A transparência orientada a dados fornece a base para definir metas de desempenho, projetar e implementar programas de desenvolvimento de fornecedores colaborativos e ativar o ecossistema de negócios mais amplo. O forte desempenho do ESG se tornou participações de tabela para todas as empresas de energia e seus fornecedores. E o prazo para atingir metas diminuiu à medida que investidores e outras partes interessadas exigem melhorias mais rápidas. As empresas que não atendem às expectativas enfrentarão custos crescentes e corre o risco de perder sua licença para operar. Aqueles que terem sucesso promoverão benefícios para si e para seus parceiros da cadeia de suprimentos, bem como para a sociedade e o planeta.
Energy companies need to accelerate efforts to improve the environmental, social, and governance (ESG) performance of their supply chains. Strong ESG performance has become table stakes for all energy companies and their suppliers. And the timeframe for hitting targets has shrunk as investors and other stakeholders demand faster improvements. Companies that fail to meet expectations will face escalating costs and risk losing their license to operate. Those that succeed will promote benefits for themselves and their supply chain partners, as well as for society and the planet.
Para entender melhor os desafios e oportunidades, o BCG entrevistou recentemente 25 diretores de compras dos principais players de energia (incluindo empresas de petróleo e gás, Utilitários e empresas de energia integrada) em todo o mundo. Embora todos os participantes tenham dito que enfrentam uma pressão crescente para melhorar o desempenho do ESG de suas cadeias de suprimentos, a maioria está apenas começando a jornada. Muitas empresas têm lutado para medir o desempenho do fornecedor em todo o conjunto de categorias de ESG e extrair informações das informações que coletam. Essa falta de visibilidade, por sua vez, dificultou se envolver com os fornecedores para elevar o desempenho. A transparência orientada a dados fornece a base para definir metas de desempenho, projetar e implementar programas de desenvolvimento de fornecedores colaborativos e ativar o mais amplo
Energy companies can overcome the obstacles by following a carefully planned ESG journey. Data-driven transparency provides the basis for setting performance targets, designing and implementing collaborative vendor development programs, and activating the broader ecossistema de negócios . Permitir que as organizações com novos recursos e ferramentas que promovam transparência e monitoramento são críticos para o sucesso. Os governos estão adicionando custos regulatórios e encargos, enquanto investidores e
Supply Chains Should Rise on the ESG Agenda
Stakeholders are pushing energy companies to quickly improve their ESG performance. Governments are adding regulatory costs and burdens, while investors and Instituições financeiras estão considerando critérios de sustentabilidade nas decisões de financiamento. Ao mesmo tempo, o público exige energia mais limpa e comportamento corporativo mais responsável em uma ampla gama de questões. As empresas de energia responderam anunciando compromissos que abordam uma variedade de tópicos de ESG - incluindo descarbonizar seus modelos de negócios, reduzir o consumo de água, contribuindo economicamente para as comunidades locais e se envolvendo em comportamento ético. As empresas de petróleo e gás, por exemplo, normalmente concentram seu CO
At many energy companies, however, supply chains have been slow to rise on the ESG agenda. Oil and gas companies, for example, have typically focused their CO2 reduction efforts on their own operations—and justifiably so, considering that these scope 1 emissions account for approximately 60% of their total emissions. But supply chains account for nearly one-third of emissions today, and the contribution of these scope 3 upstream emissions to the total will increase as companies meet their net-zero commitments for operations. Adding to the urgency, companies will likely need to accelerate achievement of the emissions targets they have already set. We expect investors to demand that companies meet their 2030 targets by 2025 and their 2050 targets by 2030 or 2035.
Além disso, as principais partes interessadas estão agora considerando as emissões diretas e da cadeia de suprimentos holisticamente ao avaliar as metas de emissões das empresas. Por exemplo, o novo padrão líquido de zero emitido pela Science Based Targets Initiative, uma organização que certifica os planos de emissões corporativas, exige que as empresas cortassem as emissões em toda a sua cadeia de valor (todos os três escopos) em pelo menos 90% antes de 2050.
Social and governance topics have been on energy companies’ agendas for decades. For example, these companies have been at the forefront of efforts to develop the economies of local communities where their operations are based. But to meet today’s more pressing ESG goals, companies need to step up their engagement beyond the typical community project and focus on developing local supply networks. Large energy companies, for example, can support their supply chain partners in implementing more advanced governance mechanisms, which is crucial to enabling local suppliers to expand internationally.
