tocando em talento fluido

Rapidly changing workplace dynamics over the past decade and especially during the Great Resignation are forcing company leaders to tap into what we call “fluid talent.” Rather than just drawing from traditional sources, they should look to former employees and freelancers as well as talent that is hidden elsewhere in the company, borrowed from other companies, or working in other geographic markets.

While nearly all companies understand the urgency to find new sources of talent, few are going about it systematically. According to a BCG survey of more than 700 executives responsible for Transformação digital , menos de um terço das empresas hoje vai além dos canais tradicionais de aquisição de talentos. (Consulte o Anexo 1.)

Companies struggle to identify where to look within and beyond their organizations to find fluid talent. They are overwhelmed by the Número explosivo de plataformas de talentos digitais - como Fiverr, Toptal e Upwork - e a complexidade de gerenciar tantas fontes e soluções de talentos. Mesmo as empresas que adotam talentos fluidos podem não adaptar completamente seus modelos operacionais para aproveitar ao máximo novas fontes de talento.

A fluid talent approach requires a fundamental shift in Gerenciamento de pessoas . Ele obscurece as linhas entre fontes de talentos externas e internas, pede ao RH que desempenhe novos papéis e se envolva de maneira diferente com a tecnologia e muda sutilmente a dinâmica entre empresas e seus trabalhadores. Ele também pede aos gerentes que mudem seu pensamento sobre suas equipes e maneiras de trabalhar, passando de "possuir" para "acessar" talentos. Como as empresas podem tomar talentos fluidos de um bom conceito a um conjunto concreto de ações que criam valor comercial?

On the basis of dozens of interviews with Fortune 500 leaders, a detailed survey of more than 100 HR and business leaders, analysis of the HR technology landscape, and our work with clients, we find that companies aiming to make this transition should take three actions:

• Identify where a fluid talent model will deliver the most value for the organization.
• Create an ecosystem of partners, including talent matching platforms and solutions for upskilling and reskilling employees.
• Develop a fluid talent operating model that reengineers how work is done and careers are built.

Companies do not need all the answers to begin their journey. Their early steps can generate wins on which to build a full talent transformation.

The Promise of Fluid Talent

Finding and retaining the right talent is growing more challenging. The skills gap is widening, while the half-life of skills shrinks and the need for expertise in areas like digital expands. At the same time, workers’ expectations have changed. People put a greater premium on workplace flexibility, autonomy, and purpose, a shift that is contributing to high levels of attrition. These dynamics are encouraging companies to experiment with a range of fluid talent initiatives. (See Exhibit 2.)

Alumni and Workforce Returnee Programs. Companies such as Amazon and Goldman Sachs are increasingly offering return-to-work, or returnship, programs that ease the path back into the workforce for alumni and other experienced workers. The programs offer combinations of pay, training, and mentorship. Unilever’s U-Work program, for example, aims to break the compromise between gig and traditional work models, enabling alumni and even current employees to work on specific assignments like a contractor or freelancer but have guaranteed pay and benefits. Parents who took time off to care for children are one of many target populations of these programs. Alunos e retornados são atraentes para os empregadores : Os ex -alunos já conhecem as organizações, e as populações retornadas incluem indivíduos com forte experiência de trabalho anterior. O Automattic, o criador do WordPress.com, possui mais de 1.980 funcionários em 96 países e possui um modelo de trabalho totalmente remoto há mais de 15 anos. Uma vez uma raridade, modelos como esse estão se tornando mais comuns à medida que as empresas repensam os modelos de trabalho em meio a Covid-19. A lista de empresas que anunciaram planos para permitir que os funcionários trabalhem de qualquer lugar indefinidamente continua a crescer. O Salesforce, por exemplo, mudou para postar empregos por fuso horário, e não pela cidade.

Global Talent Sourcing. Organizations, including the customer service division of one of the world’s largest tech companies, are removing location constraints for job openings and opening hubs near attractive talent pools. Automattic, the creator of Wordpress.com, has more than 1,980 employees in 96 countries and has had a fully remote work model for more than 15 years. Once a rarity, models like this are becoming more common as companies rethink work models amid COVID-19. The list of companies that have announced plans to allow employees to work from anywhere indefinitely continues to grow. Salesforce, for example, has shifted to posting jobs by time zone, rather than by city.

