Um modelo comprovado para aventura corporativa

Large companies worldwide are upping their emphasis on growth through innovation by building new businesses, products, and services. These efforts typically rely on leveraging a corporate asset, such as customer data or distribution channels, into adjacent opportunities or new lines of business—telcos expanding into media, fintech, or health care, for example. Often, the expansion involves adopting a potentially disruptive new business model, such as moving from manufacturing products to providing online services or acting as an ecosystem orchestrator.

Mas há um problema. As chances contra o sucesso da construção de sucesso empreendimentos corporativos são longos, e as grandes empresas tradicionalmente se concentram em sustentar seus modelos de negócios atuais e buscar inovações incrementais e não radicais. Suas culturas, organizações e incentivos reforçam o status quo. As inovações perturbadoras vêm de startups digitais ágeis com muito mais frequência do que de grandes empresas em exercício. A Digital Ventures e seus parceiros lançaram com sucesso mais de 200 empreendimentos e alcançaram sucesso consistente nos negócios de B2C e B2B em todo o mundo. A abordagem entregou uma taxa de sucesso de 66%, em comparação com as taxas de sucesso de 20% a 30% pelo capital de risco e capital de risco corporativo tradicional.

There’s also a solution: a model that BCG Digital Ventures and its corporate partners have pioneered and refined over the past eight years, marrying the strategic competitive advantages that most large companies have spent years developing with the lean approach and processes that most startups follow. Digital Ventures and its partners have successfully launched more than 200 ventures and achieved consistent success in both B2C and B2B businesses worldwide. The approach has delivered a success rate of 66%, compared with success rates of 20% to 30% by traditional venture capital and corporate venture capital.

For many companies, this model can help overcome what we call O dilema do superincumbente : Alta participação de mercado, baixo crescimento de receita e investidores que desaprovam a diversificação corporativa. As empresas em exercício precisam crescer - dado que o crescimento lucrativo da receita é o mais comum Driver do valor do valor do acionista Superformance= - mas eles devem contar com os mercados principais tradicionais saturados ou os modelos de negócios interrompidos. Os primeiros motores devem obter várias formas de vantagem competitiva, incluindo a contratação e a retenção de talentos escassos, diminuindo o risco regulatório e redução dos custos de financiamento. Mas o histórico de grandes corporações do capital de risco para dar o salto para novas tecnologias e modelos de negócios (que geralmente também envolvem novas maneiras de trabalhar) não foi bom. À medida que os titulares priorizam a inovação, eles precisam mudar as chances a seu favor. Veja como funciona. Certamente, muitas grandes empresas têm mentalidades moldadas por experiências passadas mais do que oportunidades futuras. Eles não têm habilidades empreendedoras, sua governança pode ser lenta e avessa a riscos, e muitos têm experiência digital inadequada e são dificultados pela complexa tecnologia herdada. Mas quando se trata de construir novos empreendimentos, as grandes empresas também têm alguns ativos e vantagens importantes, incluindo amplo acesso ao cliente; Dados valiosos e relacionamentos de cobrança; canais de distribuição estabelecidos, marcas e parcerias; acesso ao capital; e conhecimento da indústria. Com muito mais frequência, as startups seguem uma abordagem disciplinada para a construção de um novo negócio - uma abordagem que Eric Ries descreve em seu livro de 2011

Moreover, the big challenges facing business—such as how to reduce greenhouse gas emissions and how to meet environmental, social, and governance goals—demand that companies innovate new products, processes, and business models. Early movers stand to gain multiple forms of competitive advantage, including hiring and retaining scarce talent, lowering regulatory risk, and reducing financing costs. But the venture-capital track record of large corporations in making the leap to new technologies and business models (which usually also involve new ways of working) has not been good. As incumbents prioritize innovation, they need to shift the odds in their favor.

The Digital Ventures model unlocks a powerful way for corporations to access growth through innovation. Here’s how it works.

Turning Long Odds Short

The stereotype of the big, lumbering, bureaucratic corporation is overplayed, as is the startup myth of two guys in a garage. To be sure, many big companies have mindsets molded by past experiences more than future opportunities. They lack entrepreneurial skills, their governance can be slow and risk-averse, and many have inadequate digital expertise and are hampered by complex legacy technology. But when it comes to building new ventures, big companies also have some major assets and advantages, including broad customer access; valuable data and billing relationships; established distribution channels, brands, and partnerships; access to capital; and industry knowledge.

