceiros em suas equipes de produtos. Muitas empresas adotam uma abordagem híbrida, desenvolvendo os recursos críticos necessários para inovar internamente e preenchendo a lacuna de habilidades restantes por meio de parcerias. Líderes que escalam soluções com sucesso através da terceirização para parceiros e agências geram 20% mais economia de custos e um crescimento de receita 20% maior que os retardados.
Quase metade dos líderes diz que a experiência de sua força de trabalho é significativamente maior que a de seus pares, porque eles construíram os melhores recursos da categoria, como desenvolver aplicativos nativos em nuvem e otimizar a experiência do usuário através da personalização e porque dependem de equipes multifuncionais. Mas essa descoberta também significa que mais da metade dos líderes não vê a experiência de sua força de trabalho como sendo significativamente acima da de seus colegas. Eles reconhecem que ainda têm uma forte necessidade de talento e desenvolvimento organizacional. Pouca surpresa, então, que 72% dos líderes planejam investimentos significativos de RH para contratar e aumentar sua força de trabalho. Mais de três vezes mais líderes do que os retardatários democratizam dados, institucionalizando a acessibilidade dos dados para todos. Muitos líderes cobram um diretor de dados capacitados por incorporar políticas de compartilhamento de dados por meio da organização e aplicar boa governança e práticas de dados. Essas empresas também promovem uma forte cultura de aprendizado, priorizando a alfabetização digital e
Leaders also foster a culture of innovation through data-driven decision making and rapid adaptation. More than three times more leaders than laggards democratize data, institutionalizing data accessibility for all. Many leaders charge an empowered chief data officer with embedding data-sharing policies through the organization and enforcing good data governance and practices. These companies also promote a strong learning culture by prioritizing digital literacy and maneiras ágeis de funcionar . E eles organizam em torno de um modelo operacional liderado pelo produto para realizar economias de escala e escopo: as equipes são responsáveis pelo envolvimento, inovação e entrega de serviços. A empresa havia baseado seu modelo operacional anterior em necessidades funcionais que enfatizavam a eficiência, mas a empresa lutou para reter clientes a longo prazo, porque os membros acharam a organização difícil de navegar. Para fornecer uma experiência mais perfeita para os clientes, a empresa passou de operações em silêncio para equipes colaborativas e multifuncionais. Essas equipes integradas identificaram os principais pontos de dor dos clientes e construíram soluções que atraíram o suporte de todas as partes da organização. As equipes multifuncionais também incentivaram maior responsabilidade, mais inovação e tempo acelerado para comercializar novos serviços. As equipes lançaram 18 novas experiências de clientes e criaram US $ 50 milhões em valor ao longo da vida do cliente (uma métrica que estima quanto valor qualquer cliente trará para uma empresa) apenas nos primeiros seis meses. Os avanços tecnológicos, a concorrência e a interrupção significam que as organizações precisam melhorar continuamente para reforçar suas posições e resiliência competitivas. As empresas precisam de governança eficaz e uma mentalidade sempre ativa para continuar dimensionando as soluções digitais atuais, além de pesquisar as próximas soluções para escalar. A execução requer organização em torno de equipes ágeis lideradas pelo produto que trabalham em projetos de Lighthouse, usando orçamentos flexíveis. As equipes devem testar e melhorar constantemente os produtos mínimos viáveis até que a extensão de seu valor se torne aparente. As organizações devem adaptar suas prioridades à medida que o contexto muda e à medida que ocorrem desafios. Os líderes precisam lidar com os obstáculos rapidamente e impulsionar a mudança comportamental "fracasso-rápido" para a organização em geral. Cada desafio que eles enfrentam com sucesso contribui para a consecução de objetivos estratégicos mais amplos, não apenas para a melhoria incremental de uma unidade ou função. (Veja o Anexo 9.)