talento interno oculto. Quase 90% de todos os funcionários elegíveis se registraram na plataforma de descoberta de carreira da Seagate dentro de 45 dias após o seu lançamento, e a empresa estima que desbloqueou 35.000 horas e economizou mais de US $ 1,4 milhão em custos externos de contratados nos primeiros quatro meses do programa. A Unilever usou sua plataforma de mobilidade de talentos interna para mover mais de 9.000 funcionários de um emprego para outro nos primeiros dias da pandemia e estima que ele desbloqueou quase 1 milhão de horas através do programa. No trabalho anterior com o Programa de Gerenciamento do Trabalho da Harvard Business School, descobrimos que quase dois terços das empresas relatam o uso de médio a extensão de plataformas freelancers e que quase 90% dos líderes empresariais esperam que as plataformas de talentos digitais sejam pelo menos um pouco importantes para a vantagem competitiva de sua organização. Os gerentes, para otimizar o processo de reformulação ou adicionar borracha aos pneus para prolongar sua vida. O acordo permitiu que a Bridgestone acesse as habilidades necessárias para não exigir tempo integral. centros. E a Royal Philips, uma empresa líder em tecnologia da saúde, e a Walt Disney Company fizeram uma parceria para testar o uso de personagens de histórias, animação e desenhos animados durante as ressonâncias magnéticas em crianças-abrigando a borda dura de uma experiência aliada, geralmente claustrofóbica. Empresa, para criar uma partição de avião 45% mais leve, mas tão forte quanto os modelos atuais. As empresas se basearam em "design generativo", um processo habilitado para a AI no qual os seres humanos fornecem parâmetros de design ao software, que por sua vez cria milhares de alternativas, aprendendo com cada iteração. Companies like Seagate Technologies are creating internal talent mobility programs to better match existing employees with internal project needs and job opportunities, unlocking hidden capacity, helping their organizations respond more quickly to market opportunities, and enhancing career development for their teams. Nearly 90% of all eligible employees registered for Seagate’s Career Discovery platform within 45 days of its launch, and the company estimates that it unlocked 35,000 hours and saved over $1.4 million in external contractor costs in the first four months of the program. Unilever used its internal talent mobility platform to move more than 9,000 employees from one job to another in the early days of the pandemic and estimates that it unlocked close to 1 million hours through the program.

Freelancers. In past work with Harvard Business School’s Managing the Future of Work program, we discovered that nearly two-thirds of companies report medium to extensive use of freelance platforms and that almost 90% of business leaders expect that digital talent platforms will be at least somewhat important to their organization’s competitive advantage.

Bridgestone, for example, worked with Toptal, a network of freelance software developers, designers, finance experts, and project managers, to streamline the process of retreading, or adding rubber, to tires to extend their life. The arrangement allowed Bridgestone to access skills that it did not require full-time.

Corporate Borrowing or Buying. During the early days of the COVID pandemic, Sysco, the world’s largest food distributor, and Kroger, the supermarket chain, entered a talent sharing agreement in which furloughed Sysco workers were offered temporary employment at Kroger distribution centers. And Royal Philips, a leading health technology company, and Walt Disney Company partnered to test the use of storytelling, animation, and cartoon characters during MRIs performed on children—softening the hard edge of a loud, often claustrophobic experience.

Human-AI Co-Creation. Airbus, an aerospace manufacturer, teamed up with Autodesk, the design and engineering software company, to create an airplane partition that is 45% lighter but just as strong as current models. The companies relied on “generative design,” an AI-enabled process in which humans give design parameters to the software, which in turn creates thousands of alternatives, learning from each iteration.   

Essas iniciativas sugerem o potencial de um modelo de talento fluido para atender melhor às necessidades de talentos hoje e se adaptarem às mudanças nos requisitos de habilidades amanhã. Gerenciados com cuidado, as abordagens de talentos fluidos também podem criar oportunidades mais equitativas e diversas equipes. As plataformas de talentos digitais, por exemplo, podem remover elementos como raça e aparência da decisão de contratação. E as empresas que tornam as oportunidades amplamente visíveis geralmente vêem maior diversidade de candidatos. Desde que a Schneider Electric implementou seu mercado de talentos abertos, por exemplo, as mulheres receberam 55% das tarefas. Os executivos costumam falar sobre a necessidade de talentos fluidos, mas na maioria das empresas ninguém assume a responsabilidade por isso - ou tem idéias claras sobre como desenvolvê -lo. Em particular, um punhado de nativos digitais líderes - incluindo alfabeto, Amazon, Apple, Meta, Microsoft e Netflix nos EUA, bem como Alibaba, Baidu e Tencent na China - geralmente vão além dos canais de aquisição de talentos tradicionais. Na pesquisa do BCG, cerca de 90% dos participantes da pesquisa dessas empresas relataram a capacidade de se ajustar rapidamente às mudanças nas demandas de talentos entre as equipes.

