Na guerra constante para talentos, as empresas podem estar com vista para dois grupos valiosos: ex-funcionários e retornados da força de trabalho. Os ex -alunos são uma entidade conhecida - os gerentes de higida têm muito mais informações sobre esses candidatos do que por uma contratação típica - e já estão familiarizados com a cultura e os padrões da empresa. E o pool de retornados da força de trabalho (pessoas que deixaram a força de trabalho por várias razões e depois retomaram suas carreiras) também são cada vez mais atraentes.
Devido às mudanças na natureza do trabalho, provavelmente haverá muito mais pessoas nas duas categorias. Menos funcionários estão optando por trabalhar em período integral por longos períodos em uma única organização. Os planos de carreira são menos como uma escada "corrida ao topo" e mais como uma academia na selva, na qual as pessoas se movem lateralmente, pulam e voltam para continuar subindo. Alguns funcionários encontram funções em outros lugares para obter experiência crítica. Outros optam por sair da carreira de uma passagem ou se posicionarem com menos obrigações, geralmente devido a responsabilidades familiares ou outras razões não trabalhadoras, como viagens prolongadas. Isso não é um reflexo da ambição inferior - principalmente que a maioria dos funcionários tem vidas e prioridades ocupadas e complicadas que mudam com o tempo.
Career paths are less like a “race to the top” ladder and more like a jungle gym.
No passado, quando as carreiras eram mais convencionais e os mandatos eram mais longos, as empresas podiam se dar ao luxo de ignorar esses grupos. Hoje, isso não é mais verdadeiro. Ao criar programas para explorar os dois pools de talento - “deixando a porta aberta” para que os funcionários que partam retornem e criem em rampas para trazer os retornados de volta à força de trabalho após um intervalo - as organizações podem garantir que elas obtenham o talento de que precisam. Mantê -lo é mais difícil
Finding Talent Is Hard. Keeping It Is Harder
baixo desemprego e uma economia global crescente significa que a guerra por talento é mais feroz do que nunca. As empresas investem no recrutamento, retenção e desenvolvimento das melhores pessoas para gerar uma vantagem competitiva. Mas encontrar novos talentos é extremamente caro. Contratando e treinando um novo funcionário normalmente custa de seis a nove meses do salário anual dessa pessoa, de acordo com um estudo da Sociedade de Gerenciamento de Recursos Humanos. Para posições altamente treinadas, esses custos podem atingir 200% do salário do funcionário, outro estudo do Centro de Progresso Americano encontrado. À medida que os planos de carreira evoluem e as pessoas encontram novas oportunidades em outras organizações - e maiores responsabilidades fora do trabalho - os funcionários ficam por períodos mais curtos e mais curtos. Entre as empresas dos EUA, a posse média em uma organização é inferior a cinco anos, de acordo com o Bureau de Trabalho e Estatística dos EUA. Para a geração do milênio, que em breve constituirá a maioria da força de trabalho, esse número é ainda mais curto, em pouco mais de três anos.
Getting employees in the door is only part of the challenge. As career paths evolve and people find new opportunities at other organizations—and greater responsibilities outside of work—employees are staying for shorter and shorter periods. Among US companies, the average tenure at an organization is less than five years, according to the US Bureau of Labor and Statistics. For millennials, who will soon constitute the majority of the workforce, this figure is even shorter, at just over three years.
Among US companies, the average tenure at an organization is less than five years.
Em alguns casos, os funcionários saem para enfrentar novos desafios ou obter habilidades críticas em outra organização. E muitos estão reduzindo suas responsabilidades de trabalho - ou parando completamente o trabalho - para lidar com compromissos familiares. (Ver " Fazendo o local de trabalho funcionar para casais de dupla carreira , ”Artigo do BCG, julho de 2018.) 43% das mulheres altamente qualificadas com crianças deixam suas carreiras ou fazem um intervalo temporário. Ambos os grupos - em computação de ex -alunos e pessoas que deixaram a força de trabalho inteiramente e agora querem iniciar os benefícios - representam um recurso grande e crescente para o trabalho futuro. Mesmo recrutando -os ativamente - o sentido por vários motivos. Deixe temporariamente carreiras promissoras para atender às responsabilidades familiares - como criar filhos pequenos ou cuidar de um pai idosos. Cada vez mais, essas são pessoas com diplomas avançados, forte experiência de trabalho e outras vantagens. Enquanto muitas são mulheres, o número de homens nesta categoria provavelmente crescerá. Nossa pesquisa descobriu que os homens milenares têm muito mais probabilidade de compartilhar trabalhos domésticos e cuidados infantis do que homens nas gerações anteriores, e estão mais dispostos a colocar suas próprias carreiras em espera para apoiar um cônjuge que trabalha. (Ver "
The Benefits of Alumni and Workforce Returnees
Hiring people in these categories—and even actively recruiting them—makes sense for several reasons. Alumni understand the organization and its culture, and they have a performance record that hiring managers can review. They also require less training and onboarding support than a standard hire, and they are less likely to leave due to a “lack of fit” or other common reasons why some employees don’t work out. For both the company and the employee, there are simply fewer unknowns.
