Como as placas podem se concentrar no que importa na sustentabilidade

It’s just about unanimous: some 91% of directors think their boards should devote more time to strategic aspects of environmental, social, and governance (ESG) issues according to a Pesquisa recente de BCG e o Centro de Governança Corporativa do Insead. A descoberta da pesquisa reflete um reconhecimento de que os conselhos podem agregar o maior valor em sua missão de administrar a empresa a longo prazo, garantindo que Sustentabilidade é integrado à estratégia corporativa. Ainda mais da metade (53%) desses mesmos diretores dizem que seus conselhos não estão fazendo isso de maneira eficaz. Por dois motivos: os conselhos completos estão trabalhando em detalhes relacionados à sustentabilidade que não exigem atenção significativa de todos os membros, e a administração não está enquadrando uma discussão suficientemente desenvolvida sobre implicações estratégicas da sustentabilidade. Em combinação, isso impede que os diretores devotem o tempo da placa a uma reflexão estratégica de alto valor sobre a sustentabilidade. Iniciativas de engajamento e sustentabilidade das partes interessadas. Este é o nível mais básico de governança do conselho e deve ser tratado principalmente pelos comitês do conselho.

Why the disconnect between director intention and reality? For two reasons: full boards are working on sustainability-related details that do not require significant attention from all members, and management is not framing a sufficiently developed discussion on strategic implications of sustainability. In combination, this prevents directors from devoting board time to high-value strategic reflection on sustainability.

To better understand this problem—and how to solve it—we look at board governance of sustainability as three distinct areas of focus:

• Sustainability Hygiene. This is about attention to ESG-related matters such as materiality, data, reporting, stakeholder engagement, and sustainability initiatives. This is the most basic level of board governance and should be handled primarily by board committees.
• Controles e práticas de sustentabilidade. Esta área cobre a supervisão de como a empresa está adotando controles e práticas recomendadas para garantir a integridade de sua jornada de ESG. Embora os comitês também possam lidar efetivamente com essa área, a diretoria completa geralmente passa um tempo significativo nela.
• Strategic Reflection and Implications. Isso envolve discussão e insight sobre como o Societal and Business O contexto está mudando e como a sustentabilidade pode se tornar uma fonte de vantagem competitiva duradoura e criação de valor. Por fim, as placas devem gastar a maior parte do tempo coletivo nessa área. Afinal, este trabalho se baseia nas habilidades e conhecimentos tradicionais da maioria dos diretores. Mas as placas podem fornecer o maior valor, concentrando-se na última categoria-arranhando o pensamento crítico e as idéias para questionar o status quo, pressionar a liderança para reimaginar os negócios e as estratégias de teste de estresse para o crescimento sustentável e a nova criação de valores. E sem forma, no desafio estratégico da sustentabilidade, concentrando -se nas questões certas e fazendo as perguntas certas.

Today, boards tend to be most comfortable in overseeing the first two categories. After all, this work draws on the traditional skills and expertise of most directors. But boards can provide the most value by focusing on the last category—drawing upon critical thinking and insights to question the status quo, press leadership to reimagine the business, and stress-test strategies for sustainable growth and new value creation.

To do this, boards must rethink their approach to covering sustainability in the board agenda by adopting a governance model that frees up time for strategic thinking—and then diving deeply and unflinchingly into the strategic challenge of sustainability, focusing on the right issues and asking the right questions.

As barreiras internas ao pensamento estratégico

As companies push for sustainability, establishing the appropriate hygiene and controls and practices is certainly vital. (See “A Closer Look at Hygiene and Controls and Practices.”) However, the long-term strategic thinking required for a true sustainability transformation is often blocked by traditional mindsets and failing to understand sustainability as source of advantage.

O imperativo estratégico. O impulso para a sustentabilidade é uma mudança fundamental na dinâmica competitiva e de mercado de praticamente todas as indústrias - mudando os limites das empresas, ajustando as prioridades dos investidores, estimulando novas considerações regulatórias e motivando novos ecossistemas de negócios. E o ritmo da mudança é extremamente rápido. Considere que as previsões para muitos mercados, como energia renovável e veículos elétricos, subestimaram bastante a velocidade de adoção. Consequentemente, os conselhos devem trazer uma nova lente para a estratégia, baseada em uma visão prospectiva de como as mudanças no contexto representam novos riscos para o negócio como uso e como a sustentabilidade pode criar novas vantagens comerciais à medida que o mundo muda.

