Em vez de ver a inflação B2B como uma ameaça terrível, as empresas devem vê-la como uma oportunidade ideal para fazer mudanças há muito tempo nas práticas de preços. A atenção dos líderes seniores nunca estará mais focada nos preços do que é agora. De fato, mesmo a maioria dos algoritmos e ferramentas de preços não podem explicar mudanças de preço tão extremas. Problemas da cadeia de suprimentos, como a escassez de lascas de computador e outras matérias -primas, agravam essas pressões de preço e dificultam ainda mais estimar se a inflação atingirá o pico em alguns meses ou alguns anos.
Leaders of B2B companies are describing the current wave of input-cost inflation as the worst they’ve seen in 30 years. In fact, even most algorithms and pricing tools can’t account for such extreme price changes.
The US producer price index for processed goods for intermediate demand rose by 24.4% in 2021, the index’s largest calendar-year increase since 1974. The International Monetary Fund’s All Commodity Price Index increased by 49% in the same 12 months. Supply chain issues, such as the shortage of computer chips and other raw materials, compound these price pressures and make it even harder to estimate whether inflation will peak in a few months or a few years.
esta onda de inflação lançou uma luz ainda maior em um segredo aberto na maioria Práticas de preços B2B. Eles não estão equipados para lidar com os custos de entrada que crescem rapidamente porque são construídos com uma presunção subjacente de condições econômicas estáveis, em vez de volatilidade, incerteza e mudança constante. Quando a mudança acontece ou as greves de volatilidade, as práticas de preço herdado acabam sendo muito lentas, muito relaxadas e indiferenciadas demais. Os líderes seniores sabem profundamente que a inflação tem um efeito rápido e corrosivo nos lucros das empresas que não o administram bem. Simplificando, quando os custos de entrada aumentam significativamente, os lucros de uma empresa diminuirão, a menos que possa transmitir aumentos significativos de preços rapidamente.
The silver lining is that B2B inflation has catapulted the topic of pricing from the backroom to the boardroom. Senior leaders are keenly aware that inflation has a swift, corrosive effect on the profits of companies that don’t manage it well. Simply put, when input costs rise significantly, a company’s profits will decline unless it can pass along significant price increases quickly.
How companies respond will determine much more than their ability to weather current input-cost inflation.
But instead of viewing inflation narrowly as a signal to raise prices, senior leaders should heed it as a wake-up call to confront the open secret about their Práticas de preços. Com todos os olhos focados nos preços, eles têm uma oportunidade sem precedentes de iniciar mudanças de longa data que alinham seus preços às melhores práticas e os ajudarão a responder à incerteza agora e no futuro.
Como as empresas respondem determinará muito mais do que sua capacidade de resistir à inflação atual de custo de entrada. Ele também determinará o quão resiliente, responsivo e bem -sucedido será em meio a mudanças rápidas ou inesperadas em condições econômicas futuras, como o período inevitável, quando a inflação desaparece e as equipes de compras de seus clientes começam a caçar agressivamente novamente para concessões de preços. Eles precisam agir mais rápido, aplicar a disciplina e fazer alterações de preço diferenciadas.
Overcoming Inflation’s Challenges
We have identified three areas where B2B companies need to improve their performance in the short and long term. They need to act faster, enforce discipline, and make nuanced price changes.
Esses movimentos não são apenas essenciais em um período de inflação. São práticas recomendadas que devem formar a base de qualquer organização de preços. Sem eles, o efeito corrosivo da inflação nos lucros se torna inevitável. As mudanças tecnológicas e organizacionais que dariam às suas práticas de preços a velocidade, disciplina e nuances necessárias não são correções rápidas. As empresas B2B devem fazer as seguintes mudanças fundamentais nos hábitos profundamente arraigados. Vamos supor que uma empresa quis compensar aumentos de custos com aumentos de preços que manteriam as margens constantes. Quanto maior o tempo de tempo entre o aumento do custo e a decisão de aumentar os preços, mais tempo a empresa corre o risco de um declínio no lucro. (Consulte o Anexo 1.)
Enabling and supporting these changes will require investments in how companies set, manage, and communicate prices as well as how they negotiate and design contracts. The technological and organizational changes that would give their pricing practices the necessary speed, discipline, and nuance are not quick fixes. B2B businesses must make the following fundamental changes to deeply ingrained habits.
