Somente cerca de metade das empresas que sofrem design da organização durante uma integração pós-fusão dizem que foi bem-sucedido. Os líderes podem virar essas chances, concentrando -se em cinco imperativos.
Once a company executes a deal, Integração pós-fusão (PMI) - particularmente o componente de design da organização - determinará se esse negócio é bem -sucedido ou falha. A fusão de duas empresas, potencialmente com modelos operacionais, estruturas e culturas muito diferentes, pode ser difícil. Quando o design da organização é mal tratado, as duas empresas podem permanecer desalinhadas, alienando talentos e destruindo valor. Por outro lado, quando Design da organização é bem feito, as equipes de liderança podem capturar o valor completo projetado de um acordo e configure a nova entidade para o sucesso a longo prazo. Com base em nossa experiência em trabalhar com empresas em todos os setores e tipos de transações, acreditamos que as equipes de liderança precisam se concentrar em cinco imperativos. Ao segui -los, as empresas podem capitalizar
What are the key drivers of success for organization design as part of a PMI? Based on our experience working with companies in all industries and transaction types, we believe that leadership teams need to focus on five imperatives. By following them, companies can capitalize on M&A Como uma oportunidade de criar uma organização adequada para o final.
O design da organização é difícil. Como parte de um PMI, é ainda mais difícil.
O design da organização é desafiador em qualquer contexto. Apenas cerca de metade das empresas que sofrem design da organização durante um PMI diz que foi bem -sucedido, de acordo com uma amostra de mais de 200 empresas entrevistadas pelo BCG nos últimos anos. Considerando a enorme quantidade de tempo e esforço que entra em iniciativas de design da organização, é preocupante pensar que as chances são aproximadamente iguais a virar uma moeda.
Considering the time and effort that goes into organization design initiatives, it’s sobering to think that the odds of success are roughly equal to flipping a coin.
Existem várias razões pelas quais o desafio é maior quando o design da organização acontece como parte de um esforço do PMI (que é o gatilho para cerca de 30% de todas as principais iniciativas de design):
- Most deals are announced before the management team has determined the future operating model for the new company. As a result, the executive team must make decisions about the new organization under significant deadline pressure, often with significant uncertainty that includes not knowing the other organization well enough. Additionally, the two companies may have material differences across their operating models, which can further complicate the alignment of scope and responsibilities.
- Deals have different underlying rationales, yet some organizations apply a universal design approach. For example, deals aimed at building scale or finding efficiencies require management to eliminate redundancies—often by reducing the size of the workforce. Deals aimed at boosting growth, by contrast, focus less on headcount reduction and more on building and investing in the right capabilities to grow the integrated company. Applying the wrong approach can significantly undercut a deal.
- There’s relatively little visibility into key talent before the deal closes. People tasked with designing the new organization often don’t have complete information about employees in the acquired company, including their specific roles and responsibilities, performance assessments, career experiences, personal growth aspirations, and other relevant data. This makes it more challenging to make talent selection decisions before the close.
- The senior leaders overseeing the organization design may not collaborate directly with other groups—such as those tasked with integrating networks, systems, and processes—that are working on different aspects of the integration. Those workstreams have interdependencies in terms of priorities and timelines, but without proper alignment, each team focuses on its own agenda.
- Algumas empresas subestimam a importância do gerenciamento de mudanças, principalmente quando as culturas não estão alinhadas. O talento crítico pode renunciar se eles achar que estão sendo tratados injustamente ou quando há falta de comunicação que cria incerteza na integração.
Cinco imperativos para o design da organização
Those are significant challenges, but they’re not insurmountable. Based on our experience, CEOs and M&A leaders can address many of these issues and use organization design to unlock the full potential of their deals by focusing on five imperatives:
- Articulate the value thesis for the deal up front and translate that into the operating model.
- Set up an organization design program that aligns with the goals of the deal.
- Build the senior leadership team early on and ensure that everyone is fully engaged.