For workforce returnees, many chose to temporarily leave promising careers to meet family responsibilities—like raising young children or caring for an elderly parent. Increasingly, these are people with advanced degrees, strong work experience, and other advantages. While many are women, the number of men in this category will likely grow. Our research found that millennial men are far more likely to share housework and childcare than men in previous generations, and they’re more willing to put their own careers on hold to support a working spouse. (See “ Como os homens milenares podem ajudar a quebrar o teto de vidro , ”Artigo do BCG, novembro de 2017.)
Organizações como Apple, Goldman Sachs, PayPal, IBM, Credit Suisse, MetLife, PepsiCo e muitas outras lançaram o retorno formal de mais de dois anos. Na maioria dos casos, esses programas têm como alvo as mulheres que se destinam a uma força de trabalho de mais de dois anos. e suporte, pares com gerentes seniores como mentores e a oportunidade de solicitar uma função permanente no final do programa. A organização chamada Reache ajuda as mulheres a reentrar a força de trabalho após um intervalo de carreira. A organização oferece treinamento de habilidades, treinamento, apoio a colegas e colocação em projetos pagos. O slogan da organização: um intervalo de carreira não deve ser um quebra de carreira. Depois de obter um MBA e um mestrado em engenharia, Szukalski trabalhou para um empreiteiro de defesa por vários anos. Então ela fez uma pausa na força de trabalho por mais de uma década para apoiar seu cônjuge e cuidar dos três filhos do casal, dois dos quais tinham necessidades médicas críticas em vários pontos. Durante esse período, a família se mudou dez vezes, inclusive internacionalmente, para que o marido de Szukalski pudesse seguir sua carreira. "Adorei o senso de propósito e a camaradagem no trabalho, mas estava com medo de me colocar lá fora. Atualizando um currículo, entrevistando digitalmente, criando uma conta do LinkedIn e aprender novas ferramentas digitais eram todas novas para mim". Depois de passar pelo programa Reachire, ela agora trabalha como analista de negócios da Fidelity Investments. "Isso mudou a trajetória da minha vida", disse Szukalski. Os retornos reais ajudam os retornados da força de trabalho a atualizar o conhecimento e as habilidades do setor durante um programa pago. "A diversidade é um imperativo comercial, e os retornos reais são uma das maneiras pelas quais encontramos as diversas habilidades e experiências que acreditamos fortalecer a equipe do Credit Suisse", diz Siegfried Hoenle, chefe global de recrutamento, desenvolvimento e diversidade da Credit Suisse. Desde o início do programa, 245 profissionais participaram, com aproximadamente 60% se mudando para uma função permanente na empresa.
SUPPORTING RETURNING WOMEN AT REACHIRE
SUPPORTING RETURNING WOMEN AT REACHIRE
A Concord, Massachusetts, organization called reacHIRE helps women reenter the workforce after a career break. According to reacHIRE CEO Addie Swartz (herself a workforce returnee), these high-potential professionals are experienced, motivated, and determined to resume a career, yet they’re often less visible to employers. The organization offers skills training, coaching, peer support, and placement in paid projects. The organization’s slogan: A career break shouldn’t be a career breaker.
Vicky Szukalski is one of the women reacHIRE supported on her return to the workforce. After earning an MBA and a master’s degree in engineering, Szukalski worked for a defense contractor for several years. Then she took a break from the workforce for more than a decade to support her spouse and care for the couple’s three children, two of whom had critical medical needs at various points. During that period, the family moved ten times, including internationally, so that Szukalski’s husband could pursue his career.
“Despite being out of the workforce to focus on my family, I never lost my ambition, and I always wanted a second act once my children were standing on their own,” Szukalski said. “I loved the sense of purpose and camaraderie at work but was terrified of putting myself out there. Updating a resume, interviewing digitally, creating a LinkedIn account, and learning new digital tools were all new for me.” After going through the reacHIRE program, she’s now employed as a business analyst at Fidelity Investments. “This has changed the trajectory of my life,” said Szukalski.