Act faster. Companies need to adjust their prices quickly when costs rise to avoid margin decreases. Let’s assume that a company wanted to offset cost increases with price increases that would keep margins constant. The longer the time lag between the cost increase and the decision to raise prices, the longer the company risks a decline in profit. (See Exhibit 1.)
Time lags for price changes are still standard practice at the majority of B2B companies, despite improvements over the last few years. Our pricing maturity assessment survey shows that while companies now change their prices at more frequent intervals than they did in 2017, some 33% still make adjustments on an annual or a semiannual basis. (See Exhibit 2.) Such rhythms are benign when economic conditions are stable, but they wreak havoc on margins when conditions become volatile.
We recommend that companies break away from these slower planning cycles and change their prices as a function of the risks and opportunities they face, not based on what the calendar says. B2B businesses can greatly improve reaction times by setting up war rooms and by implementing better governance and more robust, transparent tracking processes.
As they reassess the frequency of price changes, they can also shift to Resposta mais dinâmica de preços funciona e introduz ou reforça os mecanismos de repasse para custos. Nos países onde as condições econômicas geralmente são mais voláteis, como o Brasil, as empresas se acostumaram a mudar os preços dentro de um dia após a observação de mudanças nos custos de entrada, taxas de câmbio ou preços dos concorrentes.
Aplicar a disciplina. Eles fazem as chamadas exceções estratégicas e são mais responsáveis por fazer concessões de preços para ganhar acordos. No entanto, em um período de mudança imprevisível e sem precedentes - como a pandemia e a onda atual de inflação - é difícil para as empresas repentinamente se tornarem repentinamente agentes da disciplina de preços. Também é mais difícil para eles reconhecer que a capacidade de fornecer a quantidade e a qualidade das mercadorias certas no momento certo é muito mais valioso nessas condições. Essas dificuldades se manifestam na incapacidade das empresas de implementar os aumentos de preços necessários. Apenas 25% das empresas conseguem transmitir mais de 80% de seus aumentos de custo de entrada para os clientes em tempo hábil. Ao criar uma linha de fatura adicional para uma sobretaxa de custo temporária vinculada a um índice de custo subjacente, as empresas comunicam que um aumento de preço tem uma causa concreta, o que implica que o preço pode voltar se essa forma específica de pressão de custo recuperar. custos. Sempre que eles mudam de preços-mas especialmente durante um período de inflação-as comprases devem implementar uma série de aumentos diferenciados adaptados à situação de cada cliente, em vez de implementar um aumento médio em todo o bordo. Para realizar essa abordagem de média, eles devem explicar o poder de precificação, o valor do produto e as possíveis respostas competitivas. As empresas também devem extrair outras alavancas geradoras de receita, além de aumentos robustos de preços uniformes. Eles podem ajustar seus níveis de desconto, introduzir sobretaxas ou alterar seu mix de produtos, desenhando lições de When economic conditions are stable, companies often tolerate occasional lax enforcement of discount policies, terms, and conditions. They make so-called strategic exceptions and are more liable to make price concessions to win deals. Yet in a period of unpredictable and unprecedented change—such as the pandemic and current wave of inflation—it is difficult for companies to suddenly become strict enforcers of price discipline. It is also harder for them to recognize that the ability to supply the right quantity and quality of goods at the right time is far more valuable under such conditions. These difficulties manifest themselves in companies’ inability to implement the necessary price increases. Only 25% of companies succeed in passing on more than 80% of their input-cost increases to customers in a timely manner.
Temporary price escalators can provide a flexible workaround in cases when customers may balk at price increases because they perceive input-cost increases to be transitory. By creating an additional invoice line for a temporary cost surcharge tied to an underlying cost index, companies communicate that a price increase has a concrete cause, implying that the price can go back down if that particular form of cost pressure recedes.