- Identify and retain talent that’s in line with deal objectives.
- Configure um programa rigoroso de gerenciamento de cultura e mudança. Primeiro, as equipes de liderança precisam explicar a lógica subjacente para o acordo. O objetivo é alcançar eficiências? Capacidades de construção? Acelerando o crescimento? Com base na experiência do BCG em muitas ofertas, definimos um conjunto de arquétipos de negócios para a maioria das transações de fusões e aquisições e cada um possui um conjunto correspondente de considerações para o processo do PMI, incluindo o design da organização. (Consulte a exposição.)
Articulate the value thesis for the deal up front and translate that into the operating model. First, leadership teams need to spell out the underlying rationale for the deal. Is it aimed at achieving efficiencies? Building capabilities? Accelerating growth? Based on BCG experience across many deals, we have defined a set of deal archetypes for most M&A transactions, and each has a corresponding set of considerations for the PMI process, including organization design. (See the exhibit.)
Armed with a clear value thesis for the deal, executives need to start designing the right operating model for how the two organizations will come together. The goal of this first step is to design the operating model for the new entity, while also defining the leadership team across the top layers of the organization and ensuring clarity of roles, accountabilities, and decision rights. Critically, companies must consider the differences between the two standalone organizations, in terms of their pre-deal operating models, their geographic coverage, portfolios of products and services, culture, and ways of working.
Only an operating model that truly reflects the original thesis of the deal will be able to ensure proper value capture. This might mean ensuring the right focus of business units for growth deals or creating an agile and efficient organization in deals where cost synergies are critical. When a global tech company bought one of its competitors, the management team needed to address several key issues in defining the right operating model. The team spent significant time weighing the trade-offs from specific options. It worked to articulate the overarching objectives for the operating model in order to realize the deal value and strengthen competitive advantage. This included increasing scale, retaining creativity and entrepreneurship in the business units, and making customer service more consistent. For example, management assessed how best to organize the marketing function to optimize customer analytics and performance marketing across all businesses of the combined company. The team also determined which technology elements would be centralized (such as core technology or cybersecurity) and which would be housed in the business units that shaped the user experience.
Key considerations for this step include:
- How will customer-facing business units be organized? By products, clients, geography, or functional areas?
- Should business capabilities and support functions be embedded into business units, centralized in corporate-level departments, or outsourced?
- Will functions be fully integrated into the acquiring company, left to continue operating as they did previously, or managed using a hybrid model?
Set up an organization design program that aligns with the goals of the deal. Em seguida, com base nas decisões iniciais do modelo operacional e na intenção estratégica do acordo, a gerência precisa definir a melhor forma de projetar a organização completa em todas as camadas. Esse processo inclui o estabelecimento de objetivos gerais e princípios e diretrizes consistentes de design (por exemplo, sobre vãos de controle), tudo de acordo com os objetivos maiores e aspirações do processo de integração. (Veja a barra lateral “A abordagem de design da organização para negócios orientados para o crescimento.”)
A abordagem de design da organização para ofertas orientadas para o crescimento
The Organization Design Approach for Growth-Oriented Deals
- Que suporte específico é necessário da organização de vendas para manter o momento do crescimento e minimizar a distração?
- Which accounts will be prioritized, and how will account planning, incentives, training, support, and order placement be handled?
- Quais oportunidades e leads as equipes de vendas devem perseguir?
- Os gerentes de vendas serão generalistas ou especialistas? Necessidade? Mais recursos rapidamente para sustentar os níveis de serviço ou crescimento da receita
- Who will “own” customers that the legacy companies had in common, and how will the new entity give these customers a consistent, coherent experience?
- How will sales teams from the target and acquirer interface with each other, and what level of support will they need?