A Framework for Capturing the Opportunities
To capture ESG opportunities in supply chains, energy companies should take three main steps: define their priorities, set up a journey, and transform ESG initiatives into business opportunities. (See Exhibit 1.)
In our interviews, we noted regional differences with respect to the maturity of companies' efforts to improve the ESG performance of their supply chains. (See Exhibit 2.) Em média, os participantes da energia na Europa são um pouco mais avançados na jornada, embora ainda em um estágio inicial. Muito poucas empresas nas Américas e na Ásia-Pacífico têm uma visão clara do desempenho da sustentabilidade de sua cadeia de suprimentos, e elas também não incorporam os critérios de ESG em suas decisões da cadeia de suprimentos. Mas essas empresas reconhecem que a pressão está aumentando para progredir.
1. Definir prioridades
Os gerentes da cadeia de suprimentos devem considerar os objetivos ESG que foram definidos no nível da empresa - como metas para a redução de emissões do escopo 3, requisitos para diversidade ou padrões de comportamento ético - no contexto da rede da cadeia de suprimentos. Eles podem adaptar esses objetivos conforme necessário às características da rede e à maturidade de seus participantes.
2. Configurar uma forte jornada de ESG
A configuração da jornada é a etapa mais complexa, envolvendo cinco tipos de iniciativas. O primeiro é criar transparência no desempenho atual. Isso fornece a base para definir metas e projetar iniciativas. Em seguida, se envolve com fornecedores e ativando os ecossistemas de negócios, ambos essenciais para alcançar os objetivos ESG da empresa. Finalmente, para que tudo aconteça, a empresa deve fornecer o suporte certo à organização da cadeia de suprimentos.
Criar transparência. Entendendo como medir o desempenho da cadeia de suprimentos tem sido uma tarefa assustadora para empresas de energia em todo o mundo. Muitos confiaram em pesquisas pontuais de fornecedores, que geralmente não são suficientemente abrangentes e geram poucas respostas. Alguns fornecedores fornecem dados de baixa qualidade e as empresas de energia lutam para validar as informações que recebem. As "métricas de capitalismo das partes interessadas" do Fórum Econômico Mundial são o resultado de um esforço recente para criar padrões que são amplamente aceitos por investidores e outras partes interessadas.
A more rigorous approach starts with selecting standards that will provide the basis for reporting and assessing supplier performance. The World Economic Forum’s "stakeholder capitalism metrics" are the result of one recent effort to create standards that are widely accepted by investors and other interested parties.
To apply these standards, managers can use commercially available Plataformas digitais ; Dois supermaios de petróleo e gás já lançaram essas plataformas para seus fornecedores. Essas ferramentas determinam uma linha de base de desempenho e, em seguida, medem, monitoram e relatam continuamente as melhorias feitas pelos fornecedores. Para garantir a consistência e a coerência das informações, as melhores ferramentas de criação se integram ao sistema de gerenciamento de fornecedores de uma empresa, bem como aos sistemas de provedores de dados e certificação de terceiros. Nossas entrevistas revelaram uma correlação muito forte entre a adoção precoce de uma empresa dessas ferramentas e o desempenho geral da ESG de sua cadeia de suprimentos. Nossas entrevistas indicam que poucas empresas de energia estabeleceram metas claras para o desempenho do ESG além dos objetivos básicos de saúde e segurança. De fato, observamos um ciclo vicioso: empresas que não estabeleceram metas significativas aprovadas pelos conselhos de diretores e comunicadas externamente também têm financiamento e suporte insuficientes para suas iniciativas de ESG. Por outro lado, as empresas que anunciaram publicamente um compromisso com metas modestas da cadeia de suprimentos ESG têm muito mais probabilidade de obter resultados. Sem esse tipo de compromisso, é difícil ativar o suporte interno e o alinhamento organizacional necessário para implementar iniciativas com sucesso. Para definir metas para as emissões de seus fornecedores, um grande operador de gás escolheu primeiro uma estrutura de referência e metodologia de medição e depois estabeleceu um plano claro e orientado a alvo para alcançar sua ambição. Da mesma forma, um regulador governamental na Ásia está incorporando metas de ESG em seu plano estratégico de dez anos, cobrindo todos os produtores de petróleo e gás do país e suas cadeias de suprimentos.