Conversely, few successful new companies today are the brainchild of a couple of college dropouts. Far more often, startups follow a disciplined approach to building a new business—an approach that Eric Ries describes in his 2011 book The Lean Startup. No entanto, esses processos, que envolvem aprendizado validado, testes rápidos e falhas rápidas e giratórias, são bem diferentes das metodologias que as grandes empresas seguem. Essa é uma das razões pelas quais muitas grandes empresas segregam seus programas de inovação mais radicais em programas independentes de capital de risco corporativo ou incubador. A taxa de sucesso para o empreendimento corporativo é difícil de quantificar, pois as empresas normalmente mantêm uma mistura de empreendimentos e incubações (em média, cerca de 15%de uma carteira de risco), investimentos em estágio inicial (em média, cerca de 40%) e investimentos em estágio posterior (em média, cerca de 45%). Mas nossa pesquisa sugere que as taxas de sucesso dos investimentos em capital de risco corporativas são semelhantes ou ligeiramente inferiores às taxas de sucesso dos fundos de capital de risco, que estão bem documentados e caem na faixa de 20% a 30%. Isso significa que apenas um quinto a um terço dos empreendimentos atrai financiamento suficiente (normalmente por meio de capital de risco e captação de recursos estratégicos, aquisições ou IPOs) para sobreviver. Os especialistas com quem conversamos disseram que as vantagens naturais e as desvantagens de aventura corporativa versus capital de risco tradicional tendem a se cancelar.

Such segregation does not guarantee success, however—far from it. The success rate for corporate venturing is hard to quantify, since companies typically maintain a mix of ventures and incubations (on average, around 15% of a venture portfolio), early-stage investments (on average, around 40%), and later-stage investments (on average, about 45%). But our research suggests that the success rates of corporate venture capital investments are similar to or slightly lower than the success rates of venture capital funds, which are well documented and fall in the range of 20% to 30%. This means that only one-fifth to one-third of ventures attract sufficient funding (typically through venture capital and strategic fundraising, acquisitions, or IPOs) to survive. The experts we talked with said that the natural advantages and disadvantages of corporate venturing versus traditional venture capital tend to cancel each other out.

O modelo de aventura foi pioneiro pela Digital Ventures e seus parceiros corporativos provou ser duas a três vezes mais chances de produzir um sucesso do que os modelos usados ​​pelo capital de risco tradicional ou capital de risco corporativo. (Consulte o Anexo 1.)

Moreover, the distribution of valuations for our corporate ventures yields a profile similar to that of other ventures when normalized for time in market. (See Exhibit 2.) Digital Ventures’ portfolio skews toward more “on-track” versus “outperform” investments, which likely reflects deliberate choices to have value accrue to the corporation—in the form of improvements in customer retention or operational productivity, for example—rather than to the new entity, as well as the effects of corporate backers’ more risk-averse governance and decision making.

The Key Components of Success

Building a new offering from scratch requires different skills, different experience, and a different approach than managing a complex established business does. Digital Ventures works with corporate partners to identify both an innovation that meets an unmet customer need and a corporate asset that can be leveraged in a new way. This combination gives the new venture a head start over standalone competitors.

This approach takes advantage of three key enablers:

• Top talent works in multidisciplinary teams and brings together digital skills (such as software engineering, design, and product management), creativity, and human-centred design. Teams are multidisciplinary, which ensures a diverse set of perspectives, especially early in the development phase.
• Rigorous methodology maintains unwavering attention on customers, their needs, and their points of friction. Teams focus on achieving rapid in-market delivery, usually launching an initial version of the venture within weeks rather than months.
• Agile governance, achieved by setting up small, senior investment committees, ensures fast decision-making and an environment that encourages teams to experiment and take risks, while ensuring high integrity in areas such as data, reputation, and legal and regulatory compliance. This approach circumvents often-complex corporate governance processes that slow or block progress because they lodge decision rights in many separate functions.

Aqui estão três exemplos de como o modelo funciona. e forneça um atendimento ao cliente mais rápido e melhor. O processo existente exigia que os trabalhadores de campo preenchessem formulários repetitivos manualmente, adiando a transferência de informações necessárias para os tomadores de decisão certos e privando os gerentes de contexto vital. com base em tomada de decisão em tempo real, orientada a dados. O modelo de negócios da FYLD inclui vários recursos principais:

Digitizing Service Teams in the Field

UK-based natural and green gas distribution company SGN wanted to remove cumbersome, paper-based ways of working (including “digital paper”) to improve productivity and provide faster, better customer service. The existing process required field workers to fill out repetitive forms by hand, delaying the transfer of necessary information to the right decision makers and depriving managers of vital context.