Make nuanced price changes. In an effort to respond quickly to inflation, many companies resort to simplistic uniform price increases instead of exploring more nuanced ways to offset the rising costs. Whenever they change prices—but especially during a period of inflation—companies should implement a range of differentiated increases tailored to each customer’s situation, rather than implementing an average across-the-board increase. To accomplish this de-averaged approach, they should account for pricing power, product value, and potential competitive responses. Companies should also pull other revenue-generating levers besides blunt uniform price increases. They can adjust their discount levels, introduce surcharges, or change their product mix by drawing on lessons from O setor de bens embalados do consumidor. As empresas B2B precisam entender a maneira como contribuem para o valor total dos produtos acabados de seus clientes e com que facilidade esses clientes podem implementar seus próprios aumentos de preços, com base em se os preços de seus clientes são fluidos ou travados em contratos de longo prazo. As empresas podem usar essas informações para orientar as mudanças de preços, que podem variar de movimentos ad hoc - como o desconto temporário diminui ou sobretaxas - a aumentar os preços permanentes ou novos modelos de preços. Mas responder a esse período não é uma questão simples de adicionar mais tecnologia para gerar mais dados que mais pessoas podem analisar e interpretar. Os investimentos direcionados podem criar e preservar três vantagens principais - baseadas em informações, estratégia e vendas - que podem ajudar as empresas B2B a preços com confiança e precisão à medida que as condições econômicas continuam a mudar.
If supply is scarce, companies need to know how critical their products are for their customers and, ultimately, their customers’ customers. B2B businesses have to understand the way they contribute to the total value of their customers’ finished products and how easily these customers can implement price increases of their own, based on whether their customers’ prices are fluid or locked into long-term contracts. Companies can use that information to guide price changes, which can range from ad hoc moves—such as temporary discount decreases or surcharges—to permanent price increases or new price models.
Now Is the Time to Invest in Pricing
The current period of inflation is an investment opportunity, not a doomsday event that should trigger crisis scenarios. But responding to this period is not a simple matter of adding more technology to generate more data that more people can analyze and interpret. Targeted investments can create and preserve three key advantages—based on information, strategy, and sales—that can help B2B companies price with confidence and precision as economic conditions continue to change.
The current period of inflation is an investment opportunity, not a doomsday event that should trigger crisis scenarios.
Informações. Uma vantagem de informação fornece às empresas B2B a transparência para avaliar quanta exposição elas têm à inflação. Quais clientes representam o maior risco para os lucros? Qual é o impacto esperado das mudanças nos custos de matéria -prima? Quais contratos contêm disposições de ajuste de custo, provisões de interrupção ou estão sujeitas à renegociação? Para responder a essas perguntas, as empresas devem levar em consideração a cadeia de valor total, desde o fornecimento e a entrega de matérias -primas até os efeitos potenciais nos concorrentes. Como mencionado, as empresas devem até explicar os efeitos da inflação nos clientes de seus clientes. (Consulte o Anexo 3.)
As empresas B2B precisarão construir uma maneira padrão de calcular uma visão geral da exposição à inflação. Isso servirá como ponto de partida de uma revisão sistemática da estrutura de negócios e contratos endereçáveis. Mas três práticas herdadas - todas baseadas na suposição de estabilidade geral - tendem a dificultar esse processo.
Primeiro, muitas empresas B2B não têm uma visão geral dos termos do contrato e, portanto, de sua exposição à inflação. Quando os contratos são armazenados de maneira descentralizada no papel, a empresa corre o risco de perder prazos ou oportunidades que as cláusulas podem desencadear. Este é um exemplo de uma prática recomendada desde os anos 80, perdendo uma batalha com os desafios do século XXI. Segundo, as empresas geralmente trabalham com custos padrão, e não em custos verdadeiros, porque facilitam o planejamento e a previsão quando há pouca mudança ou volatilidade. Finalmente, muitas empresas B2B ainda trabalham com ferramentas básicas de desktop, como planilhas do Excel, que geralmente são incapazes de fornecer transparência suficiente para os fatores de custo nos níveis de clientes e produtos. Sem o nível certo de granularidade, as empresas não conseguem identificar onde devem agir ou como preparar os argumentos certos para os vendedores.
The answers to this wake-up call are technology platforms that offer integrated views, more analytical power, and broad, real-time access to prices, costs, and customer data.