Set targets and design initiatives. Our interviews indicate that few energy companies have set clear targets for their ESG performance beyond basic health and safety objectives. Indeed, we observed a vicious cycle: companies that have not set meaningful targets approved by boards of directors and communicated externally also have insufficient funding and support for their ESG initiatives. In contrast, companies that have publicly announced a commitment to even modest ESG supply chain targets are much more likely to have achieved results. Without this type of commitment, it's hard to activate the internal support and organizational alignment required to implement initiatives successfully.
A good starting point is to set sustainable development goals connected to one or two key metrics (such as emissions reduction or water consumption). To define targets for its suppliers’ emissions, a large gas operator first chose a reference framework and measurement methodology and then set out a clear, target-driven plan to achieve its ambition. Similarly, a government regulator in Asia is embedding ESG targets into its ten-year strategic plan covering all oil and gas producers in the country and their supply chains.
Many companies have struggled to measure supplier performance across the broad set of ESG categories and to extract insights from the information they collect.
Metas fornecem a base para projetar um portfólio de iniciativas ESG. As empresas devem avaliar possíveis iniciativas analisando seus gastos com as lentes de valor. Há uma percepção errônea de que melhorar o desempenho da ESG dos fornecedores de uma empresa resultará necessariamente em custos mais altos. Mas é possível desbloquear soluções em que todos ganham, que ajudarão uma empresa e seus fornecedores a alcançar um melhor desempenho de ESG enquanto reduz os custos e aumentam a competitividade. Por exemplo, um grande operador de renováveis europeus e um operador global de transporte marítimo estão testando uma bóia que serve não apenas como um ponto de ancoragem, mas também como uma estação de carregamento para navios - abordando a substituição da eletricidade verde pelo combustível marinho.
Companies worldwide are studying the use of such joint “flagship” initiatives to promote circularity or an overall reduction of emissions while saving costs. To explore the possibilities, companies should select one or two procurement categories, given their suppliers and expected volumes. Establishing proof points and early successes in these categories will make it easier to scale up initiatives throughout the supply chain.
Engage suppliers. To successfully engage suppliers, companies need to embed ESG evaluations into their vendor management and procurement processes. Some leading companies, including a large integrated energy player, have developed scoring models with ESG elements for use in the bidding process. Applying data they extract from their digital platform, they use ESG scores as thresholds for suppliers making tenders or as criteria for evaluating bids.
Vendor development programs are essential for effective supplier engagement. A comprehensive program supports suppliers in balancing several objectives: CO 2 Redução de pegada, entrega de valor, entrega, entrega de valor, Gerenciamento de riscos e resiliência e desenvolvimento local do ecossistema. O BCG está trabalhando com várias empresas nacionais de petróleo para projetar programas de desenvolvimento de fornecedores em todo o país que ajudam os fornecedores a atender às metas de desempenho da ESG e requisitos de conteúdo local, mantendo os custos sob controle. Esses programas estão a caminho a serem lançados em 2022.
Ativar ecossistemas. Em vez disso, os gerentes devem procurar construir ou orquestrar ecossistemas de parceiros da cadeia de suprimentos e outras empresas. Além dos provedores de serviços e equipamentos, eles podem incluir parceiros de financiamento para financiar investimentos em equipamentos e ativos, empresas de certificação para validar os resultados e um especialista em cadeia de suprimentos para coordenar o ecossistema. As iniciativas principais geralmente exigem um ou mais ecossistemas para ter sucesso. De fato, a capacidade de Initiatives that focus solely on tier one suppliers limit the possibilities for improving ESG performance. Instead, managers should seek to build or orchestrate ecosystems of supply chain partners and other companies. In addition to service and equipment providers, these can include financing partners to fund investments in equipment and assets, certification firms to validate outcomes, and a supply chain specialist to coordinate the ecosystem. Flagship initiatives often require one or more ecosystems in order to succeed. Indeed, the ability to Ecossistemas de design Isso maximiza o benefício econômico para todos os participantes é crucial para alcançar os objetivos de ESG.
Data-driven transparency provides the basis for setting performance targets, designing and implementing collaborative vendor development programs, and activating the broader business ecosystem.
Na Europa, por exemplo, várias empresas de energia trabalharam com instituições financeiras para criar linhas de financiamento dedicadas para fornecedores que participam de programas conjuntos de melhoria de ESG. Os jogadores europeus também promoveram a colaboração entre os parceiros da cadeia de suprimentos. Por exemplo, o Geração de energia A unidade de uma grande utilidade está facilitando a colaboração entre um fornecedor tradicional de peças de reposição e um fornecedor de soluções de reciclagem.