- Gauging current and future talent needs and adjusting the organization’s headcount baseline to support growth
- Reallocating or hiring new talent as needed to meet increased resourcing needs
- Hiring contractors as required to augment in-house talent in areas of the business that need more resources quickly to sustain service levels or revenue growth
Vários fatores influenciarão a abordagem da empresa adquirente para o design da organização:
- Quão alinhados estão os modelos operacionais legados da empresa adquirente e do alvo? Quanto eles mudarão como parte da integração?
- Em quais países as empresas operam? A equipe de design da organização precisa consultar conselhos de obras ou entidades similares sobre possíveis mudanças na base dos funcionários?
- Existem restrições sobre onde os funcionários em funções específicas ou unidades de negócios devem funcionar? Quanto a empresa deve alcançar antes que isso aconteça? Quanto é o alvo disposto a compartilhar com o adquirente em termos de acesso à liderança e dados antes do fechamento? (Veja a barra lateral “Definindo o modelo operacional e a estrutura da organização para o primeiro dia.”)
- How much time does the management team have until the deal closes? How much should the company achieve before that happens? How much is the target willing to share with the acquirer in terms of access to leadership and data prior to close? (See the sidebar “Defining the Operating Model and Organization Structure for Day One.”)
- Alguns aspectos da empresa -alvo permanecerão independentes após o próximo para minimizar as interrupções (como às vezes acontece com as funções de vendas) ou para reter uma estrutura mais ágil e empreendedora (como com uma função de R&D)? Um
Defining the Operating Model and Organization Structure for Day One
Definindo o modelo operacional e a estrutura da organização para o primeiro dia
- Finalize as funções de liderança sênior para garantir a propriedade e a responsabilidade e possivelmente projetar ainda mais camadas da organização, dependendo da hora de fechar. Como parte do design intermediário, incluindo contratados ou funções temporárias críticas para o funcionamento da organização. Embora todo esforço da organização comece com insumos críticos do modelo operacional e da linha de base do funcionário e depois evolui para o design de cada camada do negócio, ele pode variar significativamente em termos de velocidade e nível de redesenho para ajustar o contexto do acordo.
- Provide clarity to the organization about new reporting lines and, if possible, changes coming further down the line.
- Consider the perspective of all employees as part of the interim design, including contractors or temporary roles that are critical for the functioning of the organization.
The answers to these questions will determine the scope and approach of the effort. Although every organization effort starts with critical inputs from the operating model and headcount baseline and then evolves into the design of each layer of the business, it may vary significantly in terms of speed and level of redesign to fit the context of the deal.
An effective approach to organization design will clarify up front what must be redesigned and what will remain unchanged in the legacy company.
Algumas empresas (normalmente aquelas que submetem a grandes acordos transformacionais) optam por uma abordagem de design completa, que começa com os líderes mais seniores e cascata em cada camada de gerenciamento, criando uma responsabilidade clara. Em outros casos, especificamente aqueles que visam aumentar o crescimento ou adicionar novos recursos, as empresas "elevarão e mudarão" a organização adquirida para o comprador com ajustes mínimos - uma abordagem que pode ser muito mais rápida e menos complexa, preservando algumas características críticas da empresa -alvo. Outros ainda adotam uma abordagem híbrida, com um redesenho formal para um subconjunto de unidades ou funções de negócios e um "levantamento e mudança" para os outros. Uma abordagem eficaz para o design da organização esclarecerá o que deve ser redesenhado e o que permanecerá inalterado na empresa Legacy.
