Corrigindo a abordagem falha da diversidade

Dado todo o esforço que as empresas colocaram em Diversidade , é desconcertante que eles não estejam fazendo um progresso mais rápido. Nos últimos anos, a atenção e a conscientização da imprensa expandiram o foco nos obstáculos que os funcionários em diversos grupos, principalmente as mulheres, enfrentam no trabalho. Em resposta, as empresas lançaram ainda mais programas para abordar esses obstáculos, mas poucos desses esforços produziram resultados. Embora quase todas as empresas tenham programas de diversidade em vigor, de acordo com nossa pesquisa, apenas cerca de um quarto dos funcionários em diversos grupos disseram que eles se beneficiaram pessoalmente.

A maioria dos líderes corporativos agora entende que, no ambiente de negócios de hoje, as empresas devem alcançar a diversidade se quiserem adquirir e reter talentos, criar envolvimento dos funcionários e melhorar o desempenho dos negócios. (Ver " Como diversas equipes de liderança aumentam a inovação , "BCG Artigo, janeiro de 2018.) Mas muitos líderes ainda têm pontos cegos em relação à diversidade. Eles subestimam os obstáculos que enfrentam um funcionário de um grupo diversificado, percebendo um local de trabalho com muito menos viés do que realmente existe. Eles lançam programas que eles se baseiam, mas suas decisões se baseiam. Faça progresso significativo. think will yield improvements, but their decisions are based on gut instinct rather than proven results. Unless they acknowledge their blind spots, these leaders won’t make meaningful progress.

We recently surveyed roughly 16,500 people worldwide to identify the most effective diversity and inclusion measures. Our investigation builds on previous BCG research into gender diversity, including a landmark study in 2017. (See  Aproveitando o máximo em dólares de diversidade , Relatório do BCG, junho de 2017.) Para nossa análise atual, ampliamos nossas lentes para incluir a diversidade em duas dimensões adicionais: raça e etnia e também orientação sexual. (Veja o  Apêndice  Para detalhes sobre a metodologia.)

Através dessa pesquisa, identificamos soluções específicas que as empresas podem implementar para acelerar seu progresso na diversidade. (Consulte “Conclusões-chave.”) Essas soluções se enquadram em três categorias:

• Back-to-basics measures that all groups, regardless of age, gender, race or ethnicity, or LGBTQ status, agree are necessary and effective
• Proven measures that employees of each diverse group—along with management—agree are effective
• “Hidden gems” for each group—initiatives that members of that group cite as effective yet are undervalued by company leaders

As empresas não podem simplesmente lançar programas e esperar resultados. Em vez disso, eles precisam de um forte foco na implementação, assim como faria para qualquer outra prioridade comercial. Especificamente, o sucesso de cada uma dessas iniciativas requer compromisso de liderança, uma abordagem personalizada que se baseia nas necessidades exclusivas da organização e nas métricas para avaliar o progresso. Além disso, eles precisam envolver seus funcionários - tanto na escolha de soluções específicas quanto na avaliação do impacto das medidas em andamento.

Obstáculos e lacunas remanescentes em consciência

Claramente, as empresas não fizeram muito progresso em sua capacidade de lidar efetivamente com a diversidade, e o problema é agudo no nível de liderança. Entre Fortune 500 CEOs no momento da publicação, apenas 24 são mulheres (menos de 5% do total), apenas três são pretos e apenas três são abertamente gays, incluindo apenas uma lésbica. De fato, esse tipo de homogeneidade entre os líderes é uma parte essencial do problema em níveis mais baixos das empresas. Nossos dados mostram que a maioria dos líderes da empresa - masculinos heterossexuais brancos - ainda subestimam os desafios que os diversos funcionários enfrentam. Esses líderes controlam os orçamentos e decidem quais programas de diversidade buscarem. Se eles não têm uma compreensão clara do problema, não podem projetar soluções eficazes.