Strategy. A chamada de despertar da inflação é uma oportunidade para fortalecer as conversas de preços internos. Com base em sua vantagem de informações, os líderes terão oportunidades para melhorar seus tempos de reação e processos de execução de preços. As empresas não poderão alcançar tempos de reação mais rápidos, a menos que abandonem os rígidos ciclos de planejamento anual rígidos e os ajustes periódicos de preços. Eles também precisam organizar melhor os fluxos de informações, aproximando as equipes de preços, vendas e compras para avaliar as situações corretamente e antecipar mudanças futuras de custos. Novos modelos de governança de preços Confie em equipes integradas para obter os melhores resultados para empresas e clientes, em vez de se concentrarem estreitamente no melhor preço hoje. Gerações de especialistas em preços B2B trabalharam além dos métodos de custo-custo, buscando modelos de preços baseados em resultados e, cada vez mais, baseados em resultados. Em vez de perder de vista essas idéias em meio a uma necessidade urgente de soluções de curto prazo, as empresas devem tecer essas idéias mais ousadas na conversa mais ampla sobre o aumento dos níveis de preços. Tais mudanças de modelo podem ser uma venda difícil em tempos normais, mas as empresas B2B devem usar a interrupção atual como uma oportunidade para movimentos de preços que criam oportunidades em que todos ganham com os clientes.
B2B companies can also establish a strategic advantage by working on new pricing models. Generations of B2B pricing specialists have worked on going beyond cost-plus methods by pursuing value-based and, increasingly, outcome-based pricing models. Rather than lose sight of these ideas amid an urgent need for short-term solutions, companies ought to weave these bolder ideas into the broader conversation on increasing price levels. Such model changes can be a hard sell in normal times, but B2B companies should use the current disruption as an opportunity for price moves that create win-win opportunities with customers.
No business likes price increases, but they tend to be receptive to ones backed by a well-articulated and robust rationale.
Vendas. A chamada de despertar da inflação também permitirá que as empresas mudem a natureza de suas conversas com os clientes. Em um ambiente inflacionário, os clientes também estão conversando constantemente sobre preços. Nenhum negócio gosta de aumentos de preços, mas eles tendem a ser receptivos aos apoiados por uma lógica bem articulada e robusta. Os aumentos de preços que surgem como desajeitado, irracional ou erupção cutânea tendem a tornar os clientes cautelosos no momento em que precisam de parceiros confiáveis para ajudá -los a manter seus próprios negócios em andamento. As empresas B2B precisam que a lógica por trás das mudanças de preço seja transparente e bem articulada; As equipes de vendas devem estar preparadas para responder às perguntas dos clientes, pois decidem aceitar as alterações. Eles também precisam garantir que a lógica se aplique nos dois sentidos, porque os preços de alguns insumos podem cair novamente no médio prazo. Isso é especialmente comum nas indústrias cíclicas, como a polpa. Eles devem construir imediatamente de maneiras para proteger as margens, caso os custos de entrada diminuam. Em vez de ver as mudanças de preço como uma manobra defensiva unilateral, as empresas B2B podem usar a maior conscientização dos clientes para direcionar a conversa em direção a soluções de longo prazo que dependem de novos modelos de preços, estruturas de novos contratos e outras maneiras de facilitar as empresas que vêm. A inflação é um tópico muito quente no momento, e as pressões de custo de entrada não mostram sinais de diminuir quando 2022 começa.
It is easy, and dangerous, for customers to view rapid price adjustments—especially uniform, indiscriminate price increases—as selfish actions that can harm the relationships. B2B companies need the logic behind price changes to be transparent and well-articulated; sales teams must be prepared to answer customer questions as they decide to accept the changes. They also need to ensure that the logic applies both ways because the prices of some inputs may go down again in the medium term. This is especially common in cyclical industries, such as pulp.
Companies that rely primarily or solely on cost-based arguments for price increases should be prepared for customers to use similar arguments against them when the tide turns. They should immediately build in ways to safeguard margins in case input costs decline. Rather than view the price changes as a one-sided defensive maneuver, B2B companies can use customers’ heightened awareness to steer the conversation toward longer-term solutions that rely on new pricing models, new deal structures, and other ways to facilitate win-win scenarios.
The current wave of inflation affords B2B companies a rare opportunity to transform the way they price their products and services. Inflation is a very hot topic right now, and input-cost pressures show no signs of abating as 2022 begins.
Mesmo quando a inflação termina, não esperamos um retorno à era da estabilidade que orientou a tomada de decisão anterior nos preços. As empresas sempre precisarão da capacidade de responder de maneira rápida, com precisão e confiança à medida que as condições em seus setores continuam a mudar. Isso exige uma organização capacitada com os conjuntos de habilidades certos para proteger e manter informações, estratégicas e vantagens de vendas.
Joël Hazan
