Fazendo o local de trabalho funcionar para casais de dupla carreira

É uma daquelas semanas em que você e seu cônjuge precisam viajar para o trabalho. Você tenta evitar ter desaparecido ao mesmo tempo, mas às vezes isso acontece e agora está pagando e-pagando sua hora da babá para cobrir. No seu caminho para Paris na segunda -feira, seu trem tem uma questão de manutenção, o que significa que você está preso em Londres, convocando uma reunião que você deve comparecer pessoalmente. Seus telefones de babá para dizer que seu filho de três anos está vomitando. Não há nada que você possa fazer - você não pode chegar em casa antes de sexta -feira. Esse é o tipo de situação que os casais de dupla carreira enfrentam frequentemente.

Funcionários de colarinho branco têm mais probabilidade de fazer parte de uma família em que os dois parceiros trabalham em período integral. Hoje, cerca de 60% de todas as famílias dos EUA têm dois pais que trabalham, de acordo com o Pew Research Center. (O número é semelhante no Japão, enquanto no Canadá e na Austrália está mais próximo de 70%.) Esses funcionários enfrentam uma luta constante para equilibrar as responsabilidades domésticas e de trabalho, principalmente quando crianças pequenas estão na mistura, mas também quando pais idosos ou outros membros da família precisam de cuidados. As empresas podem pensar que essa não é a preocupação deles - depois de tudo, afeta a vida dos funcionários em casa, não no trabalho -, mas exige um número significativo de engajamento e produtividade. Como em qualquer situação que se espalhe da vida pessoal até o dia de trabalho, os funcionários que têm responsabilidades familiares podem lutar para estar totalmente presente no trabalho. Pior, em muitas organizações, os funcionários têm poucos - se qualquer um - modelos que entendam os desafios e encontraram maneiras de fazer tudo funcionar. Dado que as empresas estão cada vez mais considerando a diversidade de gênero, particularmente nos níveis de liderança sênior, a discussão deve mudar de “mulheres no c-suite” para “líderes na suíte C-tanto mulheres quanto homens-de famílias de dupla carreira”. As empresas que acertam isso certas aumentarão o envolvimento e a produtividade em toda a força de trabalho. Eles ajudarão os funcionários a serem os melhores em casa, para que também possam ser os melhores no trabalho. A longo prazo, essas empresas se tornarão mais atraentes para funcionários atuais e em potencial, melhorando o recrutamento e a retenção e ajudando a conquistar a guerra por talento.

Some people consider this to be a women’s issue, but it’s a workforce issue. Given that companies are increasingly considering gender diversity, particularly at senior leadership levels, the discussion should shift from “women in the C-suite” to “leaders in the C-suite—both women and men—from dual-career households.” Companies that get this right will boost engagement and productivity throughout the workforce. They will help employees be their best at home so that they can also be their best at work. In the longer term, these companies will become more attractive to both current and prospective employees, improving recruiting and retention, and helping to win the war for talent.

mudanças sociais podem drenar seu pool de talentos

Há uma série de razões pelas quais as famílias de dupla carreira se tornaram a norma. A participação das mulheres na força de trabalho continua aumentando à medida que mais planos de carreira se abrem para as mulheres, e as realidades econômicas geralmente exigem duas rendas para sobreviver. Quando ambos os rendimentos são fornecidos por empregos que envolvem responsabilidades, viagens e tempo significativas, ambos os parceiros precisam conciliar as crises inevitáveis ​​- grande e pequena - que veem com a prestação de cuidados aos membros da família. O garoto doente, o dia da neve, os pais idosos que precisam de uma carona para o médico, o cônjuge que lida com uma doença e recuperação de longo prazo. Além disso, os homens milenares são mais propensos do que homens das gerações anteriores a querer se envolver em casa e assumir algumas das responsabilidades domésticas para que as mulheres possam trabalhar. (Ver " Como os homens milenares podem ajudar a quebrar o teto de vidro , ”BCG Article, novembro de 2017). Faça o que for necessário para atender às demandas do trabalho. Quando o talento é tão crítico. As mulheres (e cada vez mais homens) podem reduzir suas ambições e estar menos dispostas a se voluntariar para um projeto de alto perfil ou uma tarefa no exterior sob a suposição de que não podiam atender a essas novas responsabilidades em suas vidas-no topo de todo o resto. Alguns optam por não participar completamente da força de trabalho - pelo menos por uma parte do tempo. De acordo com a pesquisa da BCG de um mercado, 60% de todos os pais não trabalhadores citam cuidados infantis como um dos principais motivos pelos quais eles não funcionam. Como resultado, as organizações podem não ter o melhor talento passando pelo pipeline. Em suma, essas empresas podem estar perdendo oportunidades para ajudar as pessoas em famílias de dupla carreira a atingirem seu potencial-tanto em casa quanto no trabalho.