A multifunctional team composed of engineers and strategists from Koru (the Ontario Teachers’ Pension Plan venture foundry), Digital Ventures experts, and SGN personnel created FYLD, a digital platform designed to transform the safety and efficiency of field teams on the basis of real-time, data-driven decision making. FYLD’s business model includes several core features:

• Avaliações de risco acionadas por IA para melhorar a segurança do trabalho
• Colaboração em tempo real entre equipes de campo e gerentes remotos
• Uma fonte de dados de alta qualidade que ativa as empresas para entender os resultados operacionais e resolver problemas Ganhos de eficiência a longo prazo
• Immediate safety and productivity benefits, with a platform for medium- and long-term efficiency gains

No site, os técnicos da SGN agora usam um aplicativo de smartphone projetado pela equipe de design do FYLD que permite que os gerentes e outros em locais remotos vejam e ouvam o problema de serviço que precisa ser abordado. Os gerentes podem aprovar o trabalho remotamente, para que não precisem mais incorrer no custo e atraso na visita ao local de trabalho. A produtividade aumentou e a satisfação do trabalhador, pois os funcionários podem gastar mais tempo fazendo trabalho produtivo, em vez de preencher os formulários. Da mesma forma, os gerentes podem gerenciar mais equipes. A melhoria mais importante tem sido um declínio significativo nos incidentes de saúde e segurança, porque agora é muito mais fácil avaliar possíveis problemas de segurança com antecedência. Ofgem, o regulador de energia independente da Grã-Bretanha, concedeu à Fyld uma concessão para um estudo de viabilidade focado na previsão de locais de trabalho de alto risco, e a FYLD lançou recentemente um grande esforço com a empresa de infraestrutura internacional Ferrovial para melhorar a avaliação de segurança e risco em um projeto de construção de rodovias de US $ 1 bilhão no Texas.

The digital platform has led to some £10 million in savings for customers, 140,000 hours of saved labor to date through improved productivity, and a 20% reduction in incidents and injuries. Ofgem, Britain’s independent energy regulator, has awarded FYLD a grant for a feasibility study focusing on predicting high-risk work sites, and FYLD recently launched a major effort with the international infrastructure company Ferrovial to improve safety and risk assessment at a $1 billion highway construction project in Texas.

Uma solução digital para uma necessidade digital

Líder de serviços de telecomunicações da Malásia Axiata Digital e sua maior empresa operacional, a CELCOM, queriam passar pela dependência dos canais de distribuição não -digital. Em uma nação em que milhões de usuários dependem de crédito de telefone celular pré -pago, a Axiata estava vendendo recargas móveis - um produto digital - cartões físicos de VIA com códigos incorporados. O processo manual levou a custos de distribuição altos e desnecessários e inconvenientes do cliente. A empresa também viu novas oportunidades de crescimento em repensar a maneira como os malaios recarregam seus telefones celulares e lidam com transações de pagamento, usando transferências de crédito ponto a ponto como um primeiro passo em direção a um novo ecossistema de fintech. Mas a pesquisa revelou que os consumidores não se sentiram confortáveis ​​em usar sites da empresa para esse fim. Além disso, a Axiata teve a oportunidade de tornar o processo de recarga uma experiência divertida, gamificada e sem dinheiro e estilo de vida, aumentando assim a confiança dos usuários na plataforma digital da CELCOM. O Boost se tornou um super aplicativo para usuários e comerciantes, com recursos de empréstimos e crédito, como uma capacidade de três minutos de conhecimento, com base em informações sobre o valor bruto de mercado e uma provisão de lealdade que se estende por todos os serviços. Agora, os usuários não estão apenas no topo de seus minutos - eles estão interagindo e fazendo compras móveis em toda a economia da Malásia. Indonésia com outros planos de expansão em processo para o resto do sudeste da Ásia. A Boost espera receber sua licença bancária digital na Malásia em breve, o que permitirá maior expansão e inovação de produtos. Juntos, eles construíram e lançaram a empresa em apenas nove meses. Ao orientar agentes imobiliários, compradores e vendedores por meio de transações de propriedades com tarefas e recursos acionáveis, o terminal traz eficiência e economia de custos para o processo de fechamento. Ele usa a IA para agilizar o processo, permitindo que os profissionais de serviços de liquidação gastem mais tempo apoiando compradores e vendedores. Em outubro de 2021, em resposta ao sucesso da Endpoint, a First American investiu US $ 150 milhões adicionais na empresa, elevando o capital total levantado pela empresa para US $ 220 milhões. Entre os mais importantes estão os seguintes:

The easy solution would have been to enable reloading on the company’s website. But research revealed that consumers weren’t comfortable using company sites for this purpose. Moreover, Axiata had the opportunity to make the recharging process a fun, gamified, cashless shopping and lifestyle experience, thereby increasing users’ trust in Celcom’s digital platform.

