Superando a escassez de talentos na indústria hoteleira dos EUA

The US hotel industry continues to be affected by the aftershocks of COVID-19. During the pandemic, far more hotel workers than employees in any other industry were laid off or had their working time reduced. When the conditions for Viagem e turismo Melhorado, a maioria dos hóspedes retornou - mas muitos funcionários optaram por não. Mas essa não é a única consequência. Para combater os custos de mão -de -obra do setor hoteleiro em ascensão, muitas empresas estão cortando outros lugares, reduzindo serviços de concierge e transporte, ofertas de alimentos e bebidas e a inúmeros outros benefícios que os hóspedes costumavam dar como garantidos. Isso, por sua vez, corroe a experiência de convidado e funcionário. A combinação de custos mais altos e receitas mais baixas pode colocar um aperto severo nos lucros do hotel. Para responder a essa pergunta, o BCG, o Centro de Hospitalidade Jonathan M. Tisch, da Universidade de Nova York, e a American Hotel and Lodging Association no início deste ano, consultaram os líderes do setor para identificar as causas raiz dos desafios trabalhistas atuais e sugerir soluções. Em seguida, pesquisamos 1.200 funcionários atuais, antigos e futuros do setor hoteleiro e funcionários de indústrias adjacentes, como restaurantes e varejo, para testar as idéias dos líderes sobre como a indústria pode atrair melhor e reter trabalhadores. sugerido. Dividimos nossa amostra de pesquisa em quatro coortes para que pudéssemos testar as opções direcionadas. (Consulte “Nossa metodologia de pesquisa”.) Descobrimos que a indústria hoteleira tem a oportunidade de resolver seus desafios trabalhistas, melhorando sua flexibilidade, criando rotas de entrada mais variadas para novos trabalhadores e desenvolvendo caminhos mais claros para o avanço da carreira. Aqui estão algumas das nossas principais descobertas com mais detalhes. Pedimos aos participantes da pesquisa em quatro coortes que classificassem oito fatores com base em sua importância para eles ao considerar aceitar um emprego na indústria hoteleira. As quatro coortes consistiam em funcionários atuais de hotéis, ex -funcionários de hotéis, possíveis participantes do setor e funcionários em "indústrias adjacentes" (como restaurantes e varejo); Incluímos esta última coorte na pesquisa para nos ajudar a entender como eles podem atrair trabalhadores experientes que têm habilidades relevantes, mas nunca optaram por buscar emprego na indústria hoteleira. Para cada coorte, atribuímos a cada fator individual uma pontuação representando sua classificação média ponderada. Especificamente, pedimos que selecionassem seu nível de concordância com uma série de ações ou declarações sobre a indústria hoteleira em uma escala de cinco pontos (variando de “concordo totalmente” ou “definitivamente” para “discordar totalmente” ou “definitivamente não”). funcionários atuais em indústrias adjacentes. Realizamos a pesquisa de 18 de abril a 25 de abril de 2022.

The resulting hotel labor shortage means that employers must pay a premium for workers. But that’s not the only consequence. To counter rising hotel industry labor costs, many companies are cutting back elsewhere, reducing concierge and shuttle services, food and beverage offerings, and the myriad other benefits that guests used to take for granted. This, in turn, erodes the guest and employee experience. The combination of higher costs and lower revenues can put a severe squeeze on hotel profits.

What will it take in a post-pandemic world to change this state of affairs and enable the US hotel industry to attract new employees, retain current ones, and win back former staff? To answer this question, BCG, New York University’s Jonathan M. Tisch Center of Hospitality, and the American Hotel and Lodging Association earlier this year consulted industry leaders to identify the root causes of the current labor challenges and suggest solutions. We then surveyed 1,200 current, former, and prospective hotel industry employees, and employees of adjacent industries such as restaurant and retail, to test the leaders’ ideas on how the industry can better attract and retain workers.