Build the senior leadership team early on and ensure that everyone is fully engaged. O design da organização bem -sucedido requer engajamento direto da equipe de liderança sênior - o CEO e as duas principais camadas da organização. Por esse motivo, é fundamental que a equipe sênior nomeie os futuros líderes da nova organização combinada o mais cedo possível, para remover especulações e ansiedade, manter talentos gerenciais importantes, acelerar processos de planejamento e gerenciamento de mudanças e capacitar novos líderes. Esse tipo de engajamento de liderança também é absolutamente crítico para o alinhamento da cultura, responsabilidade e gerenciamento de mudanças. Como o design da organização e o PMI normalmente exigem várias equipes que trabalham em diferentes aspectos da iniciativa simultaneamente, muitas vezes existem estratégia de integração ou perguntas funcionais que precisam ser resolvidas o mais cedo possível para garantir que o processo possa avançar efetivamente. Por esse motivo, é fundamental que os líderes estejam totalmente engajados e alinhados em seus esforços para abordar interdependências e garantir que a lógica do negócio original continue sendo o fator central em todas as decisões. Antes de começar a tomar decisões sobre funcionários individuais, é importante definir uma estratégia de talentos que apóie a natureza do acordo. Os líderes devem considerar os seguintes pontos:
Once the newly appointed leaders are in place, they should drive the design of their respective business unit, region, or function, in addition to coordinating all integration-planning activities. Because organization design and PMI typically require multiple teams working on different aspects of the initiative simultaneously, there are often integration strategy or functional setup questions that need to be resolved as early as possible to ensure that the process can move forward effectively. For that reason, it’s critical for leaders to be fully engaged and aligned in their efforts to address interdependencies and to ensure the original deal rationale remains the central factor in all decisions.
Identify and retain talent that’s in line with deal objectives. Assessing talent during PMI is complex, because managers know very little about employees from the acquired company, especially prior to the close. Before starting to make decisions about individual employees, it’s important to define a talent strategy that supports the nature of the deal. Leaders should consider the following points:
- O acordo é focado principalmente na aquisição de ativos como sites físicos, tecnologia ou propriedade intelectual - em que caso o comprador precisa apenas para reter algum talento da empresa -alvo por um curto período de tempo? Função?
- Does the acquirer’s talent always take precedent over people in a similar role at the acquired company, or can leaders select the best person for each role?
- O adquirente precisa de uma grande atualização de talentos em toda a organização ou em determinadas unidades? Quais pessoas podem trabalhar remotamente?
- Are there other strategic talent objectives to address through the integration, such as succession planning or diversity, equity, and inclusion?
- How important is location in setting roles? Which people can work remotely?
- Como a empresa pode reter e motivar talentos que só possam ser necessários durante o período de integração? O processo de seleção deve ser justo para os funcionários de ambas as organizações, com diretrizes e regras claras. (Veja a barra lateral “Definindo a estratégia de pessoas para a função de tecnologia”.) A função de RH da empresa-alvo deve estar envolvida, pois essa equipe terá informações mais específicas sobre seus próprios funcionários. Quando relevante, a equipe de RH também deve se envolver com os sindicatos no início do processo para criar um adesão.
Once the broader talent strategy is clear, companies must shift their focus to selection and retention as quickly as possible, given the heightened uncertainty during the PMI phase. The selection process must be fair to employees from both organizations, with clear guidelines and rules. (See the sidebar “Setting the People Strategy for the Technology Function.”) The HR function from the target company should be involved, since that team will have more-specific information about their own employees. When relevant, the HR team should also engage with labor unions early in the process to create buy-in.
O design da organização fará ou quebrará um negócio
Definindo a estratégia de pessoas para a função de tecnologia
To address these challenges, the leadership team developed a people strategy for the combined future organization, including the right level of outsourcing. The team first analyzed the current-state baseline across the two organizations, including their operating model and talent distribution by location, level, and job family. Then, the CIO and integration team mapped key job families to skills in order to properly allocate talent across the combined organization.
Com base nesse exercício, a equipe projetou um roteiro para implementar a estratégia de pessoas, garantindo que a mistura e a implantação do talento forneçam a economia de custos pretendida e a eficácia da organização. E, criticamente, o CIO lançou a primeira abordagem orientada a dados da empresa à diversidade, equidade e inclusão.