Quando perguntado se eles vêem obstáculos à diversidade e inclusão em sua empresa, mais de um terço dos diversos funcionários disseram que sim. Metade de todos os diversos funcionários afirmou que vêem o viés como parte de sua experiência diária no trabalho. Half disse que eles não acreditam que suas empresas tenham os mecanismos certos para garantir que as principais decisões (como quem recebe promoções e tarefas de alongamento) sejam livres de viés. Por outro lado, homens heterossexuais brancos, que tendem a dominar as fileiras de liderança, têm uma probabilidade significativamente mais provável do que os funcionários em diversos grupos a dizer que a experiência do dia-a-dia e as principais decisões estão livres de viés. (Para ficar claro, nossa análise geral incluiu os entrevistados em todo o mundo, mas neste artigo, apresentamos os resultados para raça e etnia de três países: os EUA, o Reino Unido e o Brasil. Os entrevistados de outros países citam outros grupos étnicos como a maioria.)

In terms of gender diversity, leaders are starting to get it. The disparity between the perceptions of leaders and those of women across all levels of the organization is relatively small. Men are more likely to see the obstacles that hold women back at work, probably because lately, the media has been covering such issues more openly. Yet the difference in the perceptions of straight, white men and those of people of color and LGBTQ employees remains significant. For example, just 26% of straight, white men see obstacles to the advancement of racially or ethnically diverse employees, compared with 35% of employees in that group. And straight white male leaders and LGBTQ employees indicate a similar difference in perception. (See Exhibit 1.)

Além de subestimar o problema, os líderes tendem a vê -lo no lugar errado. Dividimos os obstáculos à diversidade em quatro áreas: recrutamento, retenção, avanço e comprometimento de liderança. Muitos líderes acreditam que a fase de recrutamento apresenta os maiores obstáculos - principalmente para mulheres e minorias raciais e étnicas. Não é, no entanto, tão simples. A contratação de pessoas de diversos grupos é mais fácil do que abordar com sucesso as questões culturais e organizacionais profundas que esses grupos enfrentam em sua experiência de trabalho do dia-a-dia.

e, de fato, membros de diversos grupos vêem as coisas de maneira diferente. Como eles têm experiência em primeira mão dos vieses diários que os impedem de permanecer em uma organização e subir nas fileiras, eles vêem mais obstáculos em todo o ciclo de vida dos funcionários: recrutamento, retenção, avanço e o comprometimento dos líderes. Os líderes seniores - principalmente homens mais velhos - que tomam decisões sobre quanto investir na diversidade e quais iniciativas para financiar falta uma compreensão clara de quão grandes são os problemas ou onde estão esses problemas. (Consulte Anexo 2.)

It’s easy, therefore, to see how companies can spend money on diversity initiatives that don’t generate results. The senior leaders—primarily older men—who make decisions about how much to invest in diversity and which initiatives to fund lack a clear understanding of how big the problems are or where those problems lie. (See Exhibit 2.)

Há, no entanto, uma razão para o otimismo: nossa pesquisa mostra que muitos homens mais jovens estão mais sintonizados aos obstáculos que confiam em que confundem os obstáculos que confiam nos obstáculos. (Veja os “homens mais jovens são um recurso inexplorado.”)

Como melhorar? Pedimos aos participantes da pesquisa que avaliassem a eficácia de 31 iniciativas de diversidade. (Consulte Anexo 3.)

com base em suas respostas, identificamos três categorias de medidas: | Gênero, raça ou etnia ou status LGBTQ, concordam que essas são medidas necessárias e eficazes que devem ser prioridades para todas as organizações. Iniciativas como eficazes, mas essas medidas são subvalorizadas pelos líderes da empresa. Eles refletem os maiores pontos cegos, portanto, as organizações devem priorizar as medidas e iniciativas identificadas que correspondem aos seus objetivos de diversidade.

• Back-to-Basics Measures. All groups, regardless of age, gender, race or ethnicity, or LGBTQ status, agree that these are necessary and effective measures that should be priorities for all organizations.
• Proven Measures. Each diverse group has its own list, and management and employees in each group agree that these measures are effective.
• Hidden Gems. Members of each group cite certain measures and initiatives as effective, but these measures are undervalued by company leaders. These reflect the biggest blind spots, so organizations should prioritize those identified measures and initiatives that correspond to their diversity objectives.

