Além da caixa preta em preços

Qual é o "trabalho" de preços em uma empresa B2B? E isso é um sintoma de um problema mais profundo enfrentado por quase todas as empresas B2B, independentemente do setor ou tamanho: como manter as vendas,

The answer depends on whom you ask. And that’s a symptom of a deeper problem faced by nearly every B2B company, regardless of sector or size: how to keep sales, Preço e as equipes de gerenciamento alinhadas em torno de um objetivo comum. Coloque com mais precisão: qual modelo de governança garantirá que essas equipes trabalhem em harmonia para maximizar o valor que a empresa pode derivar dos preços?

A governança de preços pode não ser tão sexy quanto a estratégia de preços, preços dinâmicos ou qualquer coisa conectada a ai , mas nenhuma operação de vendas funciona por muito tempo sem ela. Os modelos de governança determinam como a inteligência de negócios, a autoridade de preços e a agilidade de negociação são gerenciados e distribuídos por toda a organização. Esses modelos evoluíram em muitas indústrias à medida que a concorrência se intensificou, o poder analítico aumentou e a ciência dos preços se tornou mais avançada - mas eles inevitavelmente criam conflitos que geralmente exigem trocas desconfortáveis.

We envision a new approach to Preço B2B Governança, que combina os melhores aspectos daqueles que vieram antes dela sem forçar as mesmas compensações. Esse modelo - que chamamos de “autoridade de preços inteligentes” - atende indivíduos e equipes de vendas talentosas para buscar as oportunidades mais atraentes de clientes e acordos de greve que maximizam o valor para a empresa e o cliente.

Autoridade de preços inteligentes fornece vendas com consideravelmente mais liberdade do que os modelos de governança predominantes, expandindo a estrutura de preços além de um mandato estreito de "otimizar os níveis de preços para lucro". Com base em nossa experiência em trabalhar com centenas de empresas em todos os setores, acreditamos que os algoritmos de preço-quantidade devem ser apenas uma parte de uma estrutura geral, não seu núcleo. Numa época em que esses preços “caixas pretas” contam como estado da arte, a autoridade de preços inteligentes permite que as equipes de vendas e preços se concentrem nos méritos completos de um acordo potencial - e sua contribuição para o desempenho geral da empresa - em vez da precisão da saída de preço de uma caixa preta. Vamos primeiro examinar os pontos fortes e fracos dos modelos de governança predominantes. (Consulte Anexo 1.)

The Current Pricing Models—and Their Limitations

To understand the genesis of smart pricing authority, its advantages, and how to implement it, let’s first examine the strengths and weaknesses of the prevailing governance models. (See Exhibit 1.)

Decentralized, Sales Led. The classic “low tech” sales model was decentralized and mostly managed by the salespeople themselves, who established and nurtured relationships with their customers. B2B companies would grant significant price discretion to their sales organizations, who relied on the experience and gut feelings of their salespeople to make price decisions and close deals. They did not rely heavily on centralized information or insights, save for basic segmentations derived from easily observed parameters such as volume, geography, and industry.

This model tends to work best when customers have limited bargaining power, customer concentration is low, and companies have sufficient margins to tolerate profit leakage. Many industries prospered under this low-tech model, and many still use it today. But from a portfolio or company-wide perspective, the model can look undisciplined, if not chaotic. Whenever we help a company at this stage map its price realization by revenue or volume, the result is often a scatter plot with no visible rhyme or reason; our experience shows that the greater the apparent randomness, the further the company is from implementing better pricing governance.

Tighter revenue management discipline can stop revenue leakage and yield significant margin opportunities. We recently helped an enterprise telco company identify revenue leakage of as much as 550 basis points, well within the range of 400 and 800 basis points of margin opportunity we typically observe for companies at that maturity level.

Centralized, Scientific. The somewhat undisciplined nature of the decentralized model has prompted many companies to limit sales’ pricing authority and switch to centralized, data-driven price decisions. The logic was simple. A central staff of pricing professionals could ensure pricing consistency thanks to the availability of large data sets, advanced analytical power, and algorithms that set strategically optimal prices. This centralization would also take tedious administrative tasks away from salespeople, allowing them to spend more time with customers.