Axiata and Digital Ventures developed Boost, an engaging lifestyle venture that provides personalized deals and vouchers on popular brands and services, tracks credits and spending, and offers free money transfers. Boost has grown into a super app for users and merchants alike, with lending and credit features such as a three-minute know-your-customer capability based on insights into gross market value and a loyalty provision that extends across all services. Now users are not just topping up their minutes—they’re interacting and making mobile purchases across the entire Malaysian economy.

Boost has rapidly become one of the top three payment platforms in Malaysia, with 9.7 million users and gross transaction value of $1.23 billion in 2021, up almost 30% from 2020. In addition, revenue jumped 88% in 2021 over 2020. The platform has expanded into Indonesia with further expansion plans in process for the rest of Southeast Asia. Boost expects to receive its digital banking license in Malaysia shortly, which will enable further expansion and product innovation.

Rethinking Real Estate Closings

Endpoint, a digital title and settlement services company that reimagines the US real estate closing experience, is the brainchild of First American, a financial services company that provides title insurance and settlement services, and Digital Ventures. Together, they built and launched the company in just nine months. By guiding real estate agents, buyers, and sellers through property transactions with actionable tasks and features, Endpoint brings efficiency and cost savings to the closing process.

Endpoint’s new, digital-first approach to title and escrow, with flat rates and an easy-to-use platform accessible from any device, pairs innovative technology with a team of industry experts to deliver a seamless, fully digital closing experience from start to finish. It uses AI to expedite the process, allowing title and settlement services professionals to spend more time supporting buyers and sellers. In October 2021, in response to Endpoint’s success, First American invested an additional $150 million in the enterprise, bringing the total capital raised by the company to $220 million.

Lessons Learned

Digital Ventures’ eight years of experience in launching new businesses with corporate partners have yielded rich lessons. Among the most important are the following:

• Reconheça que a inventividade e a disciplina do processo são compatíveis. Loops no processo. Observe sinais fracos na reação do mercado e esteja preparado para experimentar. A mentalidade a fazer isso é muito diferente da abordagem típica do ambiente corporativo para investimentos em cascata, onde o progresso versus o plano é muito importante. Follow a structured process, but leave room to exercise creativity and to pivot to new directions as you accrue experience.
• Learn from experience in the market. Constantly challenge the team around speed to market, and incorporate rapid test-and-iterate loops in the process.
• Ensure that the venture has fit-for-purpose technology. Achieving the goal may entail building a standalone technology stack or leveraging APIs to access corporate systems and data.
• Be persistent. It often takes several iterations of the business to get it right. Watch for weak signals in the market reaction, and be prepared to experiment. The mindset to do this is very different from the typical corporate environment's approach to waterfall investments, where progress versus plan is all-important.
• Ensure that governance is agile. Siga o modelo de VCs de primeira linha, em vez de usar mecanismos de governança corporativa padrão, concentrando-se em marcos e entregas, em vez de relatórios semanais-e esteja preparado para puxar o plug quando as coisas não funcionarem. Fique confortável com um nível mais baixo de certeza, mas verifique se as placas de investimento entendem a economia dos negócios e como ela é escalada. Capacite a equipe de gerenciamento para executar as operações com o nível certo de liberdade, especialmente dos processos corporativos. Coloque seu maior esforço para atrair e reter talentos excelentes e construir uma cultura resiliente e empreendedora. Identifique o CEO e as posições -chave antecipadamente, desafiá -los, mas os apóia e não puni as pessoas que assumem riscos calculados. Mas eles nem sempre têm os músculos da inovação necessários para construir com sucesso esses negócios. A abordagem certa pode ajudar a garantir o sucesso, permitindo que as empresas compreendam as interrupções da tecnologia que ocorrem em seus setores e mercados e tomam medidas ousadas para impulsionar o crescimento inovador. Parceiro sênior Emérito
• Look ahead. Think in advance about how to scale the business (such as IT systems, data models, channels, and recruitment) and how to avoid the need to customize technology and rework software down the road.
• Understand the difference between support and interference. Put your greatest effort into attracting and retaining outstanding talent and building a resilient, entrepreneurial culture. Identify the CEO and key positions early, challenge them but back them, and don’t punish people who take calculated risks.

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Most companies have valuable assets that they can leverage into new business ventures. But they don’t always have the innovation muscles needed to successfully build such businesses. The right approach can help ensure success, enabling companies to grasp the technology disruptions taking place in their sectors and markets and take bold action to drive innovative growth.

The authors are grateful to Michael Brigl, Ajay Chowdhury, and Christoph Mueller for their contributions to this article.