Fluid Talent in Action

If the promise of fluid talent is clear, bringing it to life is not. Executives often talk about the need for fluid talent, but at most companies no one takes responsibility for it—or has clear ideas about developing it.

Some companies, however, have broken away from the pack. In particular, a handful of leading digital natives—including Alphabet, Amazon, Apple, Meta, Microsoft, and Netflix in the US as well as Alibaba, Baidu, and Tencent in China—more commonly go beyond traditional talent acquisition channels. In BCG research, about 90% of survey respondents from these companies reported the ability to rapidly adjust to changing talent demands across teams.

Como mais empresas podem ser como esse grupo? Descobrimos que existem três chaves para as empresas desbloquearem vantagem de talentos fluidos:

Identifique os casos de uso de maior valor. Cinco casos de uso representam oportunidades de alto valor para muitas empresas. Os mais conhecidos estão encontrando rapidamente talentos especializados e gerenciando flutuações na demanda por talentos. Essas são oportunidades para muitas empresas experimentarem novas fontes de talentos, mantendo uma base de custos flexível. Por exemplo, a Microsoft fez uma parceria com a Limitless Technology para ajudar a gerenciar ondas nas consultas de atendimento ao cliente. A Limitless desenvolveu uma rede de defensores da marca Microsoft para responder às consultas do cliente. Dados o conhecimento existente dos produtos dos especialistas, eles rapidamente se tornaram eficazes em seus papéis. A Microsoft observou tempos de resposta mais rápidos, menor custo e satisfação semelhante ao cliente com os trabalhadores ilimitados.

As empresas também estão usando talentos fluidos de outras maneiras menos conhecidas. Algumas empresas confiam no talento fluido para fornecer consultoria especializada em projetos e novos empreendimentos, inovação e desenvolvimento de habilidades e avanço na carreira. As funções de estratégia e financiamento corporativo, por exemplo, geralmente usam o modelo de consultoria especializada para projetos especiais. Em outra abordagem, a empresa de energia italiana Enel fez uma parceria com a plataforma de crowdsourcing inocentiva para recrutar a ajuda de centenas de milhares de solucionadores de problemas em potencial para identificar mais de 5.000 novas idéias. O Anexo 3 fornece uma ampla visão geral de onde os casos de uso podem encontrar uma casa e as fontes de talento dentro das quais as empresas podem pesquisar. As empresas devem buscar os casos de uso que atendem às suas necessidades específicas, em vez das populares ou daquelas que foram adotadas pelos concorrentes. A Allianz, por exemplo, lançou sua plataforma de mobilidade de talentos interna depois que pesquisas mostraram que os trabalhadores acreditavam que as oportunidades de carreira não eram transparentes. A plataforma ajudou a aumentar a retenção e o desenvolvimento dos funcionários. Enquanto isso, a Seagate Technology lançou um mercado de talentos internos quando mudou seu modelo de negócios e precisava reimplementar talentos para novas áreas dos negócios.

Many of these use cases are applicable within specific industries or corporate functions. Exhibit 3 provides a broad overview of where use cases may find a home and the sources of talent within which companies can search.

Depending on their maturity, market position, and location, companies will have different needs. Companies should pursue the use cases that meet their specific needs, rather than those that are popular or those that have been adopted by competitors. Allianz, for example, launched its internal talent mobility platform after surveys showed that workers believed career opportunities were not transparent. The platform helped increase retention and employee development. Meanwhile, Seagate Technology launched an internal talent marketplace when it shifted its business model and needed to redeploy talent to new areas of the business.

Curate um ecossistema de parceiros. The landscape for fluid talent has changed enormously over the past two years. Os investidores de risco despejaram mais de US $ 12 bilhões em empresas de tecnologia de RH Em 2021, mais de três vezes o valor investido em 2020. As empresas estão oferecendo ferramentas mais sofisticadas de IA para antecipar necessidades de talentos, avaliação de habilidades e inferir, correspondência de talentos e fornecimento de talentos. Consequently, companies need to work with several HR tech partners to meet their talent needs, coordinating with labor market data and assessment companies, recruiting partners, external and internal talent platforms, upskilling providers, and others.

Even as they expand their offerings, none of these HR tech companies offers an integrated, end-to-end solution for fluid talent management. Consequently, companies need to work with several HR tech partners to meet their talent needs, coordinating with labor market data and assessment companies, recruiting partners, external and internal talent platforms, upskilling providers, and others.