In some organizations, C-suite leaders may not have any direct experience with such issues. Generally, these are senior executives with stay-at-home spouses who handle family and other household responsibilities. These corporate leaders have come through the ranks in a traditional culture that compartmentalizes work life from personal life and they might assume that someone else is around to handle the latter. Such support can provide these executives the flexibility to do whatever’s necessary to meet the demands of the job. And because of this experience, they often establish cultures and HR agendas at their companies—perhaps unintentionally—in which that is the only possible path to the top.

Yet even companies that say they support employees in dual-career households are often not set up that way. This carries real costs, in that it often prevents large swaths of the workforce from reaching their full potential, at a time when talent is so critical. Women (and increasingly men) may scale back their ambitions and be less willing to volunteer for a high-profile project or an overseas assignment under the assumption that they could not fit those new responsibilities into their lives—on top of everything else. Some opt out of the workforce entirely—at least for some portion of time. According to BCG research of one market, 60% of all nonworking parents cite childcare as one of the top reasons they do not work. As a result, organizations may not have the best talent moving through the pipeline. In short, these companies may be missing opportunities to help people in dual-career households reach their potential—both at home and at work.

Quatro prioridades para mudança

As organizações podem ajudar a manter seu talento, adaptando-se às necessidades das famílias de dupla carreira de quatro maneiras: mude a maneira como as pessoas trabalham, mudam a cultura, mudam como é uma carreira de sucesso e muda o apoio que os funcionários recebem. (Consulte a exposição.)

Alterar como as pessoas funcionam. Permitir que os funcionários trabalhem em termos flexíveis - desde que façam seu trabalho - é uma grande oportunidade. Isso inclui programas formais como trabalho remoto ou horas ajustadas, além de situações informais, como sair cedo para o show de uma criança. Em um ambiente de equipe, os líderes podem estabelecer normas de trabalho que equilibram as necessidades individuais e comerciais. (Consulte “Mudando a maneira como as pessoas trabalham na Boston Scientific.”) Por exemplo, no início de todos os projetos do BCG, o líder da equipe estabelece padrões explícitos para cada membro por meio de um programa chamado PTO - preditabilidade, equipe e comunicação aberta. Os padrões estabelecem os termos para aspectos como trabalhar remotamente, atender à etiqueta (por exemplo, sem reuniões antes das 8:00 da manhã), expectativas de estar acessível on -line, folga e metas pessoais (como ajuste em três exercícios de academia por semana). Desde o lançamento do programa de PTO, o BCG teve melhorias notáveis ​​na satisfação pessoal e no desempenho do projeto, incluindo um aumento de 35% no trabalho em equipe e na colaboração percebido, um aumento de 35% no valor entregue aos clientes e um aumento de 100% na eficácia da equipe. Scientific Genuine flexibility is critical. Allowing employees to work under flexible terms—as long as they get their work done—is a huge opportunity. This includes formal programs such as remote work or adjusted hours, as well as informal situations such as leaving early for a child’s concert. In a team environment, leaders can establish working norms that balance individual and business needs. (See “Changing How People Work at Boston Scientific.”) For example, at the beginning of every BCG project, the team leader establishes explicit standards for each member through a program called PTO—predictability, teaming, and open communication. The standards set the terms for aspects such as working remotely, meeting etiquette (for example, no meetings before 8:00 a.m.), expectations for being accessible online, time off, and personal goals (such as fitting in three gym workouts per week). Since the PTO program launched, BCG has seen notable improvements in both personal satisfaction and project performance, including a 35% boost in perceived teamwork and collaboration, a 35% increase in the value delivered to clients, and a 100% increase in team effectiveness.

Em outro exemplo, o Bank Muscat, uma empresa líder em serviços financeiros em Omã, tem uma abordagem criativa para criar flexibilidade genuína para homens e mulheres. Uma parte de cada dia de trabalho, das 8:00 às 14:00, é corrigida, mas as horas restantes são flexíveis e definidas a critério do funcionário. Manter um período significativo de sobreposição, quando toda a equipe está trabalhando, ajuda o programa a ter sucesso. Por exemplo, os líderes precisam recompensar os resultados (não apenas o tempo de enfrentar) e definir tempos de resposta realistas de e -mail. Eles também precisam evitar a criação inadvertida-ou gratificante-uma cultura inóspita para colegas de dupla carreira. Por exemplo, um jantar de equipe improvisado pode parecer uma boa maneira de construir moral, mas para os pais que trabalham, seria necessário uma busca frenética para uma babá de última hora e um tempo perdido com as crianças.