The survey aimed to offer hotel industry leaders new insights by asking broad questions (such as about job priorities and respondents’ reasons for choosing to work in the industry) and seeking respondents’ reactions to specific ideas that participants in the earlier consultation had suggested. We divided our survey sample into four cohorts so that we could test targeted options. (See “Our Survey Methodology.”) We found that the hotel industry has an opportunity to solve its labor challenges by improving its flexibility, creating more varied entry routes for new workers, and developing clearer pathways to career advancement. Here are some of our main findings in more detail.

As vias de remuneração transparente são especialmente populares

When we asked survey respondents to rank the factors that were most important to them when considering a job in the US hotel industry, financial compensation unsurprisingly came first across all of the cohorts we surveyed. (See Exhibit 1.) Nevertheless, our survey indicated that respondents weren’t exclusively concerned with higher pay.

We presented respondents who ranked “wages and pay” as a top four factor for considering a job in the hotel industry with six options that the industry might take to improve its handling of remuneration. Of these, transparent pathways to pay raises and bonuses was especially popular, with a net 90% of respondents in favor, making it one of the most positively rated options across the entire survey. ¹ 1 A porcentagem líquida a favor é o número de entrevistados que concordaram ou concordaram fortemente com uma opção ou declaração como uma porcentagem do número total de entrevistados que foram solicitados por suas opiniões. No que diz respeito às opções, os entrevistados foram solicitados a selecionar uma resposta dentre as cinco respostas possíveis: muito pouco atraente, pouco atraente, neutro, um pouco atraente ou muito atraente. Nossas descobertas indicam que os funcionários querem ver o desempenho positivo do trabalho recompensado através de maior compensação. Também sugere que programas de bônus e reconhecimento que alinham as metas de hoteleira e funcionários mais de perto-recompensar a equipe quando suas ações levam a pontuações mais altas de revisão de convidados ou reservas de repetição, por exemplo-podem ser uma vitória para a indústria e seus funcionários. E uma líquida de 86% suportou ações que garantiram que a remuneração fosse suficiente para os funcionários dependem para viver de um único emprego, em vez de ter que trabalhar em vários empregos. Por vários anos, as empresas hoteleiras promoveram práticas que aumentam a flexibilidade, aumentam a mobilidade dos funcionários e garantem que as propriedades tenham pessoal suficiente para lidar com questões como flutuações na demanda sazonal. Classificações neutras dos entrevistados que classificaram a flexibilidade do cronograma como um fator dos quatro primeiros ao avaliar a conveniência de um emprego na indústria hoteleira. Por outro lado, tanto a capacidade de decidir em que dias quanto a hora do dia funcionar e a capacidade de determinar quantas horas trabalham a cada semana receberam suporte líquido positivo de cerca de 90%. Por exemplo, em vez de apenas recrutar um associado de caixa ou recepção, os empregadores também podem especificar que desejam contratar para dias específicos da semana ou horários do dia. Para facilitar essas mudanças, a tecnologia que facilita a troca de turnos, a reimplementação dos trabalhadores e garantir a cobertura de habilidades apropriadas em uma propriedade do hotel - que o ônus dos gerentes - será essencial. Embora os cuidados infantis fossem mais importantes para os jovens que ainda fazem escolhas de carreira do que para qualquer outra coorte, o desejo de flexibilidade se estende muito além dos cuidadores.

A net 88% of respondents approved of continuous benchmarking to ensure that remuneration in the hotel industry was equal to or above that for comparable jobs in similar industries. And a net 86% supported actions that ensured that remuneration was sufficient for employees to depend for their living on a single job rather than having to work multiple jobs.

All Cohorts Highly Value Schedule Flexibility

Our survey respondents identified schedule flexibility as the next-most important consideration after remuneration (out of eight possible factors listed) for a job in the industry. For several years, hotel companies have promoted practices that enhance flexibility, increase employee mobility, and ensure that properties have sufficient staff to deal with issues such as fluctuations in seasonal demand.