Enquanto se envolve no processo de seleção de talentos, as empresas adquirentes têm uma ampla gama de ferramentas de retenção. Por exemplo, eles podem usar ofertas contingentes de talento que desejam manter pacotes de retenção de longo prazo ou financeiros e uma indenização aprimorada para os funcionários que estão sendo mantidos apenas durante a transição. Mais importante, as empresas devem usar medidas de retenção não financeiras, como envolver e comunicar com os principais talentos para conscientizá-las sobre oportunidades futuras na nova empresa. Posicioná -los muito baixos na estrutura de relatórios do adquirente pode enviar involuntariamente a mensagem de que eles não são considerados valiosos, possivelmente levando a um atrito lamentável. Os adquirentes também devem pesar as compensações que acompanham as decisões sobre quanta independência um alvo terá publicado próximo-e por quanto tempo. A independência pode ajudar a promover uma experiência positiva do funcionário na organização -alvo, melhorando a retenção de talentos -chave. Mas também pode vir com um preço: menos capacidade de colaborar nas duas empresas, o que pode tornar mais difícil alcançar o potencial total do acordo. Por esse motivo, os líderes seniores precisam configurar um programa estruturado de gerenciamento de mudanças para implementar o design da nova organização, incluindo comunicação clara e consistente com a força de trabalho. A comunicação estruturada também ajuda os líderes seniores a se envolverem com suas novas equipes e fazem com que as pessoas da empresa adquirida se sintam bem -vindas.
Finally, decisions about where the target’s employees will be placed and how they’ll be managed merit careful thought. Positioning them too low in the acquirer’s reporting structure could unwittingly send the message that they’re not considered valuable, possibly leading to regrettable attrition. Acquirers should also weigh the trade-offs that come with decisions about how much independence a target will have post close—and for how long. Independence may help foster a positive employee experience in the target organization, thus improving retention of key talent. But it can also come with a price: less ability to collaborate across the two businesses, which could make achieving the deal’s full potential more difficult.
Set up a rigorous culture and change management program. M&A can be stressful and disruptive to employees, and a lack of communication can increase anxiety and uncertainty, potentially causing critical talent to leave. For that reason, senior leaders need to set up a structured change management program to implement the new organization design, including clear and consistent communication to the workforce.
Providing clarity to employees about the future operating model, organization design, and selection process for specific roles can reduce uncertainty, mitigate rumors, and motivate key talent to engage with the overall process. Structured communication also helps senior leaders engage with their new teams and makes people from the acquired company feel welcome.
A misalignment between cultures can prevent the organizations from building trust, collaborating, and eventually becoming a team.
Por último, é fundamental considerar quaisquer possíveis diferenças culturais entre as duas empresas ao formar o plano de gerenciamento e comunicação de mudanças. Um desalinhamento entre culturas - ou uma comunicação importante da empresa adquirente que não se encaixa na cultura do alvo - aumentará o estresse. Mais importante, esses tipos de erros podem impedir que as organizações construam confiança, colaborem e eventualmente se tornem uma equipe. Por esse motivo, a equipe sênior precisa desenvolver um entendimento da linha de base e aumentar a conscientização das semelhanças e diferenças culturais entre as duas empresas, para desenvolver a futura cultura da organização combinada. Os líderes também precisam definir um roteiro cultural claro que esteja alinhado à tese de valor do acordo. Por exemplo, se um objetivo importante é sincronizar as forças de vendas de um alvo e adquirente, a nova cultura deve reforçar deliberadamente a colaboração. O design da organização que os líderes do PMI estabelecem para a nova empresa pode soletrar a diferença entre um acordo bem -sucedido e um decepcionante. Ao vincular explicitamente o processo geral de design da organização à estratégia e aos fatores de valor do acordo, as equipes do PMI podem aumentar drasticamente suas chances de sucesso. Parceiro sênior; Líder de transações da América do Norte & amp; Integrações
M&A can be a strategic lever, but ensuring that a transaction delivers measurable business value is no easy feat. The organization design that PMI leaders establish for the new company can spell the difference between a successful deal and a disappointing one. By explicitly linking the overall organization design process to the strategy and value drivers of the deal, PMI teams can dramatically increase their odds of success.