A leading US health insurance company decided to pivot to a product-led operating model to upgrade its customers’ experience and improve their health outcomes. The company had based its prior operating model on functional needs that emphasized efficiencies, but the company struggled to retain customers over the longer term because members found the organization difficult to navigate. To provide a more seamless experience for customers, the company moved from siloed operations to collaborative, cross-functional teams. These integrated teams identified key customer pain points and built solutions that drew support from all parts of the organization. The cross-functional teams also encouraged greater accountability, more innovation, and accelerated time to market for new services. The teams launched 18 new customer experiences and created $50 million of customer lifetime value (a metric that estimates how much value any given customer will bring to a business) in the first six months alone.
Always-On Execution
Digital proficiency is not a permanent state, nor is digital transformation a one-off project or program. Technological advances, competition, and disruption mean that organizations need to continually improve to reinforce their competitive positions and resilience. Companies need effective governance and an always-on mindset to continue scaling current digital solutions while also searching for the next solutions to scale. Execution requires organizing around product-led agile teams that work on lighthouse projects, using flexible budgets. Teams must constantly test and improve minimum viable products until the extent of their value becomes apparent. Organizations should adapt their priorities as context changes and as challenges occur. Leaders need to address roadblocks quickly and drive “fail-fast-learn” behavioral change into the wider organization. Each challenge that they successfully tackle contributes to the achievement of broader strategic goals, not just to the incremental improvement of a unit or function.
As our research shows, digital leaders follow three organizing practices to ensure they have in place the governance processes necessary to drive change. (See Exhibit 9.)
Primeiro, mais de 80% dos líderes estabeleceram um modelo operacional que consiste em equipes multifuncionais de negócios e tecnologia e cerca de 60% organizam em torno de equipes de plataforma lideradas pelo produto. Os benefícios são numerosos e substanciais:
- Melhor colaboração de negócios e tecnologia para melhorar o desenvolvimento do produto
- Ciclos de lançamento de produtos ágils que podem dobrar, triplicar ou quadruplicar a velocidade do mercado
- == ASSINIFICAÇÕES ABERTAS E mais internas para melhorias contínuas, que podem multiplicar a produtividade de 4206 = uma produtividade mais baixa e a produtividade de 4206), que pode ser utilizada por uma melhor maneira de ser utilizada por uma melhor maneira de ser utilizada por uma melhor maneira de ser utilizada e com uma melhor maneira de ser utilizada por uma melhor maneira de ser utilizada e com uma melhor maneira de ser utilizada por uma melhor maneira de ser utilizada e com uma melhor maneira de ser utilizada por uma melhoria e a melhoria de 4206 = 420. A relação renda de custo em 10% a 15%
- Digitization of operations and customer experience, to improve the cost-income ratio by 10% to 15%
- Um ambiente de trabalho mais ágil que atrai funcionários de alto desempenho e recrutamento de AIDS
Uma empresa líder de logística queria se transformar de uma organização orientada a ativos em uma organização de serviços focados no cliente digital e reduzir seus custos e tempo para o mercado. Ele mudou para um modelo operacional liderado pelo produto com tecnologia conjunta e propriedade de empresas por meio de equipes multifuncionais. A empresa organizou recursos técnicos em domínios de produtos, refletindo diferentes necessidades do cliente, com sistemas subjacentes se alimentando de vários produtos. Essa abordagem permitiu à empresa oferecer produtos mais padronizados e soluções de clientes. As equipes multifuncionais trabalharam em uma configuração ágil, incentivando a inovação e facilitando a ampliação de equipes quando novos produtos foram lançados. A empresa reduziu o tempo para o mercado em 30%, melhorou a satisfação do cliente e as experiências de clientes sob medida mais rapidamente, reduzindo os custos unitários em 20%. Em nossa experiência, as transformações são mais bem -sucedidas quando se concentram inicialmente em um ou dois projetos de farol que podem iluminar um caminho para outros e depois itera e se adaptar