However, practices such as “nomadic” flexibility—which allows staff to work for several months at one location and then rotate to another—and scheduling that gives employees the option of working noncontiguous shifts within the same day received only slightly better than neutral ratings from survey respondents who ranked schedule flexibility as a top-four factor in gauging the desirability of a job in the hotel industry. In contrast, both the ability to decide which days and what time of the day to work and the ability to determine how many hours to work each week received net positive support of around 90%.

Our findings suggest that the industry must change how it recruits and manages employees if it is to accommodate their priorities. For example, instead of just recruiting for a cashier or front desk associate, employers could also specify that they want to hire for specific days of the week or times of the day. To facilitate these changes, technology that makes it easier to swap shifts, redeploy workers, and ensure appropriate skills coverage across a hotel property—easing the burden on managers—will be essential.

Finally, flexibility was about twice as important as childcare support to current employees and potential entrants. Although childcare was more important to young people still making career choices than to any other cohort, the desire for flexibility extends far beyond caregivers.

Inclusion and Belonging Actions Could Boost Retention

An important theme of our discussions with industry leaders centered on how A indústria deve agir para melhorar a diversidade racial, étnica e de gênero= e promover um maior senso de inclusão e pertencimento, para atrair e reter funcionários. Isso reflete as conversas em andamento sobre a priorização de esforços para recrutar uma força de trabalho diversificada e promover um ambiente de trabalho que ajude indivíduos de todas as origens a ter sucesso. Mas, embora esse fator não tenha estado entre os principais fatores em todas as coortes, ainda era significativo. Além disso, a inclusão e o pertencimento eram mais importantes para possíveis participantes e funcionários atuais do hotel (mais de 30% dos quais o classificaram entre os quatro principais fatores) do que para os ex -funcionários, sugerindo que a ação do setor nessas áreas poderia ajudar os empregadores a reter funcionários. (Veja o Anexo 2.) Nossa pesquisa constatou que a rota principal para o setor era através da indicação de funcionários. A criação de uma força de trabalho diversificada e inclusiva permitirá que um conjunto mais diversificado de funcionários em potencial se unam usando suas redes e conexões, fortalecendo a indústria ao longo do tempo.

Significantly, respondents rated the factor “inclusion and belonging” as less important than we had expected. But even though this factor didn’t rank among the top factors across all cohorts, it was still meaningful. In addition, inclusion and belonging were more important to potential entrants and current hotel employees (over 30% of whom ranked it among their top four factors) than to former employees, suggesting that industry action in these areas could help employers to retain staff.

Another way to get a handle on the true importance of inclusion and belonging in the hotel industry is to look at how current and former hotel employees gained entrance to it. (See Exhibit 2.) Our survey found that the leading route into the industry was through employee referral. Creating a diverse and inclusive workforce will enable a more diverse set of potential employees to join by using their networks and connections, thereby strengthening the industry over time.

Ao mesmo tempo, muito menos funcionários atuais e antigos em nossa pesquisa disseram que seu caminho para o setor começou na escola do que o esperado. Isso sugere que as escolas podem criar uma maior conscientização sobre os benefícios do trabalho de hotel entre seus alunos. Mas isso exigiria que a indústria hoteleira se envolvesse de maneira mais proativa com líderes escolares, conselheiros de orientação profissional e oficiais de serviços de carreira. Com 18 e 55 anos, ex -funcionários do hotel de 18 a 55 anos, funcionários atuais de indústrias adjacentes (incluindo varejo e restaurantes) de 18 a 55 anos e jovens adultos de 18 a 24 anos que estavam considerando uma carreira na indústria hoteleira. Felizmente, os funcionários atuais são mais positivos sobre o setor do que qualquer outra coorte. Eles acreditam mais fortemente que os funcionários são valorizados; Eles têm um forte senso de pertencer; E é mais provável que sintam que o emprego no setor é acessível, oferece desenvolvimento de habilidades valiosas e oferece boas oportunidades para construir uma carreira de sucesso. De fato, a maioria dos funcionários atuais citou oportunidades de avanço na carreira como seu principal motivo para continuar trabalhando no setor. (Consulte o Anexo 3.)