Para muitas empresas, essa governança científica centralizada cumpriu seus objetivos e levou a margens sustentáveis. Mas também criou novos problemas. A tomada de decisão diminuiu a velocidade e os acordos levaram mais tempo para fechar, geralmente porque os vendedores e as equipes de preços negociam internamente sobre preços antes mesmo de negociações com o cliente começarem. Os corredores de preços mais rígidos, portanto, vinham com tempos de lead-a-a-fechamento mais longos e custos indiretos mais altos. Embora o ROI deste modelo de governança seja inegável em relação ao modelo descentralizado liderado por vendas, é abaixo do ideal das perspectivas da experiência do cliente e da eficácia organizacional. Esse modelo também lutou para fornecer a flexibilidade necessária à medida que os mercados se tornaram mais fluidos e as empresas necessárias para tornar os ajustes estratégicos e táticos mais rapidamente. Outros avanços nas ferramentas de tecnologia e preços vieram em socorro com uma solução aparentemente imbatível para quebrar a compensação entre centralização e descentralização: soluções de software que permitiram aos vendedores criarem cenários de preços e negociações com base em um conjunto padrão de parâmetros. O nível de sofisticação varia entre as empresas, mas a lógica subjacente é semelhante: defina segmentos de clientes e, em seguida, estabeleça corredores de preços para cada um, demarcando a gama de preços aceitáveis ​​para um determinado conjunto de insumos (por exemplo, volume de transação, segmento e mix de produtos). Quando os vendedores inseram informações específicas de acordo, recebem de volta um preço ou uma faixa estreita dentro do corredor de preços.

Tech-Enabled Sales Discretion. The pendulum started to swing away from the centralized command-and-control approach when companies moved to a model that we call tech-enabled sales discretion. Further advances in technology and pricing tools came to the rescue with a seemingly unbeatable solution to break the tradeoff between centralization and decentralization: software solutions that enabled sellers to create pricing and deal scenarios based on a standard set of parameters.

From our observations, this is currently the dominant governance model. The level of sophistication varies across companies, but the underlying logic is similar: define customer segments, then establish price corridors for each one, demarcating the range of acceptable prices for a given set of inputs (for example, volume of transaction, segment, and product mix). When salespeople input deal-specific information, they get back either a price point or a narrow range within the price corridor.

Quando implementado corretamente, esse modelo gera eficácia e eficiência de preços e é considerada uma prática recomendada. Mas, como os modelos anteriores, ele vem com seu próprio conjunto de problemas: desconfiança geral das equipes de vendas dos algoritmos e suas soluções de caixa preta, um aumento dramático de escaladas e a compulsão natural de equipes de preços e vendedores para substituir não apenas a produção dos algoritmos, mas também os dados que os alimentam. O covid-19 pandêmico exacerbou mais uma fraqueza: as mudanças repentinas nas condições de mercado podem tornar os algoritmos inúteis em alguns casos, pois os dados históricos e as inter-relações estabelecidas não se aplicam mais a condições atuais e futuras. Esse lapso corre o risco de transformar os vendedores em meros requerentes que não têm o treinamento e os incentivos para identificar e explorar trocas de valor. Na pior das hipóteses, as empresas regredem efetivamente os resultados que o modelo de baixa tecnologia produz: nenhuma conexão aparente entre o tamanho de um acordo ou um cliente e o preço que o cliente recebe. O resultado foi uma mudança contínua entre as abordagens de preços centralizadas e descentralizadas. A autoridade de preços inteligentes ajuda as empresas a encontrar o equilíbrio certo, combinando as vantagens dos modelos de governança anteriores, evitando suas armadilhas. Em vez disso, é uma decisão estratégica consciente sobre como combinar inteligência de negócios, autoridade de preços e negociação de agilidade de maneiras que os tornam mutuamente reforçados. (Consulte o Anexo 2.)

Among some companies there is also the impression that their investment in these systems, which can cost millions of dollars, obviates the need to manage incentives and soft skills. Such a lapse risks turning sellers into mere order-takers who lack the training and the incentives to identify and exploit value tradeoffs. In the worst case, companies effectively regress to the results that the low-tech model yields: no apparent connection between the size of a deal or a customer and the price that customer receives.

