A maioria dos acordos de tecnologia se concentra no crescimento. A maioria das integrações pós-fércia não.

The technology sector is entering a downturn, but BCG research and experience has found that these periods are an Excelente oportunidade para negociar - providenciou que as empresas possam executar seus Fusões e aquisições (M&A)= Estratégia e alcançar seus objetivos de criação de valor. As empresas de tecnologia em particular frequentemente enfrentam um desafio comum: elas compram principalmente empresas para alimentar o crescimento, mas não alinham as medidas de planejamento e

That’s a big challenge, as more than half of all deals across all sectors fail to meet those objectives. Tech companies in particular often confront a common challenge: they primarily buy businesses to fuel growth, but they don’t align planning measures and resources toward that goal until after the deal closes. Even then, the measures aimed at capturing growth are far less rigorous than the approaches companies use to reduce costs. As a result, value creation is delayed by 12 to 24 months—if it comes at all.

Tech M&A is unique in that driving growth is the primary dimension that matters in assessing deal targets. Tech leaders need to apply that same lens to Integração pós-fusão (PMI) também. Ao aplicar uma abordagem mais coesa às fusões e aquisições, aproveitando o período impedido de criar planos fortes e executáveis ​​e alinhar a tese original do acordo com o PMI, eles podem capturar mais valor de cada transação-mesmo em uma desaceleração.

BCG recentemente pesquisou mais de 100 tocadores de decisão e gerentes de decisão do PMI no setor de tecnologia global, buscando entender a mentalidade atual sobre negócios e como eles podem ser aprimorados. Também realizamos entrevistas qualitativas com executivos de tecnologia. Nossa pesquisa, que atualiza um 2019 Pesquisa, aponta para quatro maneiras principais de alinhar o PMI à estratégia predal:

• Faça o crescimento da receita a principal prioridade.
• Put in place a leadership team that’s built for growth.
• Design the operating model to unlock growth.
• Align cultures.

Navigating M&A in a Downturn

The Indústria de tecnologia experimentou um boom de fusões e aquisições em 2021, durante o qual o valor geral do negócio para o setor aumentou 107% em relação a 2019 (em comparação com 43% para todos os outros setores). Mas esse período acabou. Os fatores macroeconômicos estão impulsionando uma correção nos mercados de ações, com um impacto desproporcional nas empresas de tecnologia. O índice do setor de tecnologia Nasdaq-100 caiu 26% nos primeiros cinco meses de 2022, em comparação com uma queda de 14% no S&P 500 no mesmo período. Além disso, os bancos centrais continuam aumentando as taxas de juros em sua tentativa de retardar a inflação, o que aumenta os custos de capital e torna cada acordo mais caro para financiar. Empresas com bons fundamentos e fortes balanços procurarão fusões e aquisições oportunistas desenvolvendo um pipeline de acordo que mantém um foco em seus imperativos estratégicos. Tão importante quanto as equipes de fusões e aquisições precisam garantir que a tese de negócios seja efetivamente traduzida em uma estratégia do PMI. Como mostrou nossa pesquisa recente, isso nem sempre acontece. Essa análise aponta para cinco objetivos principais para empresas de tecnologia à medida que elas avaliam e adquirem negócios -alvo:

As with all market corrections, however, opportunities still exist for savvy dealmakers to capitalize by acquiring targets at lower valuations. Businesses with sound fundamentals and strong balance sheets will pursue opportunistic M&A by developing a deal pipeline that maintains a focus on their strategic imperatives. Just as important, M&A teams need to ensure that the deal thesis is effectively translated into a PMI strategy. As our recent research showed, that doesn’t always happen.

How Tech Companies Approach Deals

We surveyed tech M&A decision makers, looking specifically at deals of $500 million or more, to better understand how companies structure their M&A pipeline. That analysis points to five main objectives for tech companies as they evaluate and acquire target businesses:

• Adquira recursos—both talent and technological—to bolster the existing product portfolio (cited by 99% of respondents).
• Acquire products to bring new solutions into the buyer’s portfolio (95%).
• Digite novos mercados or segments to expand the total addressable customer base (88%).
• Gain customers by deepening customer relationships in geographic regions or business segments where the company already operates (84%).
• Generate cost synergies Através dos benefícios da escala da combinação de duas organizações (74%).