Exhibit 4 shows a breakdown of the most effective initiatives, by group.

Voltando ao básico

O primeiro conjunto de soluções inclui medidas de volta ao básico. Todos foram classificados entre os dez primeiros por todos os funcionários, independentemente da idade, sexo, raça ou etnia ou status LGBTQ, e todos visam reduzir o viés. Essas devem ser prioridades para qualquer organização que queira melhorar a diversidade. O destaque de tais políticas nas respostas dos funcionários indica que as empresas devem fazer muito mais. 

Antidiscrimination Policies

In the past, HR departments have treated antidiscrimination policies as a compliance requirement—statements that lawyers draft and leave unread on the company intranet. The prominence of such policies in employees’ responses indicates that companies should do far more. 

Uma política bem elaborada pode efetivamente estabelecer os valores da empresa e, frequentemente e explicitamente, a comunicação de tal política aos funcionários envia um sinal de que a empresa leva a sério a questão da diversidade. Infelizmente, poucas empresas seguem consistentemente suas políticas ou tomam medidas decisivas quando surgirem problemas. 

De acordo com a Campanha de Direitos Humanos (HRC), quase metade dos trabalhadores LGBTQ acredita que, mesmo que uma política de antidiscriminação esteja em vigor, ela não será aplicada se seu próprio supervisor não apoiar a comunidade LGBTQ. Como resultado, muitos funcionários deste grupo relutam em relatar questões. A maioria dos gerentes e executivos não pensa que são tendenciosos, mas o viés é conectado à natureza humana: os preconceitos decorrem dos atalhos genéticos que ajudam nossos cérebros a reconhecer padrões. Superar esses preconceitos "inconscientes" pode ser difícil, mas o treinamento formal pode ajudar os funcionários a identificar seus preconceitos e entender seus efeitos.

Training to Mitigate Biases and Increase Cultural Competency

The second back-to-basics measure is formal training to mitigate biases and increase cultural competency. Most managers and executives don’t think that they are biased, yet bias is wired into human nature: biases stem from the genetic shortcuts that help our brains recognize patterns. Overcoming these “unconscious” biases can be difficult, but formal training can help employees identify their biases and understand their effect.

Vale a pena notar, no entanto, que existem muitas maneiras de errar esse treinamento. Por exemplo, algumas empresas contratam fornecedores externos para uma única sessão com duração de algumas horas, mas essa abordagem é insuficiente para enfrentar um desafio tão difundido. Outros treinam de uma maneira que coloque funcionários e gerentes na defensiva - e podem realmente sair pela culatra. Dados esses riscos, as empresas precisam fazer escolhas atenciosas sobre como implementam esse tipo de treinamento. Os melhores programas lideram com as idéias que todos têm preconceitos e que, embora os vieses possam ser uma parte normal de serem vieses humanos e inconscientes tenham efeitos prejudiciais. É fundamental que os programas se concentrem em estratégias acionáveis ​​e devem ser complementadas por mudanças nos programas e políticas.

Para manter o momento iniciado pelo treinamento formal, as empresas devem procurar maneiras de promover discussões informais entre os funcionários sobre preconceitos e questões culturais. Muitas empresas hospedam esse tipo de discussão entre pequenos grupos. (O programa da BCG é chamado de conversas autênticas.) Essas sessões geralmente não estruturadas, lideradas por um moderador ou facilitador, oferecem uma oportunidade para os funcionários praticarem o uso das ferramentas que adquirem durante o treinamento, aumentando, finalmente, a rumores de remoção, a conscientização e a compreensão e a inclusão. Importância de eliminar o viés de decisões relacionadas a avaliações e promoções. Muitas empresas sustentam que esses processos são livres de viés, mas o exame rigoroso dos dados prova o contrário. As empresas devem começar com o rastreamento de métricas de diversidade de forma abrangente em relação às promoções. Em seguida, tendo estabelecido critérios claros e métricas duras para avaliações de funcionários-e decisões de promoção-elas podem retirar o viés do processo de tomada de decisão, desmistificando o processo para diversos funcionários que podem não ter acesso a redes e informações privilegiadas. O rastreamento rigoroso de promoções e avaliações pode destacar áreas nas quais os vieses podem existir - ambos que (ou não estão) sendo promovidos em diversas populações e se as avaliações incluem perguntas ou critérios que indicam viés sistêmico, porque certos grupos executam consistentemente em diferentes níveis. (Consulte “Aumentando a diversidade em escritórios de advocacia.”)