In so doing, companies must consider the strength of tools from vendors, their product roadmaps and integrations with other offerings, and ease of use, especially when many enterprise users will be working with the solution. Eles também devem avaliar como os fornecedores trabalham com os clientes para permitir a integração de funcionários e incentivar a adoção. Mas, para realmente desbloquear o valor dos talentos fluidos, as empresas também precisam repensar suas maneiras de trabalhar e como elas implantam e a bordo do talento. Isso é mais do que um desafio de fornecimento; Isso sugere que, além de procurar de maneira mais ampla, as empresas precisam ajustar seus modelos operacionais para implantar talentos com mais flexibilidade.

Support fluid talent with a new operating model. Companies that have experimented with fluid talent understand the need to adapt legal and procurement frameworks, rewire HR processes like performance management, build cross-functional project teams, and invest in change management. But to really unlock value from fluid talent, companies also need to rethink their ways of working and how they deploy and onboard talent.

BCG research has found that fewer than one-third of companies report that they can rapidly adjust to changing demands across teams. This is more than a sourcing challenge; it suggests that, beyond looking more broadly for talent, companies need to adjust their operating models to deploy talent more flexibly.

Além da implantação, as empresas podem ajudar os trabalhadores freelancers, contratos e outros trabalhadores de talento de fluido a aprender a cultura e as normas da empresa. Eles podem desenvolver um sistema de integração que explique as regras não escritas - por exemplo, definindo normas detalhadas no início de um projeto - e garantir que os gerentes modelem o comportamento desejado. Eles também podem criar programas para apoiar novas contratações, como atribuir um colega para ser um "amigo da cultura". E eles podem usar a tecnologia para tornar os processos de trabalho mais explícitos. A tecnologia Lark da Bytedance, por exemplo, integra ferramentas de software e colaboração, para que o trabalho seja visível para outras pessoas em tempo real. O Automattic usa seu próprio espaço de colaboração, juntamente com ferramentas como o Slack para melhorar a transparência, ampliar a acessibilidade e permitir o trabalho assíncrono e distribuído. Isso pode significar revisões mais frequentes do trabalho realizado por freelancers e contratados ou redirecionamento das consultas que os trabalhadores do show não podem resolver para outras equipes.

Of course, as companies revamp their operating models, they should build in controls to mitigate risks. This could mean more frequent reviews of the work conducted by freelancers and contractors or rerouting of the queries that gig workers cannot resolve to other teams.

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Modelos para explorar o talento fluido continuam a evoluir à medida que as empresas buscam uma gama mais ampla de fontes de talentos e abordam as dores crescentes de um novo modelo de trabalho. Os modelos de contrapartida e contratação corporativa para talentos freelancers, por exemplo, ainda são um trabalho em andamento. Os gerentes também precisam de ajuda para redesenhar os fluxos de trabalho para que pessoas de fora, sejam ex -alunos ou freelancers, possam obter atribuições discretas em um fluxo de trabalho muito mais longo. Esperamos ver mais empresas experimentando seus próprios novos programas, como o U-Work da Unilever, que pretendem capturar o melhor dos talentos internos e externos. Eles criarão conhecimento com base em um conjunto mais rico e diversificado de especialização, desenvolverão seu pessoal com mais eficiência e emergirão prontos para responder às oportunidades de mercado. Os líderes do campo têm uma compreensão clara de como o talento fluido permitirá sua estratégia e propósito e a vontade de ir além dos parceiros e tecnologias familiares para explorar a arte do possível. Eles também estão abertos a mudar a maneira como funcionam, porque pode desbloquear o valor do talento fluido. O Anexo 1 depende de pesquisas até agora não publicadas realizadas por essa equipe. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso

Whatever the mix of talent sources that they adopt, organizations that unlock fluid talent will be more competitive in a transforming market. They will create knowledge based on a richer and more diverse set of expertise, develop their people more effectively, and emerge ready to respond to market opportunities.

But before they can activate fluid talent, companies need a strategy for fluid talent. The leaders in the field have a clear understanding of how fluid talent will enable their strategy and purpose and a willingness to go beyond familiar partners and technologies to explore the art of the possible. They are also open to changing how they work, because it can unlock the value of fluid talent.

The authors thank colleagues Patrick Forth, Romain de Laubier, Saibal Chakraborty, Tauseef Charanya, and Matteo Magagnoli, whose work on digital transformation informs this article. Exhibit 1 relies on heretofore unpublished research conducted by that team.