For example, Credit Suisse launched an initiative called Real Returns in India, Switzerland, the US, and the UK. Real Returns helps workforce returnees update their industry knowledge and skills during a paid program. “Diversity is a business imperative, and Real Returns is one of the ways we’re finding the diverse skills and experiences that we believe will strengthen the Credit Suisse team,” says Siegfried Hoenle, the global head of recruitment, development, and diversity at Credit Suisse. Since the program began, 245 professionals have participated, with approximately 60% moving into a permanent role with the company.
Credit Suisse’s Real Returns initiative helps workforce returnees update their industry knowledge and skills during a paid program.
BCG lançou um programa semelhante especificamente para ex -alunos em 2017, com base no trabalho de vários escritórios locais que já o implementaram em um nível menos formal. O programa "Retorno ao BCG", que fornece suporte formal para pessoas que desejam retornar à empresa, até agora levou a benefícios claros para a empresa e os funcionários. O programa aumentou o número de mulheres nos níveis média e superior, melhorando a diversidade de gênero da empresa. Especificamente, cerca de 40% das contratações femininas laterais da BCG estão agora retornando ex -alunos. Mesmo antes do programa formal, o BCG descobriu que os funcionários nessa categoria tinham taxas de atrito que eram cerca da metade das de não -retornos. (Para um exemplo de aluguel de retorno bem-sucedido, consulte “Um alum de alto desempenho retorna ao BCG em uma nova função.”)
Um alum de alto desempenho retorna ao BCG em uma nova função || Garcia-Alonso, um autor deste artigo, deixou o BCG como líder do projeto em 2008 para iniciar uma empresa de viagens com sede em Abu Dhabi. Seis anos depois, ela decidiu voltar para os EUA. Tendo construído habilidades valiosas em seu cargo de co -fundador, ela estava procurando uma posição desafiadora, mas não queria as viagens pesadas associadas à consultoria tradicional. Depois de se reconectar com sua rede no BCG, Jenn aceitou um papel como diretora global da iniciativa Women@BCG, liderando a agenda de diversidade de gênero global da empresa.
A HIGH-PERFORMING ALUM RETURNS TO BCG IN A NEW ROLE
Jenn Garcia-Alonso, an author of this article, left BCG as a project leader in 2008 to start a travel company based in Abu Dhabi. Six years later, she decided to move back to the US. Having built valuable skills in her cofounder role, she was looking for a challenging position but did not want the heavy travel associated with traditional consulting. After reconnecting with her network at BCG, Jenn accepted a role as the global director of the Women@BCG initiative, leading the firm’s global gender diversity agenda.
"estávamos procurando especificamente alguém com uma mentalidade empreendedora", disse Matt Krentz, parceiro sênior e presidente global de pessoas da BCG. “A experiência de inicialização de Jenn deu a suas habilidades valiosas que complementavam sua experiência anterior em consultoria, tornando-a perfeita para o papel.” Apaixonado pelo trabalho em si: aumentando a diversidade de gênero. ”
In deciding whether to return to BCG, Garcia-Alonso said, “Having a clearly named sponsor—someone who is invested in my success—made a huge difference in helping me reintegrate in the firm and setting me up for success. I was looking for a manager who was like-minded, and I was passionate about the work itself: increasing gender diversity.”
For companies seeking to capitalize on returning talent, Krentz offers the following advice: “Maintain strong alumni relationships and create a formal channel to former employees to reconnect with the organization. These programs are like a permanent ‘welcome home’ sign, signaling that the door is always open.”
Three Steps to Help Returning Employees Succeed
O que as empresas podem fazer para criar um programa bem -sucedido para ex -alunos e retornados da força de trabalho? A chave é ir além do recrutamento. As organizações devem não apenas atrair o melhor talento, mas também apoiar os funcionários quando retornarem à empresa. Os programas mais bem -sucedidos compartilham três elementos críticos.
Crie o suporte certo. Mas muitas vezes o funcionário e a organização mudarão significativamente, principalmente em áreas em movimento rápido, como a tecnologia. As empresas e os trabalhadores que retornam precisam encontrar o papel certo - baseado nas necessidades da empresa e nas novas habilidades que o funcionário aprendeu em outros lugares. Além disso, as empresas devem pensar em como podem aproveitar melhor as habilidades dos funcionários que tiveram mais uma “academia da selva” em vez de uma carreira em linha reta. It’s tempting to think that a new hire—either an alumnus or someone returning to the workforce—will be able to pick up exactly where he or she left off. But often both the employee and the organization will have changed significantly, particularly in fast-moving areas like technology. Businesses and returning workers need to find the right role—based both on the needs of the company and the new skills the employee has learned elsewhere. Moreover, companies should think about how they can best leverage the skills of employees who have had more of a “jungle gym” rather than a straight-line career.