Removing Bias from Evaluation and Promotion Decisions

Respondents in all categories highlighted the importance of eliminating bias from decisions related to evaluations and promotions. Many companies maintain that these processes are bias free, but rigorous examination of the data proves otherwise. Companies should start by comprehensively tracking diversity metrics relative to promotions. Next, having established clear criteria and hard metrics for employee evaluations—and promotion decisions—they can strip bias out of the decision-making process, demystifying the process for diverse employees who may not have access to insider networks and information. Rigorous tracking of promotions and evaluations can highlight areas in which biases may exist—both who is (or is not) getting promoted across diverse populations and whether evaluations include questions or criteria that indicate systemic bias because certain groups consistently perform at different levels. (See “Boosting Diversity at Law Firms.”)

In addition, specific training can help managers structure feedback so that it corresponds more closely to the completion of projects and goals. This helps make evaluations less dependent on personality-based observations that may be subject to bias.

Proven Measures for Each Diverse Group

In addition to identifying the three back-to-basics measures, our research highlighted proven interventions for each of the three groups we analyzed. All of these solutions were consensus picks by members of the specific group—women, people of color, or LGBTQ employees—and majority respondents outside of those groups.

• Mulheres. As mulheres os classificaram a segunda medida mais eficaz. Muitas organizações agora oferecem esses programas, mas sua implementação pode variar amplamente. Por exemplo, eles classificaram a triagem cega de currículos durante o terceiro e diversos painéis de entrevistas de recrutamento para candidatos a emprego, sétimo. For women, flexible-work programs—such as part-time positions, the ability to modify working hours, and the opportunity to telecommute—remain highly valued. Women ranked them the second-most-effective measure. Many organizations now offer these programs, yet their implementation can vary widely.
• People of Color. Employees of color see measures related to recruitment as critical. For example, they ranked blind screening of résumés during recruitment third and diverse interview panels for job candidates, seventh.
• LGBTQ. Além disso, este grupo classificou a cobertura de assistência médica apropriada em terceiro. A cobertura pode incluir benefícios equivalentes a parceiros ou conjuntos de cônjuges como parte do plano de saúde do funcionário, além de seguro de vida, assistência de realocação, assistência de adoção e cobertura de saúde com ícote de transgêneros. A partir de 2018, quase 60% de Employees in the LGBTQ group ranked participation in external events (such as Pride activities) second: it sends an emphatic signal that the company is an LGBTQ-friendly organization that values its employees. In addition, this group ranked appropriate health care coverage third. Coverage can include equivalent-partner or spousal benefits as part of the employee’s health care plan, in addition to life insurance, relocation assistance, adoption assistance, and transgender-inclusive health care coverage. As of 2018, nearly 60% of Fortune 500 empresas estavam fornecendo esses benefícios, e o número está crescendo - acima de nenhum em 2002 e 28% em 2012.

Gems Hidden para cada grupo GE GHELS

In addition to measures that are valued by both the diverse groups and the majority, our analysis identified hidden gems—measures that majority respondents labeled ineffective while diverse employees said that they consider them effective and valued. For each of these ranking disparities, members of the majority group were asked not whether eles Value a iniciativa, mas se eles pensam The Diverse Group valores. PANTE APRENDIDO E Dê -lhes as ferramentas para equilibrar as responsabilidades da carreira e da família. Especificamente, a melhor jóia escondida para mulheres está tendo modelos visíveis na equipe de liderança: este classificou em 5º lugar entre mulheres e 17º entre homens. Muitas mulheres consideram desanimador que não vêem muitas mulheres cujas posições mais altas mostram que o avanço é possível. Eles querem ver modelos que entendem sua situação ou lutaram da mesma forma para equilibrar o trabalho e a vida doméstica diante das expectativas sociais para as mulheres.