How Smart Pricing Authority Resolves These Tradeoffs

Each of the models above evolved as a technological response to the limitations of those that preceded it—and each created a new set of problems. The result has been an ongoing shift between centralized and decentralized pricing approaches. Smart pricing authority helps companies find the right balance, combining the advantages of previous governance models while avoiding their pitfalls.

Smart pricing authority is not a natural outcome of the technological and pricing science advancements that make it possible. Rather, it is a conscious strategic decision on how to combine business intelligence, pricing authority, and negotiating agility in ways that make them mutually reinforcing. (See Exhibit 2.)

Os termos precisos que costumávamos descrever os pilares da autoridade de precios inteligentes se afastam de uma nomenclatura convencional em ordem para a ordem para capturar os padrões. Preferimos “inteligência de negócios” a “análise” porque a potência analítica avançada é uma condição necessária, mas não suficiente, para alimentar decisões de preços com a inteligência certa. A "agilidade da negociação" descreve o benefício mais amplo que visualizamos para as equipes de vendas, em oposição ao termo mais estreito "velocidade de vendas". Enquanto isso, nos referimos à “autoridade de preços” em vez de “discrição de preço”, o último dos quais implica apenas um nível mínimo de liberdade das decisões lideradas por algoritmos.

Business Intelligence. A segmentação contextual neste caso inclui dados demográficos dinâmicos, perfis de desempenho e tendências comportamentais. Quando o produto e a complexidade do mercado aumentam, fica difícil fazer uma segmentação de maneira rígida e clássica. Uma empresa que pode ter quatro segmentos em um sentido clássico pode ter dezenas de contextos que poderiam corresponder ao acordo em questão. Análises rápidas e detalhadas permitem que as equipes de preços internas façam um acordo em potencial no contexto certo e ajudem os vendedores a tomar as decisões certas. Os vendedores tendem a se lembrar de seus sucessos ou fracassos mais recentes sem levar em consideração toda a constelação de acordos, enquanto o viés de ourlier os leva a recordar os momentos em que eles substituem ou "batendo o sistema" sem perceber que essas ocasiões são raras e provavelmente não repetíveis. Equipes de preços centrais enxutas e equipes de vendas. Isso vai além de simplesmente equipar os vendedores com uma ferramenta como um dispositivo portátil - também abrange como essa ferramenta torna os tempos de resposta mais rápidos e as respostas a si mesmas mais credíveis. The “job description” of this pricing component includes setting up the framework by assigning and quantifying the roles that contextual segments and products play. Contextual segmentation in this case includes dynamic demographics, performance profiles, and behavioral tendencies. When product and market complexity increase, it becomes difficult to do a segmentation in a rigid, classical way. A company that might have four segments in a classical sense could have dozens of contexts that could match the deal at hand. Fast, detailed analyses allow internal pricing teams to put a potential deal into the right context and help salespeople make the right decisions.

The central function also serves as a bulwark against biases that can influence salespeople when they get swept up in the moment. Salespeople tend to remember their most recent successes or failures without taking the entire constellation of deals into account, while outlier bias prompts them to recall times when they overrode or “beat the system” without realizing those occasions were rare and most likely nonrepeatable.

Negotiating Agility. Agility is the seam that binds business intelligence and pricing authority, enabling the rapid flow of information between lean central pricing teams and sales teams. This goes beyond simply equipping the salespeople with a tool such as a handheld device—it also encompasses how that tool makes response times faster and responses themselves more credible.

Autoridade de precificação. consulta ou escalada. Ele fornece aos indivíduos e equipes de vendas mais liberdade dentro de uma estratégia mais ampla e estrutura de lucro, para que o nível de preço por si só não determine mais se um acordo é bom ou ruim. A solução tecnológica informa e recomenda, em vez de adotar as abordagens "apenas informar" ou "informar e ditar" de outros modelos de governança. The underlying principle of smart pricing authority is that talented salespeople are best positioned to understand—within a defined “solution space”—how to best position their offer and pull various levers without consultation or escalation. It gives sales individuals and teams more freedom within a broader strategy and profit framework, so that price level alone no longer determines whether a deal is good or bad. The technology solution informs and recommends, rather than taking the “inform only” or “inform and dictate” approaches of other governance models.