Esta será uma discussão em andamento para o conselho, porque os problemas que são Material Para a empresa é dinâmica por natureza. Por exemplo, muitos membros do conselho agora estão fortemente focados em apoiar o impulso pelas empresas para alcançar o líquido zero. Mas cada vez mais, as partes interessadas também esperam uma estratégia "positiva para a natureza" mais ampla-uma que não apenas aborda questões climáticas, mas também a biodiversidade. Ao mesmo tempo, novas questões relacionadas à sustentabilidade-a interrupção da pandemia ou das consequências da guerra na Ucrânia, por exemplo-surgirão com pouco aviso. No entanto, eles freqüentemente acham desafiador conduzir esse tipo de avaliação profunda e contínua do esforço de sustentabilidade de uma empresa por dois motivos principais. Além disso, os membros correm cada vez mais o risco de serem responsabilizados por inação. O projeto de diretiva da Comissão Europeia sobre a devida diligência da sustentabilidade corporativa, por exemplo, apresenta uma provisão de "dever de cuidados dos diretores", exigindo que os diretores considerem as consequências dos direitos humanos e do meio ambiente (incluindo, entre outros, mudanças climáticas) de suas decisões em curto, médio e longo prazo. Exige que os diretores estabelecem e supervisionem as ações e políticas de due diligence e adaptem a estratégia da empresa quando necessário. Nas conversas com os diretores, ouvimos frequentemente que apenas acompanhar esses desenvolvimentos requer um esforço considerável - deixando pouco tempo para a reflexão estratégica. Eles se sentem mais confortáveis ​​com questões de higiene e controles de sustentabilidade do que em desafiar os fundamentos do modelo de negócios. Dado o período atual de mudança ampla e disruptiva, as placas precisam de mais

The Vicious Cycle. Boards will want to hone their ability to explore sustainability issues and identify opportunities that these matters can present. Yet they frequently find it challenging to conduct this sort of deep, continuous assessment of a company’s sustainability effort for two key reasons.

First, directors are dealing with fast-changing regulatory and compliance issues, increased (often ambiguous) reporting and transparency demands, and demands from investors and NGOs—all of which fall under the hygiene and controls and practices categories. In addition, members increasingly risk being held liable for inaction. The European Commission’s draft directive on Corporate Sustainability Due Diligence, for example, introduces a “directors’ duty of care” provision requiring directors to consider the human rights and environmental (including but not limited to climate change) consequences of their decisions in the short, medium, and long term. It demands that directors put into place and oversee due diligence actions and policies and adapt the company’s strategy where necessary. In conversations with directors, we frequently hear that just keeping up with such developments requires considerable effort—leaving little time for strategic reflection.

Second, companies have historically recruited directors who are experienced in yesterday’s business context; they are more comfortable with matters of sustainability hygiene and controls than in challenging the fundamentals of the business model. Given the current period of broad and disruptive change, boards need more Diversidade cognitiva , incluindo diretores confortáveis ​​com incerteza e complexidade, representam uma ampla gama de perspectivas das partes interessadas, são capazes de desafiar os modelos de negócios e as normas de mercado de hoje e podem impulsionar a inovação e a mudança para capturar vantagem da sustentabilidade. Como resultado, eles costumam se concentrar em áreas em que têm mais experiência - higiene e processos e controles. As crescentes demandas regulatórias e de relatórios apenas reforçam essa tendência. Mais uma vez, o Conselho é consumido em atender a esses novos requisitos, em vez de se envolver em discussões estratégicas que poderiam colocá -las à frente de tais tendências - um ciclo vicioso que impede as pranchas de dedicar seu tempo aos problemas mais conseqüentes.

This gap between traditional board skills and the “sustainable world” perspective that’s now required can leave directors feeling less equipped to address questions related to long-term sustainability strategy. As a result, they often default to focusing on areas where they have the most expertise—hygiene and processes and controls. The increasing regulatory and reporting demands only reinforce this tendency.

With limited time spent on thinking about sustainability and strategy, the company may fail to anticipate market shifts until new rules and regulations demand change. Yet again, the board is consumed with addressing those new requirements rather than engaging in strategic discussions that could put them ahead of such trends—a vicious cycle that prevents boards from devoting their time to the most consequential issues.

Driving Strategic Thinking on Sustainability

Boards that want to increase the value they bring to a company’s sustainability efforts should focus on two areas: effective sustainability governance and critical assessment of the implications of sustainability on the corporate strategy.