Hidden Gems for Women

For female employees, hidden gems are those that provide a viable path forward and give them the tools to balance career and family responsibilities. Specifically, the top hidden gem for women is having visible role models in the leadership team: this ranked 5th among women and 17th among men. Many women consider it dispiriting that they don’t see many females whose higher positions show that advancement is possible. They want to see role models who understand their situation or have similarly struggled to balance work and home life in the face of societal expectations for women.

Muitos executivos seniores do sexo masculino têm cônjuges em casa que lidam com a maioria das responsabilidades domésticas de suas famílias. Por outro lado, as mulheres do meio-assistente têm muito mais probabilidade de fazer parte de famílias de duas carreiras. (Ver " Fazendo o local de trabalho funcionar para casais de dupla carreira , "Artigo do BCG, julho de 2018.) As empresas devem destacar suas mulheres membros da equipe executiva, para que as mulheres em ascensão abaixo delas vejam um modelo de sucesso de sucesso. Uma empresa de serviços financeiros norte-americanos queria mudar a cultura dentro de determinadas unidades e criar modelos visíveis para as mulheres que podem ser usadas para as mulheres que podem ter um ponto de vista que tem uma famina e as mulheres que tinham para as mulheres que tinham todos os que tinham líderes de mana. They are looking for parental leave (ranked 3rd by women but 10th by men), appropriate health care coverage (6th versus 11th), and childcare assistance such as backup or onsite childcare (11th versus 22nd). Medical care that covers pregnancy, appropriate time off to recover from childbirth and provide care for their infants, and continued support throughout childhood—in the form of health coverage and childcare support—all enable women to continue to thrive em suas carreiras, independentemente do status familiar. A responsabilidade pela família e pela assistência à infância continua desproporcionalmente nas mulheres; portanto, as empresas que desejam melhorar a diversidade de gênero precisam considerar como essas medidas podem ajudar a aumentar sua diversidade geral de gênero. (See “Showing Women the Path to the Top at Unilever.”)

In addition to visible role models, women want tools that can help them balance career and family responsibilities. They are looking for parental leave (ranked 3rd by women but 10th by men), appropriate health care coverage (6th versus 11th), and childcare assistance such as backup or onsite childcare (11th versus 22nd). Medical care that covers pregnancy, appropriate time off to recover from childbirth and provide care for their infants, and continued support throughout childhood—in the form of health coverage and childcare support—all enable women to continue to thrive in their careers regardless of their family status. Responsibility for family and childcare continues to fall disproportionately on women, so companies that want to improve gender diversity need to consider how these measures can help boost their overall gender diversity. (See “Showing Women the Path to the Top at Unilever.”)

Hidden Gems for Racially and Ethnically Diverse Employees

The good news for employees of color is that the majority is largely in tune with the interventions that they believe are most effective: there is agreement on four of the top five. The majority’s blind spots are in the estimation of the importance of measures that advance people of color who are already employees.

Previously, we discussed stripping bias from critical promotion decisions (ranked 5th by employees of color and 8th by the majority). Another measure that does a good job of promoting the advancement of diverse employees is formal sponsorship of individuals and the provision of individual roadmaps for advancement (ranked 14th by employees of color and 28th by white men). These programs pair a high-potential individual with a senior person in the organization who can help open doors, advocate for promotion and career advancement, and navigate to new opportunities and “hot” assignments. It’s not uncommon for informal networks to form among people with similar backgrounds, leaving out diverse employees who see fewer people like themselves in leadership. Sponsorship programs fill this gap. They show diverse employees that the organization believes in their potential and is invested in their success. More important, they provide the access to leadership that is necessary for advancement. (Critically, sponsors need not be from the same ethnic group as sponsorees, though that’s preferable.)

