Construindo recursos biônicos para marketing B2B

Os clientes B2B estão cada vez mais dependendo de conteúdo rico e engajamento on -line altamente personalizado para orientar suas decisões de compra. Essa rápida mudança de comportamento-acelerada pela crise Covid-19-tornou-a mais desafiadora e complicada do que nunca para as empresas B2B gerarem demanda e gerenciar leads de maneira eficaz e eficiente. Para enfrentar esse desafio complexo, um número crescente de empresas B2B está se voltando para recursos avançados de dados e de dados que aprimoram os poderes humanos comuns de interação e engajamento.

Success now depends on the quality of a company’s digital engagement, which means offering customers seamless, personalized, end-to-end engagement along their buying journeys. To address this complex challenge, a growing number of B2B companies are turning to advanced digital and data capabilities that enhance ordinary human powers of interaction and engagement.

A mudança para isso Abordagem Bionic está se tornando cada vez mais urgente para empresas B2B que não possuem organização, processos, tecnologia e dados para fornecer o nível certo de envolvimento digital. A diferença entre líderes e retardatários nessa transformação permanece vasta, mas os líderes demonstraram que uma abordagem biônica-geralmente dirigida por um centro de demanda-é indispensável para criar e escalar o engajamento digital de alta qualidade que os clientes esperam. Os profissionais de marketing B2B precisam decidir se liderarão à medida que esse turno acelera ou seja deixado para trás.

Transformando a função de marketing

Digital engagement is essential because, on average, B2B customers now complete 57% of their buying process online, before they ever make contact with a sales representative, according to a study from CES and Google. Yet recent surveys by Demandbase and Adobe highlight the inefficiencies and disconnects that occur when B2B marketers try to identify and engage customers online: some 82% of all website visitors are not potential customers, and 97% of visitors leave without filling out a form. Even when marketing actually generates leads online, sales teams act on only half of them, on average. Overwhelmed by the exploding volume of customer data and the pace of technology innovation, teams risk failing to recognize customer opportunities at all—never mind converting them.

Some leading B2B companies have responded by transforming their marketing functions from passive support roles into active revenue generators. Gone are the days when B2B marketers used primarily trade shows and conferences as a means to engage with their customers. Under the new Abordagem de entrada no mercado , o marketing gera demanda criando conscientização e consideração no topo do funil de vendas através do marketing digital e, em seguida, identificando, nutrindo e priorizando leads on -line.

Seamless, personalized customer engagement across the entire journey—both online and offline—requires a Integração completa de marketing, vendas e serviço, com todas as funções servindo como parceiros iguais. Muitas empresas têm Centros de demanda implementados Como capacidade operacional central no marketing, mas em alguns casos, esses centros servem como integrador entre marketing, vendas e serviços. (Consulte o Anexo 1.)

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Demand centers help companies build the necessary bionic marketing and sales capabilities. They facilitate the outbound and inbound marketing, web experience, and always-on nurturing that allow marketing teams to deliver high-quality leads to the sales organization. Internally, they help the business manage the increasing complexity of interdependent marketing and sales processes and integrate customer data to create a single source of truth. They also enable end-to-end tracking of marketing’s contribution and thus the measurement of return on marketing investment by attributing revenue back to the marketing activities that drove it.

Evaluating the Quality of B2B Digital Engagement

BCG used publicly available data to perform outside-in benchmarking of 268 companies across seven global B2B industry sectors: medical technology, building materials, transportation and logistics, engineered products and infrastructure, technology, media, and telecommunications. (See “About Our Research Approach.”) The benchmarking measured the effectiveness of B2B marketing in generating web traffic and providing a high-quality online experience to capture and engage leads.

Nossa pesquisa revelou variação significativa no desempenho entre os setores, como mostra o Anexo 2. Os setores de tecnologia, mídia e telecomunicações são mais avançados na identificação da demanda. Tecnologia e mídia também são um pouco mais avançadas do que outras no engajamento da web, mas as pontuações médias nessa medida mostram menos variação. Medtech, materiais de construção e tecnologia. Essas grandes dispersões, que ocorreram em todos os sete setores, geram a questão de por que certas empresas funcionam de maneira tão diferente em termos de engajamento digital. Geração e desempenho acima da média no engajamento do site. Em seguida, examinamos aprofundados como três superformadores-Salesforce.com (Enterprise Technology), Hilti (Materiais de Construção) e Thermo Fisher Scientific (MedTech)-Profissionamos sistematicamente seus líderes digitais de marketing e demanda de maior desempenho nos últimos anos. e serviço para colaborar melhor e envolver os clientes em tempo real. Eles fortalecem cada vez mais essas capacidades por meio de centros de excelência (COES) e centros de serviço compartilhado (ambos os que nos referimos como “centros de demanda”).