Estes não são mutuamente exclusivos; Muitas ofertas podem atingir vários objetivos. Por exemplo, a aquisição de novos produtos pode ajudar uma empresa a entrar em novos mercados. Mas o mais notável é que quatro desses cinco objetivos se concentram no crescimento. Sinergias de custo - o impulso central para acordos em muitos outros setores - são uma prioridade mais baixa para os compradores de tecnologia.

Uma desconexão entre a tese de negócios e as prioridades do PMI

We also asked respondents about the PMI strategies they apply for specific deal objectives. In theory, these should be differentiated and aligned to the specific success factors for each objective, and growth should be the central lens for PMI. Yet, as Exhibit 1 shows, that’s not the case. Companies rarely prioritize their fundamental deal thesis when they execute a transaction.

Regardless of deal thesis, companies typically focus on product integration after the close. That makes sense if the deal is aimed at acquiring products, but for three other deal theses—acquiring capabilities, entering new markets, and growing the customer base—the No. 1 priority in terms of PMI is também Integração do produto. Procurando mercado aspectos como Vendas e marketing é um segundo distante na maioria dos casos - e às vezes é o terceiro ou quarto. (Consulte o Anexo 2.)

Por que a ênfase pós-fusão na integração do produto sobre o crescimento? Uma explicação possível é que muitas empresas de tecnologia são fundadoras e centradas no produto; No nível organizacional, eles são bons em vendas e marketing, mas não priorizam essa função no nível necessário para se destacar na integração. Outras explicações possíveis incluem preocupações sobre o compartilhamento de dados confidenciais antes que o negócio feche ou faça alterações que interrompem o "molho secreto" do alvo. As empresas estão executando acordos para crescimento, mas não estão integrando esses acordos para maximizar o crescimento. aspectos até 6 a 18 meses após o fechamento. Mesmo quando essas medidas estão em vigor, elas podem levar até um ano para começar a gerar mudanças significativas na receita. Isso é muito longo para esperar. Em vez disso, as empresas precisam pensar na integração do mercado-e envolver as equipes de vendas nesse processo-o mais cedo possível. Defina as metas agressivas de vendas e forneça a suas equipes os recursos para criar planos no nível do cliente que cumpram essas metas de vendas.

When a company buys another business to unlock growth, that lack of emphasis on go-to-market factors slows its ability to generate from the transaction—and it likely limits the overall value that can be captured. Companies are executing deals for growth, but they’re not integrating those deals to maximize growth.

The Four-Part Plan to Improve

Based on our experience, maximizing value from a deal requires action in four main areas.

Make revenue growth the top priority. Our survey findings indicate that most PMI programs don’t focus on go-to-market aspects until 6 to 18 months after the close. Even when those measures are in place, they can take as long as a year to start generating meaningful changes in revenue. That’s too long to wait. Instead, companies need to think about the go-to-market integration—and engage sales teams in that process—as early as possible.

Tech M&A has several best practices to prioritize revenue growth:

• Dream big on revenue synergies. Downturns are the time to think big. Set aggressive sales targets and provide your teams with the resources to build customer-level plans that realize these sales goals.
• Don’t wait until the deal closes. Begin the go-to-market planning phase as soon as the deal is announced, giving you a critical head start before the close.
• Use clean teams to accelerate planning. Implante equipes limpas para acessar os dados de vendas, com o objetivo de identificar mercados de espaço branco e oportunidades de vender cruzamento e upseling, agrupamento de produtos e preços renovados. A equipe também precisa criar planos detalhados para capturar essas oportunidades, priorizando -as como apropriado e equipando as equipes de vendas para o sucesso - incluindo a estrutura de incentivo certa - iniciando no primeiro dia. Antes do fechamento, ele designou uma equipe limpa - um grupo de pessoas com acesso a informações financeiras sobre a nova empresa - para identificar 300 contas prioritárias em 20 mercados geográficos, juntamente com programas específicos para permitir que as equipes de vendas se concentrem nessas prioridades. Como resultado, a empresa foi imediatamente capaz de colaborar nessas contas para aumentar a receita. Por exemplo, para transações que envolvem a aquisição de novos produtos ou capacidades, o Comitê Diretor (e, idealmente, o líder de integração) deve ser alguém com liderança profunda de produtos ou engenharia. Para transações focadas em sinergias de custo, os líderes financeiros precisam estar no comitê. Mas para transações destinadas ao crescimento - o que descreve a maioria dos acordos no setor de tecnologia - salas e líderes de marketing precisam estar no comitê, se não liderá -lo. Além disso, o Comitê Diretor precisa definir a ambição e as metas corretas para cada transação-não apenas sinergias de curto prazo, mas também metas de crescimento a longo prazo.

As an example, one global software company applied this approach when it acquired another business. In advance of the close, it designated a clean team—a group of people with access to financial information about the new company—to identify 300 priority accounts in 20 geographic markets, along with specific programs to enable sales teams to focus on these priorities. As a result, the company was immediately able to collaborate on those accounts to boost revenue.

Put a leadership team in place that’s built for growth. The PMI steering committee needs to be composed of people with the right expertise for the deal thesis. For example, for transactions that involve acquiring new products or capabilities, the steering committee (and ideally the integration leader) should be someone with deep product or engineering leadership. For transactions focused on cost synergies, finance leaders need to be on the committee. But for transactions aimed at growth—which describes most deals in the tech sector—sales and marketing leaders need to be on the committee, if not leading it. In addition, the steering committee needs to set the right ambition and goals for each transaction—not just short-term synergies but also long-term growth targets.

Por exemplo, quando um provedor líder de software corporativo global comprou um alvo em um segmento de crescimento promissor, o líder de vendas do segmento liderou a integração comercial. Além disso, o chefe da integração geral era um executivo sênior com experiência comercial no novo segmento de mercado e conseguiu mobilizar recursos internos dentro da empresa adquirente antes do fechamento. Como resultado, a equipe de vendas estava armada com manuais detalhados no nível da conta e poderia lançar iniciativas de venda coordenadas a partir do primeiro dia, levando a um crescimento mais rápido. Isso acontece porque os compradores geralmente pretendem administrar os negócios -alvo separadamente. Mas mesmo que as duas entidades permaneçam separadas de maneiras -chave - locais de office, processos e similares - haverá alguns pontos de integração, e estes precisam ser pensados. Uma unidade de negócios independente? Como as duas empresas vão colaborar e vender como uma entidade combinada? Como eles aproveitarão o talento e as tecnologias em todas as empresas de maneira eficaz para melhorar as ofertas de produtos? Quem "possuirá" clientes compartilhados? Como eles podem trazer o conjunto completo de recursos para os clientes imediatamente após o primeiro dia? Como as funções de apoio e a governança geral serão estruturadas? Por exemplo, quando uma organização adquiriu outra, redesenhou o modelo operacional geral para a entidade combinada em 10 elementos, variando da estrutura organizacional a direitos de decisão, planejamento e orçamento e-criticamente-o modelo de entrada no mercado. A gerência então categorizou essas mudanças em três períodos: nos primeiros três meses após o fechamento, três meses a dois anos e além. Cada janela tinha um conjunto específico de objetivos prioritários, com os planos de implementação mais detalhados para as prioridades mais imediatas. As equipes que não podem trabalhar juntas ou não funcionarem da mesma maneira não alcançarão todo o potencial do acordo. Assim como no aspecto do modelo operacional acima, as empresas geralmente acreditam que não precisam abordar a cultura, pensando que podem administrar um negócio adquirido separadamente. Mas as duas equipes terão que colaborar em algumas áreas e, se as culturas não forem projetadas proativamente pela liderança da empresa, elas evoluirão através da sorte ou da inércia - potencialmente de maneiras que não apoiam os objetivos de negócios da empresa. Habilitando a colaboração. Isso é importante em qualquer ambiente, mas é particularmente crítico, dado o mercado de trabalho atual, onde o talento é cada vez mais difícil de reter - particularmente talento técnico e criativo. Quando as empresas são adquiridas, os funcionários da empresa -alvo geralmente estão em alerta para quaisquer mudanças disruptivas, e as incompatibilidades culturais podem estimular alguns funcionários a começar a procurar um novo emprego. Quão semelhantes ou diferentes são as culturas das duas empresas? Qual é a cultura desejada para os pais, alvo e entidade combinada? Quão flexivelmente as empresas podem se adaptar à mudança? Como as decisões são tomadas - através de um processo centralizado ou delegadas a níveis mais baixos da organização? Como a comunicação acontece, através de canais formais ou mais organicamente?