Além disso, os funcionários de cor citam a importância de eliminar o viés do dia-a-dia, incluindo como as equipes são funcionários ou a participação é decidida (classificada em 8º por pessoas de cor, mas 14º por homens brancos). Tais decisões do dia-a-dia podem parecer insignificantes, mas sua importância se acumula, afetando as decisões relacionadas a promoções e atribuições-chave e, consequentemente, satisfação e retenção no trabalho. Os funcionários desses grupos querem ser valorizados igualmente, mas estão convencidos de que devem estar continuamente em guarda contra preconceitos, levando ao que o Catalyst, uma organização sem fins lucrativos focada em gênero e diversidade no local de trabalho, os funcionários da DIAT QUEM DE DIVERSO QUE DIVERSO QUE MEMBILTS QUE DIVERSO QUE DIVERSO QUE MEMBILTIDO QUE DIVERST QUALMOT QUE DIVERST QUE DIVERST QUE DIVERST QUE DIVERST QUE DIVERST QUEMBILTS. Experiência (que eles classificaram em 5º, em comparação com o 15º pelo grupo controle de homens heterossexuais). Como funcionários racialmente e etnicamente diversos, os funcionários da LBGTQ querem ter oportunidades iguais no dia-a-dia e vir trabalhar sem medo de serem julgadas por quem são. (Consulte “Promovendo a inclusão LGBTQ no Barclays”.) Uma pesquisa de HRC de 2018 mostrou que, apesar das políticas de antidiscriminação corporativa, quase metade dos trabalhadores LGBTQ ainda está fechada no trabalho e mais da metade relatou piadas sobre lésbicas ou gays pelo menos ocasionalmente. As empresas precisam procurar ativamente um viés inconsciente e criar uma cultura na qual as pessoas não têm tolerância a piadas ou declarações depreciativas e nas quais os funcionários da LGBTQ podem ser seus eus autênticos. Uma pesquisa da BCG com 4.000 funcionários da LGBTQ em várias empresas em 12 países descobriu que, embora 80% dissessem que estavam prontos para divulgar sua orientação sexual no trabalho, apenas 50% realmente o fizeram.

Hidden Gems for LGBTQ Employees

The top hidden gem for LGBTQ employees is a bias-free day-to-day experience (which they ranked 5th, compared with 15th by the control group of heterosexual men). Like racially and ethnically diverse employees, LBGTQ employees want to have equal opportunities day-to-day and to come to work without fear of being judged for who they are. (See “Fostering LGBTQ Inclusivity at Barclays.”) A 2018 HRC survey showed that despite corporate antidiscrimination policies, nearly half of LGBTQ workers are still closeted at work, and more than half report hearing jokes about lesbians or gays at least occasionally. Companies need to actively look for unconscious bias and create a culture in which people have no tolerance for jokes or derogatory statements and in which LGBTQ employees can be their authentic selves. A BCG survey of 4,000 LGBTQ employees employees at various companies in 12 countries found that although 80% said that they were ready to disclose their sexual orientation at work, only 50% had actually done so.

LGBTQ employees cited structural interventions that accommodate a broader gender orientation than simply male or female (ranked 7th, compared with 24th by heterosexual men). These interventions might include the provision of gender-neutral restrooms and the redesign of employee surveys to include nonbinary gender choices. Although such measures might appear insignificant to the majority, they signal a company’s commitment to diversity and understanding of the issues facing LGBTQ employees.

Getting Implementation Right

Our analysis pointed to several organizational aspects of implementation. Companies that are developing diversity and inclusion initiatives need to apply the same methodology to those efforts that they apply to any other business priority. (See Exhibit 5.) 

Compromisso de liderança

Implementação bem -sucedida requer compromisso de liderança verdadeira - - - mais que palavras superficiais ou vislumentos. Os líderes, os da administração C-Suite e Superior e Média, devem criar um argumento claro para a mudança, determinando o desempenho atual da empresa em termos de diversidade e comunicando as maneiras pelas quais uma força de trabalho e uma equipe de liderança mais diversificada levará a um melhor desempenho. As organizações também devem desafiar os líderes a trabalhar com diversos mentorados para entender melhor os desafios que as pessoas em diversos grupos enfrentam e a demonstrar seu próprio compromisso pessoal com a mudança. Geralmente, essa determinação é o resultado de ouvir os diversos funcionários que são o foco das iniciativas para garantir que as iniciativas atendam a problemas específicos que suas diversas experiências populacionais. As empresas que trabalham para reduzir o viés podem considerar uma variedade de abordagens de cima para baixo e de baixo para cima. 