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Disaggregating each sector to the company level reveals much greater variance along both dimensions, as Exhibit 3 shows for medtech, building materials, and technology. These large dispersions, which occurred across all seven sectors, beg the question of why certain companies perform so differently in terms of digital engagement.

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To explore that question, we defined B2B marketing leaders as companies with both above-the-median performance in traffic generation and above-average performance on website engagement. Then we took an in-depth look at how three outperformers—Salesforce.com (enterprise technology), Hilti (building materials), and Thermo Fisher Scientific (medtech)—have systematically professionalized their digital marketing and demand center approaches in recent years.

How B2B Digital Marketing Leaders Achieve Higher Performance

B2B leaders have built scalable digital capabilities that enable marketing, sales, and service to collaborate better and engage customers in real time. They increasingly strengthen these capabilities through centers of excellence (CoEs) and shared-service centers (both of which we refer to as “demand centers”).

Eles também pesarem cuidadosamente as compensações entre centralização e descentralização. A centralização cria eficiências em escala do uso de tecnologia e dados, bem como do gerenciamento de processos. Também ajuda a empresa a desenvolver um conjunto mais profundo de talentos digitais e de ciência de dados, que pode ser difícil de recrutar e reter. A descentralização move a atividade de marketing mais próxima do cliente e melhora a agilidade da empresa de responder às necessidades do cliente. Na maioria das vezes, a infraestrutura e a experiência principal para apoiar as plataformas de marketing são desenvolvidas e gerenciadas centralmente, enquanto a execução de programas de marketing pode ocorrer centralmente, regional ou localmente, dependendo do modelo de negócios e das trocas inerentes. Equilibrando essas compensações. Mas a descentralização acabou levando à fragmentação e às ineficiências, levando o Salesforce a reverter o curso. A partir de 2015, a organização central de marketing adotou uma maior propriedade dos gastos de marketing em toda a empresa, conscientização da marca e métricas de geração de demanda. Também estabeleceu os COES para desenvolver experiência mais profunda e maior escala nos canais de marketing digital, marketing de eventos,

The stories of digital marketing leaders such as Salesforce, Hilti, and Thermo Fisher illustrate how companies have built bionic capabilities to serve their customers better by implementing demand centers and balancing these tradeoffs.

Case Study 1: Enterprise Technology—Salesforce.com

As Salesforce grew rapidly in the early 2000s, its marketing model became increasingly decentralized in order to support greater complexity across products and regions. But decentralization eventually led to fragmentation and inefficiencies, prompting Salesforce to reverse course. Starting in 2015, the central marketing organization took greater ownership of company-wide marketing spending, brand awareness, and demand generation metrics.

The company created a central campaign-and-creative group that acted as an internal agency to support the business units and regions. It also established CoEs to develop deeper expertise and greater scale in digital marketing channels, events marketing, Engajamento baseado em conta (ABE), Histórias de clientes, operações de marketing (análise e relatórios) e infraestrutura digital. Por exemplo, ao longo dos quatro anos desde o lançamento do Abe Coe, a ABE para contas de médio porte de alta prioridade causou um salto de 212% em visitantes únicos para o site e um aumento de 15% na taxa próxima. Para grandes contas em 2019, isso levou a um impulso de 45% no ano anterior, que inclui todas as oportunidades de vendas o suficiente para serem incluídas na previsão de vendas com uma probabilidade de fechar. Ele trouxe a forte dependência do Salesforce em eventos pessoais a uma "interrupção estridente", como explica Katie Foote, vice-presidente de iniciativas estratégicas de marketing da Salesforce. O engajamento de marketing mudou inteiramente para a interação digital - incluindo experimentos com novos tipos de eventos puramente virtuais - acompanhados pelo conteúdo focado em ajudar os clientes com seus desafios atuais.

These core digital capabilities contributed significantly to the company’s recent success. For example, over the four years since the launch of the ABE CoE, ABE for high-priority midsize accounts drove a 212% jump in unique visitors to the website and a 15% increase in close rate. For large accounts in 2019, it led to a 45% year-on-year boost in the pipeline, which includes all sales opportunities far enough along to be included in the sales forecast with a probability of closing.