Different Cohorts Have Different Key Concerns

To better understand perceptions of the industry and to gauge the degree of concerted action needed to attract potential entrants, retain existing staff, and persuade former employees to rejoin, we looked at four different cohorts: current hotel employees between the ages of 18 and 55, former hotel employees from 18 to 55, current employees of adjacent industries (including retail and restaurants) from 18 to 55, and young adults from 18 to 24 years old who were considering a career in the hotel industry.

Current Industry Employees

Growing the US hotel industry’s labor force starts with retaining those who already work in the industry. Fortunately, current employees are more positive about the industry than any other cohort. They believe more strongly that employees are valued; they have a stronger sense of belonging; and they are more likely to feel that employment in the industry is accessible, provides valuable skills development, and offers good opportunities to build a successful career. Indeed, most current employees cited career advancement opportunities as their main reason for continuing to work in the industry. (See Exhibit 3.)

Apesar disso, nossa pesquisa mostrou que o setor tem trabalho a se tornar um empregador de opção e para criar efetivos e efetivos, caminhos transparentes. Uma grande maioria dos funcionários atuais que indicou que o avanço da carreira era um dos quatro principais fatores para um emprego no setor hoteleiro endossou duas opções nesse sentido: um caminho rápido para a promoção ao nível do gerente dentro de dois a três anos após a entrada no setor (com 85% a favor líquidos); e o potencial de receber promoção ao gerente geral ou de trabalhar em uma posição de nível corporativo dentro de três a quatro anos após a promoção do gerente (com 81% a favor da rede). Treinamento fornecido por empregadores em habilidades necessárias para o avanço da carreira no setor e o treinamento rápido de integração para novas funções recebeu uma aprovação líquida de 90%. Os empregadores podem começar a enfrentar essas áreas criando programas de orientação e divulgando histórias de sucesso que destacam as diferentes plantas de carreira que os funcionários adotaram no setor. Em nossa pesquisa, 22% dos ex -funcionários identificaram compensação e benefícios como seus principais motivos para deixar o setor hoteleiro. A amostra da pesquisa incluiu os entrevistados que deixaram a indústria em vários anos anteriores: 35% foram deixados nos últimos dois anos (um terço deles por licença e dois terços por opção); 25% foram embora entre dois e cinco anos atrás; e 40% saíram há mais de cinco anos. Após compensação e benefícios, as próximas três razões mais frequentes dadas para sua partida-identidade e autodesenvolvimento, clima no local de trabalho e flexibilidade e equilíbrio entre vida profissional e pessoal-tudo empatado em 17%. (Consulte o Anexo 4.)

Respondents also strongly favored greater availability of coaching, career path guidance, resources, and training to help them achieve their goals. Employer-provided training in skills needed for career advancement within the industry and rapid onboarding training for new roles each received 90% net approval. Employers can start to tackle these areas by creating mentorship programs and publicizing success stories that highlight the different career paths employees have taken within the industry.

Former Industry Employees

To create effective strategies to win back employees who have left the industry, leaders must answer two questions: why did they leave, and where did they go? In our survey, 22% of former employees identified compensation and benefits as their primary reasons for quitting the hotel industry. The survey sample included respondents who had left the industry across a range of previous years: 35% had left within the past two years (one-third of them by furlough and two-thirds by choice); 25% had left between two and five years ago; and 40% had left more than five years ago. After compensation and benefits, the next three most frequent reasons given for their departure—identity and self-development, workplace climate, and flexibility and work-life balance—all tied at 17%. (See Exhibit 4.)

Destinos de funcionários após a partida da indústria hoteleira estão revelando. Cerca de 25% dos ex -trabalhadores do hotel assumiram empregos em outras áreas de hospitalidade, incluindo setores de alimentos, jogos de azar e cruzeiros de lazer; e 14% restantes para trabalhar no varejo e nas funções relacionadas ao cliente. Mas outros 14% se mudaram para cuidados de saúde, assistência à infância ou cuidar dos idosos. Isso sugere que as linhas entre hospitalidade e cuidados estão embaçando, pois o desejo de oferecer um serviço distinto e orientado para o cliente se torna um ponto de diferenciação competitiva para empresas de ambos os setores. Se nossa hipótese estiver correta, essa tendência emergente exacerbará a demanda puxar o talento da indústria hoteleira dos empregadores concorrentes.