First, they must select a sustainability governance model through which hygiene and controls and practices are handled appropriately—without requiring significant time da tábua completa. Com base em nosso trabalho com dezenas de placas e com o Centro de Governança Corporativa da INSEAD, identificamos quatro modelos de governança, cada um adequado a um tipo de empresa e estágio diferente na jornada de sustentabilidade:

• Comitê de Sustentabilidade dedicado. Este comitê toma decisões e oferece recomendações para aprovação completa do conselho. Esse modelo funciona particularmente bem para empresas que estão atrasadas na sustentabilidade e desejam fazer progresso rápido.
• Sustentabilidade adicionada a um comitê existente. Sob esse modelo, a governança da sustentabilidade é tratada por um comitê, como auditoria ou governança, que faz recomendações ao conselho completo. Esse acordo pode fazer sentido para as empresas para as quais os problemas de sustentabilidade provavelmente terão impacto limitado ou onde a integração da sustentabilidade é direta.  
• Comitês múltiplos abordando a sustentabilidade. Este modelo distribui a responsabilidade pela sustentabilidade em alguns ou em todos os comitês do conselho existente. Isso pode funcionar bem para empresas que têm estrutura suficiente do comitê para cobrir todos os elementos de sustentabilidade.
• Sustainability board champion. Essa abordagem envolve a designação de um diretor com experiência significativa em sustentabilidade como líder sobre o tópico. Esse modelo pode ser um bom ajuste em várias situações, inclusive para pequenas empresas onde a sustentabilidade afeta apenas uma linha de produtos ou serviços. Eles também devem reconhecer que podem precisar alterar o modelo ao longo do tempo à medida que a maturidade da empresa em termos de sustentabilidade evolui. They can do this by asking critical questions that shed light on the company’s sustainability progress:

Boards should adopt a model best suited to the company’s context—including its overall culture, the dynamics within its industry, and the maturity of its sustainability efforts. They should also recognize that they may need to change the model over time as the company’s maturity in terms of sustainability evolves.

Once an appropriate governance model is implemented, boards need to ensure that the time they have freed up for strategic work is used effectively. They can do this by asking critical questions that shed light on the company’s sustainability progress:

1. Is the company driving a transition in its corporate portfolio, business boundary, and asset base that enables sustainability transformations in company operations, customers, and industry infrastructure?
2. Is the company’s product portfolio evolving, with a growing share of revenues and higher margins from the sustainability segments Nos mercados da empresa? Suas vantagens de sustentabilidade? Mercados? Então. Em nosso trabalho, descobrimos que os diretores estão lutando para desempenhar essa parte hoje, com relatórios, regulamentação e conformidade, que consomem quantidades significativas de tempo e agrupando discussões substantivas sobre estratégia de sustentabilidade.
3. Is the company restructuring its value chains to capture unique sustainability content and capabilities?
4. Is the company creating an innovation portfolio and supporting ecosystems that accelerate investment in sustainability technologies, infrastructure, products, and services?
5. Is the company developing new customer value propositions that are differentiated and priced on their sustainability advantages?
6. Does the company have a portfolio of commercial arrangements, investments, and ventures that mitigate or solve scarcity in critical sustainability resources?
7. Is the company building the necessary human capital?
8. Is the company supporting the creation of new business ecosystems that enable sustainability solutions and markets?
9. Does the company have a clear view on the degree to which sustainability demands in the market will create stranded assets, and do they have a plan to manage that risk?

In short, the board should be testing whether the company is transforming the business deeply and quickly enough to capture competitive advantage from sustainability, and is guiding management to make the investments necessary to do so.

A Guiding Light on the Road to Sustainability

Boards can play a powerful role in helping guide companies on their sustainability journey—but only if they are able to focus on the strategic challenges and opportunities along the way. In our work, we find that directors are struggling to play that part today, with reporting, regulatory, and compliance matters consuming significant amounts of time and crowding out substantive discussion on sustainability strategy.

Os diretores precisam impor disciplina ao seu processo para governar questões de sustentabilidade. Isso requer a correspondência do modelo da empresa para a governança de sustentabilidade ao seu contexto para criar o espaço para a verdadeira reflexão estratégica - e depois fazer o melhor uso desse tempo, concentrando -se em questões relevantes e impactantes. As placas que tomam essas etapas permitirão - não impedir - uma transformação de sustentabilidade bem -sucedida e contínua. David Young