COVID-19 then forced more changes to the company’s go-to-market approach. It brought Salesforce’s heavy reliance on in-person events to a “screeching halt,” as Katie Foote, Salesforce’s vice president of marketing strategic initiatives, explains. Marketing engagement shifted entirely to digital interaction—including experiments with new types of purely virtual events—accompanied by content focused on helping customers with their current challenges.

Essa mudança levou a alguma descentralização renovada. "Tivemos que interromper a equipe de campanhas centrais e empurrar o desenvolvimento de campanhas muito mais profundo nos grupos de marketing em nuvem e indústria para otimizar ainda mais para maior velocidade, relevância e agilidade", diz Foote, acrescentando que o marketing de campo agora executa as campanhas. As duas funções usam revisões conjuntas de planejamento e negócios para se alinhar sobre estratégias e metas de pipeline e receita e compartilhar a responsabilidade conjunta dessas metas. Eles também mapeiam os gastos com todos os programas e táticas de marketing e calculam o retorno do investimento de marketing usando um modelo de atribuição multitoque proprietário que vincula a receita a esses programas e táticas. Essa abordagem fornece à Salesforce uma visão transparente e uma compreensão firme de como os gastos com marketing contribuem para as vendas e como ajustar os gastos para garantir o retorno máximo. Uma das fontes mais vitais de vantagem competitiva da empresa de 80 anos é seus contatos e relacionamentos profundos, diretos e multiníveis, nutridos por uma força de vendas direta que entende as necessidades do cliente em todo o fluxo de trabalho. Dois terços de todos os membros da equipe Hilti em todo o mundo têm contatos diretos dos clientes, resultando em mais de 250.000 interações com os clientes todos os dias. Mas desde 2018, construiu uma organização crescente de mais de 200 pessoas com foco no marketing digital, gerando mais de 25% de suas transações de vendas on -line. Como o comportamento do cliente continua a migrar on -line, Hilti achou cada vez mais crítico combinar efetivamente digital com pontos de contato físicos. Como resultado, a empresa continua a construir suas equipes de vendas diretas enquanto, paralelamente, investindo em geração de demanda digital, que Hilti chama de "marketing de engajamento". A empresa decidiu investir nessa área como maneira de se diferenciar na indústria da construção como um provedor premium e alto de toque. Essa equipe trabalha com seus colegas globais, regionais e locais em marketing de produtos, comércio e segmento para implantar programas em todas as dez regiões de Hilti em todo o mundo. A equipe centralizada lida com gerenciamento de dados, desenvolvimento de tecnologia (incluindo integração multifuncional), gerenciamento de conteúdo e design do processo e fluxos do programa de marketing, incluindo a conexão com as vendas. A infraestrutura de tecnologia global avançada da equipe ajudou a acelerar essa construção. O desenvolvimento e as operações do site também são totalmente globalizados, embora as organizações regionais e locais possam fazer algumas adaptações.

The tight alignment between marketing and sales, however, has been one constant throughout Salesforce’s marketing evolution. The two functions use joint planning and business reviews to align on strategies and on pipeline and revenue targets, and share joint accountability for those targets. They also map spending to all marketing programs and tactics, and then calculate the return on marketing investment using a proprietary multitouch attribution model that ties revenue back to those programs and tactics. This approach gives Salesforce a transparent view and firm grasp of how marketing spending contributes to sales and how to adjust spending to ensure the maximum return.

Case Study 2: Building Materials—Hilti

Hilti is one of the world’s leading manufacturers of construction products and systems as well as a provider of services and software solutions for the industry. One of the 80-year-old company’s most vital sources of competitive advantage is its deep, direct, and multilevel customer contacts and relationships, nurtured by a direct sales force that understands customer needs across the entire workflow. Two-thirds of all Hilti team members worldwide have direct customer contacts, resulting in more than 250,000 customer interactions every day.

At first glance, Hilti might therefore seem an unlikely candidate for the transformation to state-of-the-art digital marketing. But since 2018 it has built a growing organization of more than 200 people focusing on digital marketing while generating over 25% of its sales transactions online.

Given that the company already has robust market penetration—thanks to its strong customer relationships—Hilti has focused most of its efforts on expanding and deepening its footprint with existing customers rather than acquiring new ones. Because customer behavior continues to migrate online, Hilti has found it increasingly critical to effectively combine digital with physical touch points. As a result, the company continues to build its direct sales teams while, in parallel, investing in digital demand generation, which Hilti calls “engagement marketing.” The company decided to invest in this area as way to differentiate itself in the construction industry as a premium, high-touch provider.