Next, they should set strategic goals, prioritizing them on the basis of the company’s biggest diversity challenges. Generally, this determination is the result of listening to the diverse employees who are the focus of the initiatives to make sure that the initiatives meet specific problems that their diverse population experiences.

Tailored Actions to Drive Change

The measures we’ve discussed can serve as a guide, but they must be tailored to each company, using its specific culture and starting point to determine the best course of action. Companies working to reduce bias can consider a variety of top-down and bottom-up approaches. 

Por exemplo, as abordagens de cima para baixo podem incluir treinamento em nível corporativo, iniciativas para gerentes de nível médio que realmente fazem o trabalho e programas que acompanham a promoção e pagam dados nas coortes de diversidade. As abordagens de baixo para cima podem incluir medidas que ajudam os gerentes a pensar no impacto diário de suas ações-quem eles trazem para reuniões importantes, como realizam reuniões e lidam com interrupções e até quem pedem para organizar a festa de férias do escritório. Ou eles lançam programas no RH sem envolver funcionários afetados no projeto e avaliação desses programas. A integração de cada intervenção-ou garantindo a adesão e a promoção entre as unidades de negócios, em todos os níveis e criticamente, por membros do grupo majoritário-é necessário para que qualquer intervenção assuma e seja efetiva. Muitas empresas estabeleceram programas flexíveis sem também abordar a mudança de cultura necessária para torná -las opções realistas. 

Furthermore, many companies make the mistake of launching a program without first doing the hard work of analyzing how it will function on a day-to-day basis and how it will change the employee experience. Or they launch programs within HR without involving affected employees in the design and assessment of those programs. Mainstreaming each intervention—or securing buy-in and promotion across business units, at every level, and critically, by members of the majority group—is necessary for any intervention to take hold and be effective.

The number two intervention for women—flexible-work programs—provides a good example. Too many companies have established flex programs without also addressing the culture shift required to make them realistic options. 

Existe, por exemplo, uma percepção teimosa de que o trabalho flexível é apenas para mães com crianças pequenas e atrapalhará a trajetória de carreira de uma pessoa. Muitas mulheres simplesmente não acreditam que esses programas as apoiem em um caminho de liderança. Os melhores programas flexíveis são "motivos neutros", projetados não apenas para mulheres ou apenas um tipo de situação. Em vez disso, eles são desenvolvidos com ampla contribuição que garante que eles funcionem para todos os envolvidos e sejam apoiados com os recursos apropriados. E eles são modelados por líderes seniores, incluindo homens. (Consulte “Obtendo trabalho flexível para ficar na PepsiCo Australia e Nova Zelândia.”)

Metrics and Tracking

Establishing and tracking clear metrics is critical. Top-performing companies set clear, quantifiable diversity goals, measure their progress over time, and foster transparency by reporting their progress publicly. 

Talvez o mais importante, essas organizações usam KPIs para responsabilizar os líderes pelos resultados. (Ver " Medindo o que importa na diversidade de gênero , Artigo do BCG, abril de 2018.) As empresas podem usar suas medidas para refinar a abordagem, com base em sucessos e repensando iniciativas que não levam a resultados quantificáveis. A força de trabalho. Um local de trabalho mais diversificado. Matt Krentz

For example, the Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB), with a portfolio totalling more than $260 billion, set a long-term goal of achieving a 50/50 hiring ratio of female talent to enhance performance and increase the diversity in their workforce. Impressively, in an industry not known for its gender diversity, they have achieved it alongside strong and sustainable financial returns. Now, the organization is working toward more equal representation across the leadership ranks in investment departments, already experiencing an 8% increase since 2016.

---

There’s still room for progress in achieving corporate diversity and inclusion. But the good news is that there are many measures that diverse employees already find effective in promoting a more diverse workplace. For leaders who want to make a difference but aren’t sure how, this report recommends specific actions that leaders can take—starting today—to create and sustain a more inclusive workplace.