Cerca de 35% dos ex -funcionários da indústria hoteleira consideraram seu novo emprego como parte da economia do show. Isso está de acordo com a pesquisa que realizamos em 2021. Ex -funcionários dessa categoria não estavam limitados a indivíduos que trabalhavam para empregadores de economia convencionais de shows, como empresas de compartilhamento de viagens. Eles também incluíram indivíduos que trabalhavam em varejo, alimentos, cuidados de saúde ou transporte, mas se identificaram como trabalhadores de shows porque tinham horários mais flexíveis e acordos de trabalho. A lição: a indústria hoteleira deve tomar medidas para evitar ficar atrás das indústrias concorrentes que podem atrair talentos porque oferecem a opção de um cronograma auto-dirigido. De acordo com 29% dos entrevistados, o aumento do salário e da compensação os convenceria a retornar a um emprego na indústria hoteleira, tornando -o a maior alavanca disponível para os empregadores. No entanto, a indústria hoteleira enfrenta desafios estruturais significativos na abordagem de desequilíbrios salariais com outras indústrias. Por exemplo, os funcionários do hotel recebem ganhos médios mais baixos que os trabalhadores do varejo e trabalham menos horas por semana. Felizmente, na ausência de salários mais altos, os empregadores podem usar outras alavancas para reter funcionários. De acordo com nossa pesquisa, os caminhos mais claros de avanço de carreira convenceriam 21% dos ex -funcionários do setor a se juntarem, e uma maior flexibilidade de agendamento seria decisiva para 17%. Atualmente, eles não estavam empregados na indústria hoteleira e atingiram um nível de educação abaixo de um diploma de bacharel. Os empregadores do setor devem aproveitar a oportunidade para atrair esses participantes em potencial - através de mensagens convincentes, programas direcionados de divulgação e características atraentes do trabalho - ou corre o risco de perdê -las para indústrias concorrentes. No entanto, eles o consideravam menos importantes do que outras coortes, classificando -o à frente de outros fatores em uma margem menor. Consequentemente, é improvável que os empregadores atraiam esses funcionários em potencial simplesmente oferecendo salários mais altos. Em vez disso, eles devem abordar outras prioridades, incluindo flexibilidade, inclusão e pertencimento e treinamento. Em vez disso, a coorte se importava mais do que qualquer outro grupo sobre a flexibilidade do cronograma. Isso foi inesperado, pois antecipamos que trabalhadores mais velhos com assistência à infância ou responsabilidades de cuidados familiares valorizariam a flexibilidade mais altamente. De fato, os participantes em potencial de 18 a 24 anos classificaram ter um cronograma flexível como a segunda consideração mais importante para um emprego na indústria hoteleira, após salários, por uma grande margem em relação à terceira consideração mais importante. Para atrair esses participantes em potencial mais jovens, a indústria deve se tornar mais consciente e responsiva a esforços sociais mais amplos para melhorar a inclusão e o pertencimento. Em geral, os indivíduos desta coorte também defendiam fortemente o treinamento fornecido por empregadores em habilidades que podem ajudá-los a realizar seu trabalho bem e ser transferíveis. Essas vantagens incluem acomodações gratuitas ou com desconto, ingressos para eventos e atrações e descontos em produtos como linho e utensílios de cozinha. Eles oferecem aos empregadores do setor oportunidades para aumentar os pacotes de remuneração de novos participantes, sem oferecer dinheiro extra, de maneiras pelas quais empresas de outros setores não podem corresponder facilmente. (Consulte o Anexo 5.)