Today, Hilti has built a centralized engagement-marketing organization to develop advanced digital marketing capabilities and create a more seamless connection across the online and offline parts of the customer journey. This team works with its global, regional, and local counterparts in product, trade, and segment marketing to deploy programs across all ten Hilti regions globally. The centralized team handles data management, technology development (including cross-functional integration), content management, and the design of the marketing program process and flows, including the connection to sales. The team’s advanced global tech infrastructure helped it accelerate that build-out. Development and operations for the website are also fully globalized, though regional and local organizations may make some adaptations.

Semelhante ao Salesforce, Hilti conta com KPIs claramente definidos para vendas e marketing que ajudam a promover o alinhamento e a cooperação interna e direcionar o negócio. Já há evidências de que essa mudança para uma configuração coordenada global será um sucesso. Carsten Takac, diretor de marketing da Hilti, observa que “lançamos apenas nossos esforços em julho, mas já estamos vendo um impacto mensurável nas vendas por cabeça e esperamos que isso cresça ao longo do tempo.” Para setores, incluindo diagnóstico e assistência médica, farmacêuticos e biotecnologia, instituições e governos acadêmicos e mercados industriais e aplicados. Mas, à medida que os clientes adotaram cada vez mais fontes digitais para pesquisa de empresas e produtos e para o suporte à tomada de decisões em compras, Thermo Fisher percebeu que precisava melhorar seus recursos de marketing digital. Para para iniciar o processo, a empresa decidiu que precisava de um grupo de marketing central para ajudar a construir e gerenciar a infraestrutura para dimensionar e coordenar as atividades de marketing digital de maneira mais eficaz em toda a empresa. Essa consolidação tinha dois objetivos: reduzir custos e apoiar melhor as atividades de marketing. À medida que o papel do grupo se expandia ao longo do tempo, ele precisava tomar decisões mais estratégicas sobre o que centralizar e o que sair com os negócios e regiões. “Porém, tomamos uma decisão clara de não nos tornar um centro de serviço compartilhado, onde a equipe central estaria executando em nome dos negócios, sentindo que a execução deve residir mais perto do cliente.”

Case Study 3: Medtech—Thermo Fisher Scientific

Thermo Fisher is a leading global provider of laboratory instruments, specialty diagnostics, life sciences solutions, and pharmaceutical services for sectors including diagnostics and health care, pharma and biotech, academic institutions and governments, and industrial and applied markets.

Because of the company’s growth by acquisition, its marketing organization was decentralized, with nearly every business operating as a silo with its own embedded marketing teams and limited corporate marketing support. But as customers increasingly adopted digital sources for company and product research and for decision-making support on purchases, Thermo Fisher realized it needed to improve its digital marketing capabilities. To begin the process, the company decided that it needed a central marketing group to help build and manage the infrastructure in order to scale and coordinate digital marketing activities more effectively across the enterprise.

Lesley Battalini, senior director of digital marketing operations, explains that the company first focused on creating a CoE with the mandate to develop and implement a company-wide marketing-technology strategy to consolidate systems. That consolidation had two objectives: reduce costs and better support marketing activities. As the group’s role expanded over time, it needed to make more strategic decisions on what to centralize and what to leave with the businesses and regions.

“The corporate marketing group moved to take on a more consultative role with our businesses in advising them on how best to leverage this infrastructure,” she says. “We made a clear decision not to become a shared-service center, though, where the central team would be executing on behalf of the business, feeling execution should reside closer to the customer.”

This approach positioned the company well to respond quickly and effectively to shifting customer needs during the pandemic, without having to implement significant organizational changes. The company pivoted by shifting investment to support digital selling and immersive online events. Marketing and sales had to become much more tightly linked, as sales effectively became an extension of digital marketing efforts. COVID-19 created gaps in the customer experience, and marketing needed to work closely with sales to fill those gaps with new digital interactions.

Corporate digital marketing also supported the rollout of account-based marketing (ABM), initially piloted in one business unit, to develop its digital marketing capabilities even further. The program focused on better addressing the needs of approximately 12,000 “long-tail” accounts that had high potential but were underserved. Luke Liberty, Thermo Fisher’s senior digital product manager for omnichannel engagement, notes that “by waking up these accounts, we are definitely seeing an uptick in engagement metrics of about 10% to 15%, as we expand the number of decision makers and influencers we touch.” He attributes significant growth in business unit revenue to this ABM program over the past year.