Businesses and returning workers need to find the right role—based both on the needs of the company and the new skills the employee has learned elsewhere.
Além disso, as empresas devem adaptar o apoio que oferecem às necessidades de vários grupos. Os ex -alunos provavelmente precisarão de menos integração e desenvolvimento do que os retornados, mas ambos os grupos precisarão claramente de suporte estruturado. Por exemplo, o treinamento em novas ferramentas e aplicativos digitais pode ser crítico para funcionários que estão fora da força de trabalho por um período significativo. E para os funcionários que podem estar voltando a um papel com menos responsabilidades diretas, as empresas podem fornecer uma variedade de opções de trabalho flexível. Isso inclui cargos de meio período, ações, oportunidades de trabalho remoto, horas flexíveis ou uma transferência temporária para outra unidade de negócios, departamento ou local, entre outros. Empresas inteligentes olham para o cenário geral. Se esses indivíduos são bem apoiados, eles têm muito mais probabilidade de permanecer na organização. E como eles desenvolveram novas habilidades em outros papéis ou fora da força de trabalho, eles podem assumir papéis mais exigentes no futuro. Portanto, é importante que a organização ajude os trabalhadores a forjar esses tipos de conexões. Recomendamos designar um patrocinador para cada trabalhador que retorna. Essa pessoa pode defender o funcionário e oferecer conselhos conforme necessário. Além disso, as empresas podem criar um programa "Buddy" e criar grupos de rede para ajudar os trabalhadores que retornam a ampliar seu alcance em toda a organização, por exemplo, entre unidades de negócios e em diferentes níveis de antiguidade, o que também pode ajudá -los a construir afiliações mais fortes à empresa. E algumas empresas treinam os retornados da força de trabalho como um grupo, durante vários meses, permitindo que forjem laços entre si antes de serem colocados em diferentes unidades em toda a organização.
Help employees feel connected to the organization. A lack of engagement or connectedness with an organization is a key reason employees leave. So it’s important that the organization helps returning workers forge these types of connections. We recommend designating a sponsor for each returning worker. This person can advocate for the employee and offer advice as needed. In addition, companies can set up a “buddy” program and create networking groups to help returning workers widen their reach throughout the organization, for example, across business units and at different levels of seniority, which can also help them build stronger affiliations to the company. And some companies train workforce returnees as a group, over several months, allowing them to forge ties among one another before they get placed at different units across the organization.
Crie a cultura certa. Algumas dessas etapas são administrativas. Por exemplo, os ex -alunos devem obter crédito em termos de planos de aposentadoria e outros benefícios de RH para seu mandato original. Outras medidas são mais qualitativas, como modelos visíveis sênior que estão devolvendo os trabalhadores e uma mentalidade que normaliza as carreiras não convencionais. Compartilhar essas histórias amplamente em toda a organização pode sinalizar poderosamente a importância do programa. Finally, top-down support from leaders is critical for setting the right culture—one in which returning employees are welcomed back and even celebrated. Some of these steps are administrative. For example, alumni should get credit in terms of retirement plans and other HR benefits for their original tenure. Other measures are more qualitative, such as visible senior role models who are themselves returning workers and a mindset that normalizes unconventional career paths. Sharing these stories widely throughout the organization can powerfully signal the program’s importance.
O apoio de cima para baixo dos líderes é fundamental para estabelecer a cultura certa-uma na qual os funcionários que retornam são bem-vindos e até comemorados.
As empresas também se beneficiarão enviando os sinais certos para o talento que partiu. Quando os funcionários deixam a organização, comunicando explicitamente que a porta está aberta pode ajudar a construir uma poderosa rede de ex -alunos e aumentar a probabilidade de um retorno no futuro. Dois piscinas de talento, ex -alunos e retornados da força de trabalho, provavelmente só crescerão nos próximos anos. As organizações que ignoram esses grupos são praticamente garantidas para perder indivíduos talentosos. Outros, por outro lado, adotarão uma abordagem mais deliberada e se concentrarão nas etapas discutidas aqui, acolhendo e até celebrando esses funcionários e dando a si mesmos o talento necessário para prosperar.
In the war for talent, companies cannot afford to overlook any potential resources. Two pools of talent, alumni and workforce returnees, are only likely to grow in the coming years. Organizations that ignore these groups are virtually guaranteed to miss out on talented individuals. Others, in contrast, will take a more deliberate approach and focus on the steps discussed here, welcoming and even celebrating these employees, and giving themselves the talent they need to thrive.