These findings point the way to solutions for winning back workers. According to 29% of respondents, increased pay and compensation would persuade them to return to a job in the hotel industry, making it the biggest lever available to employers. However, the hotel industry faces significant structural challenges in addressing wage imbalances with other industries. For example, hotel employees receive lower average hourly earnings than retail workers, and they work fewer hours per week. Fortunately, in the absence of higher pay, employers can use other levers to retain staff. According to our survey, clearer career advancement pathways would convince 21% of former industry employees to rejoin, and greater scheduling flexibility would be decisive for 17%.

Potential Industry Entrants

We surveyed a specific cohort of younger individuals (from 18 to 24) who were at the beginning of their careers and might join the hotel industry. They were not currently employed in the hotel industry, and had reached an education level below a bachelor’s degree. Industry employers must seize the opportunity to attract such potential entrants—through compelling messaging, targeted outreach programs, and appealing job characteristics—or risk losing them to competing industries.

Like our other groups, potential entrants listed remuneration as their leading reason for considering accepting a job in the hotel industry. However, they viewed it as less important than other cohorts did, ranking it ahead of other factors by a smaller margin. Consequently, employers are unlikely to attract these prospective employees simply by offering higher wages. Instead, they must address other priorities, including flexibility, inclusion and belonging, and training.

We found that career advancement opportunities were far less important for potential entrants than for other cohorts, and especially for older workers. Instead, the cohort cared more than any other group about schedule flexibility. This was unexpected, as we had anticipated that older workers with childcare or family care responsibilities would value flexibility most highly. In fact, 18- to 24-year-old potential entrants rated having a flexible schedule as the second-most important consideration for a job in the hotel industry, after wages, by a large margin over the third-most important consideration.

Another factor—inclusion and belonging—was also more important to this cohort than to others. To attract these younger potential entrants, the industry must become more aware of, and responsive to, broader societal efforts to improve inclusion and belonging. In general, individuals in this cohort also advocated strongly for employer-provided training in skills that can help them perform their job well and are transferrable.

Although the perks that the hotel industry can provide did not rank among the strongest indicators that a potential entrant would be likely to take a job in the hotel industry, they were still important to this cohort. Such perks include free or discounted accommodation, tickets to events and attractions, and discounts on products such as bed linen and kitchenware. These give industry employers opportunities to increase new entrants’ compensation packages, without offering extra cash, in ways that companies in other sectors cannot easily match.

We also tested a range of possible messages about the hotel industry to understand which were most likely to persuade potential entrants in this age group to work in the industry. (See Exhibit 5.)

descobrimos que as mensagens mais populares enfatizavam a flexibilidade da carreira e a capacidade de trabalhar quando você deseja e quanto você deseja. As próximas mensagens mais populares destacaram as oportunidades que o setor oferece para crescimento pessoal e aprendizado no trabalho. O setor pode criar mensagens direcionadas em programas de divulgação e campanhas de recrutamento destinadas a atrair esse importante contingente de funcionários em potencial.

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Nossas descobertas sugerem que a indústria hoteleira dos EUA pode se tornar um empregador muito mais atraente, tomando medidas em certas áreas bem definidas. Algumas dessas medidas, como maior flexibilidade, provavelmente ressoam em uma ampla gama de indivíduos, desde funcionários atuais até potenciais participantes do setor. Outros terão um apelo mais direcionado. Consequentemente, as empresas hoteleiras devem pensar cuidadosamente sobre quais ações funcionarão melhor para grupos de funcionários específicos. E embora os empregadores individuais possam adotar unilateralmente algumas medidas, outras - como a introdução de novas tecnologias, programas de extensão e iniciativas de marketing transformador - exigirão cooperação em muitos Organizações . Ao tomar essas etapas hoje, a indústria pode construir a força de trabalho diversificada, comprometida e de alta qualidade que precisará florescer no futuro. Eles também agradecem a Dynata, a maior plataforma de dados e insights de primeiros partidos do mundo, por seu apoio no desenvolvimento e campo de sua pesquisa on-line. Vanja Bogicevic

The authors thank Rosanna Maietta of the American Hotel and Lodging Association for her contribution to this report. They also thank Dynata, the world’s largest first-party data and insights platform, for its support in developing and fielding their online survey.