Demand Centers as Bionic Enablers for Digital Marketing Excellence

Demand centers ensure alignment, communication, collaboration, and speed of response by serving as the vital interface connecting marketing, sales, and service. They act as a bionic accelerator, helping to resolve the tradeoff between the cost efficiency of centralization and the agility of decentralization so that companies can achieve the best of both.

In our experience, B2B leaders that have used demand centers to optimize their digital marketing have seen improvements of 10% to 20% in return on advertising spending. They have also built robust lead generation capabilities, driving gains of 20% to 100% in inbound lead volume, at costs that are 20% to 50% lower per lead. In addition, these B2B companies have significantly improved their ability to manage leads through the sales funnel, achieving a 10% to 20% boost in cycle time from lead capture to closed deal and a two to eight times greater rate of lead-to-close conversion.

Mas a maioria dessas empresas precisava superar vários desafios organizacionais, tecnológicos e de implementação, a fim de alcançar e sustentar essas melhorias. (Consulte o Anexo 4.)

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A implementação de um centro de demanda totalmente operacional é uma transformação que afeta todos os elementos do modelo previsto. Navegar nesses desafios complexos pode exigir objetivos alinhados, adquirir uma adesão organizacional, desenvolver novos recursos, gerenciar a complexidade da implementação, atribuir receita aos gastos de marketing e construir talentos para apoiar novos papéis. O sucesso em orquestrar a resposta a esses desafios geralmente depende de um investimento em técnicas modernas de gerenciamento de mudanças. As empresas B2B geralmente têm maior complexidade do produto, menos soluções prontas para uso e longos ciclos de compra. Isso torna mais difícil atribuir receita aos gastos de marketing, como campanhas, atividades on -line e mídia de publicidade. A maioria das empresas usa várias técnicas de medição para "triangular" a resposta para retornar o investimento em marketing. Essas técnicas incluem testes A/B, pesquisa de clientes (grupos focais, pesquisas, entrevistas) e modelagem de atribuição multitoque para descobrir como vincular a receita de volta às atividades que a geraram. Em nossa experiência, uma empresa é mais bem servida por um processo fácil de usar que gera resultados aceitáveis ​​do que um processo que se esforça para uma resposta perfeita. À medida que a importância do engajamento digital aumenta, o mesmo ocorre com a urgência para os profissionais de marketing B2B responderem a essas mudanças rápidas e fundamentais no comportamento do cliente. Mas a profundidade e o sucesso das respostas ainda variam amplamente. A pandemia covid-19 não desencadeou as tendências subjacentes dos clientes, mas certamente as acelerou e aumentou os riscos associados a não acertar a resposta. Integração de vendas e marketing mais apertada. Esses recursos permitem uma percepção e engajamento significativamente mais eficazes do cliente, relacionamentos mais profundos do cliente e, finalmente, o crescimento acelerado da receita, o valor melhorado ao longo da vida do cliente e a retenção e advocacia de longo prazo do cliente. Basir Mustaghni

Even when the organizational and technology pieces fall into place, measurement remains more challenging for B2B businesses than for B2C businesses. B2B companies generally have greater product complexity, fewer off-the-shelf solutions, and long buying cycles. This makes it harder to attribute revenue to marketing spending such as campaigns, online activity, and advertising media. Most companies use various measurement techniques to “triangulate” on the answer to return on marketing investment. These techniques include A/B testing, customer research (focus groups, surveys, interviews), and multitouch attribution modeling to figure out how to tie revenue back to the activities that generated it. In our experience, a company is better served by an easy-to-use process that yields acceptable results than a process that strives for a perfect answer.

The digital transformation of marketing has already impacted every B2B sector. As the importance of digital engagement grows, so does the urgency for B2B marketers to respond to these rapid and fundamental shifts in customer behavior. But the depth and success of responses still vary widely. The COVID-19 pandemic did not trigger the underlying customer trends but has certainly accelerated them and increased the risks associated with not getting the response right.

The leaders in this transformation—such as Salesforce, Hilti, and Thermo Fisher—all use demand centers as a tool to create bionic marketing capabilities, strike the right balance between centralization and decentralization, and implement a new go-to-market approach with much tighter sales and marketing integration. These capabilities enable significantly more effective customer insight and engagement, deeper customer relationships, and ultimately, accelerated revenue growth, enhanced customer lifetime value, and long-term customer retention and advocacy.