Design the operating model to unlock growth. A common pitfall in tech acquisitions is the failure to address the combined operating model. This happens because buyers often intend to run the target business separately. But even if the two entities remain separate in key ways—office locations, processes, and the like—there will be some points of integration, and these need to be thought through.

For example, how will the new entity fit into the buyer’s organization—as a separate product team? A standalone business unit? How will the two companies collaborate and sell as a combined entity? How will they leverage talent and technologies across companies effectively to improve product offerings? Who will “own” shared customers? How can they bring the full suite of capabilities to customers immediately after day one? How will support functions and overall governance be structured?

Addressing these issues in advance—and in sufficient detail—can ensure that the combined organization is set up for success right from the close. For example, when one organization acquired another, it redesigned the overall operating model for the combined entity across 10 elements, ranging from the organizational structure to decision rights, planning and budgeting, and—critically—the go-to-market model. Management then categorized these changes into three time periods: the first three months after the close, three months to two years, and beyond. Each window had a specific set of priority objectives, with the most detailed implementation plans for the most immediate priorities.

Align cultures. Our survey data indicates that culture is rarely the reason that a growth-oriented deal succeeds, but it’s the top reason why deals fail. Teams that can’t work together, or don’t work in the same way, won’t achieve the deal’s full potential. As with the operating model aspect above, companies often believe that they don’t need to address culture, thinking that they can run an acquired business separately. But the two teams will have to collaborate in some areas, and if cultures aren’t proactively designed by the company’s leadership they will evolve through luck or inertia—potentially in ways that don’t support the company’s business objectives.

The goal in PMI is usually not about integrating the two cultures into a holistic third culture but aligning them to a common strategic imperative, addressing elements that will cause unnecessary friction, and enabling collaboration. That’s important in any environment, but it’s particularly critical given the current labor market, where talent is increasingly hard to retain—particularly creative and technical talent. When companies are acquired, employees in the target company are often on high alert for any disruptive changes, and cultural mismatches can spur some employees to start looking for a new job.

When aligning cultures, it’s important to ask diagnostic questions along the way. How similar or different are the two companies’ cultures? What is the desired culture for the parent, target, and combined entity? How flexibly can the companies adapt to change? How are decisions made—through a centralized process or delegated to lower levels of the organization? How does communication happen, through formal channels or more organically?

Por exemplo, quando uma empresa de tecnologia adquiriu outra com uma cultura distintamente diferente, estudou a cultura do alvo para entender os aspectos mais importantes para os funcionários e se comprometeram a mantê -los em vigor. Também evitou deliberadamente a importação de grandes processos para o alvo, o que impedia qualquer interrupção no desenvolvimento de software e operações existentes, tranquilizou os principais talentos de que eles ainda mantiveriam alguma autonomia e levou a uma integração mais suave e menor atrito em geral.

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M&A continua sendo uma ferramenta crítica para impulsionar o crescimento e a realização de objetivos estratégicos, mas comprar para o crescimento é apenas o primeiro passo. Os adquirentes bem -sucedidos também deliberam deliberadamente a abordagem de integração da tese de acordo. O resultado é uma abordagem mais coesa do acordo durante todas as fases - e um crescimento mais rápido em geral. Parceiro sênior; Líder global de transações & amp; Integrações