Ative a organização da cadeia de suprimentos. Várias empresas líderes de energia criaram departamentos de ESG dedicados que se reportam diretamente ao diretor de compras ou chefe de cadeia de compras e suprimentos. Essas organizações normalmente servem como um centro de excelência ESG que promove a padronização de práticas e objetivos, estabelece uma linha de base da empresa ESG em toda a empresa e fornece recursos e análises digitais para apoiar os esforços de ponta a ponta. O Centro ajuda a incorporar o pensamento de sustentabilidade nos processos de gerenciamento de categorias, segmentação de fornecedores e gerenciamento de contratos, entre outras áreas - assim como centros de manutenção das torres de excelência e controle da cadeia de suprimentos promovem a excelência em seus respectivos domínios. Transforme ESG em uma oportunidade de negócio To support initiatives along the journey, companies need to provide their supply chain organizations with the required capabilities, resources, processes, and systems. Several leading energy companies have set up dedicated ESG departments that report directly to the chief procurement officer or head of procurement and supply chain. These organizations typically serve as an ESG center of excellence that promotes standardization of practices and objectives, establishes a companywide ESG baseline, and provides capabilities and digital analytics to support end-to-end efforts. The center helps embed sustainability thinking into category management processes, supplier segmentation, and contract management, among other areas—just as maintenance centers of excellence and supply chain control towers promote excellence in their respective domains.
3. Transform ESG into a Business Opportunity
As empresas de energia mais avançadas usarão iniciativas de ESG da cadeia de suprimentos para criar novas oportunidades de negócios, seja através da geração de receita, redução de custos ou sinergias. As empresas de consumo demonstraram as possibilidades com seu crescente segmento de produtos sustentáveis. Essas empresas trabalham com fornecedores para, por exemplo, oferecer produtos com pegada de carbono reduzida ou embalagens ecológicas. As empresas de energia, apesar da natureza não física de seus serviços, podem considerar oportunidades semelhantes. Por exemplo, eles podem colaborar com parceiros da cadeia de suprimentos para desenvolver soluções circulares ou ofertas neutras em carbono que dependem da compensação de carbono. Eles também podem fornecer serviços de descarbonização a seus fornecedores, vendendo -os Renovável ou produtos de energia de baixo carbono que reduzem sua própria pegada. Esforços para o escopo 3 emissões a montante. Acreditamos que as empresas enfrentarão pressão social para atingir suas metas 2030 até 2025.
Imperatives for Success
To succeed in the supply chain ESG journey, energy companies must meet the following imperatives:
- Develop an ambitious roadmap to deliver on corporate ESG objectives in the supply chain, supported by the right enablers.
- Prepare to accelerate decarbonization efforts for scope 3 upstream emissions. We believe companies will face societal pressure to achieve their 2030 targets by 2025.
- Crie um programa abrangente de desenvolvimento de fornecedores que incentive a colaboração e ajuda os fornecedores a gerenciar as prioridades potencialmente conflitantes. fortalecer a governança. Os fornecedores devem supervisionar o desempenho do ESG, não apenas dentro de sua organização, mas também em suas próprias cadeias de suprimentos. Pequenos fornecedores, em particular, carecem de mecanismos de governança em áreas importantes, como supervisão de risco e comportamento ético. Considerando que os investidores e outras partes interessadas estão pressionando as empresas a cumprir as metas de emissões mais rapidamente, o imperativo de agir é cada vez mais urgente. A transparência orientada a dados fornece a base para projetar e implementar uma jornada de ESG que promova a colaboração em toda a cadeia de suprimentos e permite melhorias rápidas. Alex Dolya
- Work with suppliers to identify and address social issues—for example, increasing diversity or balancing local content requirements against the impact of operations on local communities.
- Help suppliers strengthen governance. Suppliers must oversee ESG performance not only within their organization but also across their own supply chains. Small suppliers, in particular, lack governance mechanisms in important areas, such as risk oversight and ethical behavior.
Now is the time for energy companies to step up their engagement on ESG issues in their supply chains. Considering that investors and other stakeholders are pushing companies to meet emissions targets more quickly, the imperative to act is increasingly urgent. Data-driven transparency provides the foundation for designing and implementing an ESG journey that promotes collaboration across the supply chain and enables rapid improvements.
The authors would like to thank Pietro Cerboni and Paolo Trivellato for their contributions to this article.