até que possam escalar com sucesso. Os líderes exercem disciplina para determinar rapidamente quais projetos têm valor (ou o maior valor) dentro de um prazo predefinido e concentrando-se neles enquanto encerrava outros em favor de novos faróis. iniciativas. Empresas que se transformam com sucesso aproveitam a tomada de decisão rápida e simplificada. Eles usam os KPIs certos - geralmente todos os novos - para monitorar o progresso em direção aos resultados. Uma torre de controle eficaz que rastreia os KPIs e mantém todos na mesma página em relação ao progresso, suavizam a jornada e ajuda a identificar e remover obstáculos de maneira rápida e eficaz. Usando uma abordagem MVP, a empresa desenvolveu e lançou vários novos produtos digitais dentro de seis meses, melhorando radicalmente sua capacidade GTM e superando seu principal concorrente nas principais métricas de desempenho dentro de um mês após o lançamento. Todos os novos projetos foram construídos em plataformas de dados nativas em nuvem e infraestrutura baseada em nuvem. Ao escalar esses projetos do Lighthouse, a empresa impulsionou melhorias significativas na experiência do cliente em todo o canal de comércio digital. O processo começa com o embarque em uma transformação digital. A implementação tem muitas etapas e leva tempo-transformações de sucesso podem levar vários anos ou mais a serem concluídas, e elas exigem o desenho de três facilitadores-chave: garantir o alinhamento C-Suite, desenvolver os recursos necessários e manter a execução sempre ativa. (Veja o Anexo 10.) As empresas que estabelecem esses facilitadores poderão não apenas dimensionar as soluções digitais com sucesso, mas também incorporar abordagens digitais e maneiras de trabalhar em seus modelos operacionais. Eles serão os mais propensos a se beneficiar da jornada de criação de valor que começou com suas soluções digitais. Relatório.
The second organizing practice, followed by almost 90% of leaders, is to pilot innovations using cross-functional lighthouse teams. In our experience, transformations are most successful when they initially focus on one or two lighthouse projects that can illuminate a path for others, and then iterate and adapt until they can successfully scale. Leaders exercise discipline in determining quickly which projects have value (or the most value) within a preset time frame and concentrating on those while terminating others in favor of new lighthouses.
Third, about 60% of leaders use a digital control tower or center of excellence—a centralized team in charge of all digital initiatives—to steer value by allocating resources to meet value-creating targets while cutting funding for unsuccessful or slow-moving initiatives. Businesses that transform successfully leverage fast and simplified decision making. They use the right KPIs—often all new ones—to monitor progress toward outcomes. An effective control tower that tracks the KPIs and keeps everyone on the same page with respect to progress smooths the journey and helps identify and remove obstacles quickly and effectively.
A top industrial goods manufacturer implemented its digital transformation strategy by identifying high-visibility lighthouse projects in each of its strategic priority areas and securing strong CXO alignment and support. Using an MVP approach, the company developed and released multiple new digital products within six months, radically improving its GTM capability and surpassing its main competitor in key performance metrics within one month of launch. All new projects were built on cloud-native data platforms and cloud-based infrastructure. By scaling these lighthouse projects, the company drove significant customer experience improvements across the digital commerce channel.
The Path to Digital Value
Delivering digital value at scale can be achieved. The process begins with embarking on a digital transformation. Implementation has many steps and takes time—successful transformations may take several years or more to complete, and they require drawing on three key enablers: ensuring C-suite alignment, developing the necessary capabilities, and maintaining always-on execution. (See Exhibit 10.) Companies that establish these enablers will be able not only to scale digital solutions successfully but also to embed digital approaches and ways of working into their operating models. They will be the most likely to benefit from the value-creating journey that started with their digital solutions.
The authors are grateful to Anuthya Nambirajah, Abhinav Gupta, Valerio Gardelli, and Michael Leyh for their assistance in the preparation of this report.