Três coisas se destacam na descrição acima. Primeiro, nos referimos aos vendedores como "talentosos" porque usando corretamente os graus de liberdade dentro de um espaço de solução requer habilidades e treinamento específicos. Segundo, citamos explicitamente indivíduos e equipes porque as empresas precisam planejar os membros das equipes de negociação para refletir o tamanho e a complexidade do acordo. Nem todas as situações podem ser tratadas de maneira ideal por um vendedor individual. Em um espaço de solução, o preço é um parâmetro flexível, entre muitos outros, como termos de contrato, nível de serviço e portfólio. O sucesso do acordo é medido ao longo de todas essas dimensões, em vez de colocar um foco desproporcional no preço. A agilidade para acessar um espaço de solução e operar nele confere uma espécie de

Finally, the term “solution space” offers a critical distinction from traditional sales guidance such as price corridors with floors, ceilings, and targets. In a solution space, price is one flexible parameter among many others, such as contract terms, service level, and portfolio. The success of the deal is measured along all of these dimensions, rather than placing a disproportionate focus on the price point. The agility to access a solution space and operate within it confers a sort of Poder biônico nos vendedores B2B -quem agora pode confiar em sua própria experiência, aprimorada pela análise em tempo real, melhor realizada por aplicativos de IA e não por humanos.

Os incentivos centrados no valor que o acompanham responsabilizam todas as partes por resultados explícitos, como lucratividade total do cliente ou lucratividade total da portfólio, em vez de procuradores mais fracos para resultados como realização de preços, tamanho do negócio ou taxa de vitória. Essa harmonização marca uma mudança importante, porque a maioria das empresas tende a ver as vendas e os incentivos executivos como distintos dos preços e um do outro. Embora a tensão saudável seja inevitável - e, de fato, desejável - o modelo de autoridade de precificação inteligente unifica esses incentivos em torno de um objetivo comum: Criação de valor máximo .

Além dos benefícios financeiros diretos, a autoridade de preços inteligentes é um modelo de governança mais poderoso e de menor custo. Requer uma equipe central menor e aprimora a atratividade da função de vendas, porque os vendedores podem tomar mais decisões de forma autônoma no espaço da solução, sem a necessidade de consumir tempo e conflitos e conflitos.

Implementando a autoridade de preços inteligentes

Migração bem -sucedida para a autoridade de preços inteligentes altera a governança, a tecnologia e os incentivos de uma empresa. Envolve estas etapas:

• Articular o papel e a intenção de cada segmento, canal e produto em seu portfólio. Uma empresa de serviços financeiros, por exemplo, pode concluir que suas grandes contas -chave formam um centro de lucro bem protegido da concorrência. Esses lucros financiarão investimentos estratégicos no espaço de pagamentos eletrônicos, onde a concorrência é mais dinâmica. A distribuição de clientes nos segmentos também é mais importante do que o desempenho médio do segmento. Pricing models should distinguish between core customers and outliers, the atypical customers that can serve as a significant source of value. A financial services company, for example, may conclude that its large key accounts form a profit center well protected from competition. Those profits will fund strategic investments in the e-payments space, where competition is more dynamic. The distribution of customers within segments also matters more than the segment’s average performance.
• Entenda o espaço da solução para cada cliente. Isso tem várias dimensões, começando com o valor total atual e potencial do cliente, tanto em termos absolutos quanto em relação a outros clientes. Ele também reflete o que você está disposto a fazer para explorar esse potencial: que alternativas o cliente tem? O que você está disposto a negociar uma negociação para fechar um acordo? Esta tarefa requer fortes recursos de diagnóstico e construção de cenários que vão muito além do foco estreito tradicional nas trocas de quantidade de preços. Este é o papel principal da equipe de preços centrais. Essa frase pode evocar a imagem de um exército de especialistas em preços. Mas esse novo mandato exige uma equipe muito menor para manter ferramentas e análises em um nível de ponta. A equipe define e gerencia a estrutura e define os parâmetros para os espaços da solução, mas não executa ou controla todas as atividades. Essa equipe também garante que o software siga a estratégia e não vice -versa. O software é um componente necessário, mas de maneira alguma é suficiente.
• Set and manage the framework. This is the primary role of the central pricing team. That phrase might conjure up the image of an army of pricing specialists. But this new mandate requires a much smaller team to maintain tools and analytics at a state-of-the-art level. The team sets and manages the framework and defines the parameters for the solution spaces, but it does not run or control every activity. This team also ensures that software follows strategy and not vice versa. Software is a necessary component, but by no means is it sufficient.
• Defina um sistema de relatório integrado. Como a tomada de decisão é amplamente distribuída e não concentrada em uma equipe central, os relatórios precisam ser integrados em várias funções e possuem métricas claras que produtos, operações, fabricação, vendas e marketing podem entender e se alinhar. Os relatórios também servem como base para incentivos de vendas, que estão vinculados ao valor total do cliente. Relatórios integrados também expõem áreas onde a estrutura está desativada, permitindo que a equipe central identifique rapidamente a fonte de desalinhamento, faça os ajustes necessários e comunique as mudanças. Uma organização lutará para seguir as etapas listadas acima, a menos que a pessoa com a responsabilidade final de lucro e perda seja dono do processo. Em algumas empresas, essa responsabilidade repousa com o chefe de uma unidade de negócios, enquanto em outras ela repousa com o CEO. O ponto de partida nunca é o mesmo e o estado final exato pode variar, mas nossa experiência mostrou que as empresas podem fazer uma transformação bem -sucedida - e rápida - para a autoridade de preços inteligentes, independentemente de seu modelo de governança atual. Tais transformações compartilham duas características. Primeiro, eles se beneficiam de um Smart pricing authority requires much stronger reporting than prior models. Because decision making is widely distributed rather than concentrated in a central team, reporting needs to be integrated across multiple functions and have clear metrics that product, operations, manufacturing, sales, and marketing can understand and align on. Reporting also serves as the basis for sales incentives, which are linked to total customer value. Integrated reporting also exposes areas where the framework is off, allowing the central team to quickly identify the source of misalignment, make any needed adjustments, and communicate the changes.

Several factors can slow progress toward a more sophisticated model, including entrenched legacy systems, internal and market inertia, and the hard reality that pricing might not be a high corporate priority. An organization will struggle to follow the steps listed above unless the person with the ultimate profit-and-loss responsibility owns the process. In some companies this responsibility rests with the head of a business unit, while in others it rests with the CEO.

We have supported hundreds of clients in their efforts to evolve their revenue management practices, tools, and processes. The starting point is never the same and the exact end state may vary, but our experience has shown that companies can make a successful—and rapid—transformation to smart pricing authority regardless of their current governance model. Such transformations share two characteristics. First, they benefit from a Abordagem de teste e aprendizado , porque não há dados perfeitos no início nem um resultado perfeito de cada etapa. Segundo, eles tendem a ser Auto -financiado Através de uma série de etapas que colocam a estratégia à frente das ferramentas e da coordenação multifuncional antes dos processos rígidos. Isso significa criar os espaços de solução certos para os vendedores, em vez de enfatizar demais os preços, e significa transformar os profissionais de preços em gerentes de receita que aconselham as equipes de vendas com base nos modelos calibrados em torno de produtos, termos de promoção, contrato, preço e elementos de serviço. Com a autoridade de preços inteligentes, a questão eterna sobre se o preço deve ser centralizado ou descentralizado se torna discutível. Quando o foco da organização é alcançar o melhor negócio e não o melhor preço, a resposta é um saldo de ambos.

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Companies make the most of their investments in pricing teams and technology when they focus on the new job of pricing: maximizing customer value. That means creating the right solution spaces for salespeople rather than overemphasizing price points, and it means turning pricing professionals into revenue managers who advise sales teams based on models calibrated around product, promotion, contract terms, price, and service elements. With smart pricing authority, the eternal question of whether pricing should be centralized or decentralized becomes moot. When the focus of the organization is on achieving the best deal rather than the best price, the answer is a balance of both.