Change the culture. Having flexible work programs and policies is not enough—senior leaders need to ensure these initiatives work as advertised. For example, leaders need to reward results (not just face time) and set realistic email response times. They also need to avoid inadvertently creating—or rewarding—a culture that is inhospitable to dual-career colleagues. For example, an impromptu team dinner may seem like a good way to build morale, but for working parents, it would require a frantic search for a last-minute babysitter and missed time with children.

O mesmo importante é que os líderes precisam servir como modelos, aproveitando ativamente esses programas - trabalhando em momentos ou locais diferentes e se envolvendo em atividades familiares e pessoais. A licença de paternidade é um bom exemplo. Muitas empresas têm uma política em vigor, mas novos pais que tiram licença de paternidade são frequentemente estigmatizados. As culturas corporativas sobre trabalho flexível não mudarão a menos que homens e pessoas no topo sejam vistos usando esses programas - e incentivando ativamente outras pessoas a fazê -lo. 

Por exemplo, Mike Johnson, gerente de marketing de grupo da Unidade de Negócios de Gerenciamento de Rhythm da Boston Scientific, faz malabarismos com quatro crianças pequenas com sua esposa, diretora administrativa de uma empresa de contabilidade global. O par compartilha responsabilidades de cuidados infantis e coordenam ativamente seus horários e responsabilidades de viagem para que pelo menos um deles possa estar em casa com seus filhos. Ele aproveitou os programas científicos de Boston, como licença de paternidade e creches no local. Todos os membros da equipe - incluindo Mike e seu chefe - apoiam -se quando alguém precisa perder o trabalho para um compromisso pessoal ocasional, e as pessoas têm a oportunidade de assumir mais responsabilidades quando desejam. "A cultura em nossa equipe é respeitar a divisão entre trabalho e vida", diz ele. “Um dos maiores desafios é que o trabalho entra muito facilmente em nossas vidas pessoais. Precisamos nos perguntar: 'Há momentos em que a vida pode se infiltrar no trabalho?'”

Also, he actively creates a supportive culture for the employees from dual-career families on his team, in which people can openly discuss non-work commitments. All members of the team—including Mike and his boss—support each other when someone needs to miss work for the occasional personal commitment, and people have the opportunity to take on more responsibility when they want it. “The culture in our team is about respecting the division between work and life,” he says. “One of the biggest challenges is that work too easily seeps into our personal lives. We need to ask ourselves, ‘Are there times when life can seep into work?’”

Alterar como é uma carreira de sucesso. Alguns funcionários podem acelerar o topo em uma linha reta, enquanto outros podem adotar uma abordagem mais longa e menos direta. Longe de ser um problema, uma diversidade de papéis e experiências pode completar conjuntos de habilidades e equipar os indivíduos para se tornarem melhores líderes. As empresas precisam criar ambientes nos quais os funcionários possam trabalhar em período parcial, parar de trabalhar para uma passagem, mudar funções e especialidades ou adotar um modelo de trabalho diferente, enquanto ainda preservando suas opções futuras na organização. As necessidades pessoais podem ter uma prioridade em determinados momentos, impulsionados por eventos da vida, mas isso não significa necessariamente que as ambições de carreira diminuem. Unlike in the past, there are many successful career paths today. Some employees may fast-track to the top in a straight line, while others may take a longer, less direct approach. Far from being a problem, a diversity of roles and experiences can round out skill sets and equip individuals to become better leaders. Companies need to create environments in which employees can work part-time, stop working for a stint, change roles and specialties, or adopt a different working model, all while still preserving their future options at the organization.

In addition, organizations need to have ongoing dialogue about what is right for an individual at any given point in his or her life. Personal needs may take a priority at certain times, driven by life events, but that doesn’t necessarily mean that career ambitions wane.

Por exemplo, nossa pesquisa mostrou que, apesar da sabedoria convencional, ter filhos não torna as mulheres menos ambiciosas que os homens. Em vez disso, as ambições são muito mais influenciadas pela cultura corporativa. (Ver " Dispensando os mitos da lacuna de ambição de gênero , "Artigo do BCG, abril de 2017). Como tal, as organizações precisam garantir que a remuneração e outras recompensas incentivem modelos de trabalho alternativos, incluindo trabalho de meio período ou uma mudança de função (consulte" um caminho não convencional de um parceiro sênior do BCG para o TOP ". O caminho não convencional do parceiro para o topo

Altere o apoio que os funcionários recebem. Os programas neutros em termos de gênero são especialmente poderosos, porque combatem a suposição de que os deveres domésticos caem exclusivamente no cônjuge. Por exemplo, em vez de oferecer programas para mães que trabalham, elas devem ser direcionadas aos pais que trabalham. Companies can help employees in dual-career families by offering new kinds of support to address their unique needs. Programs that are gender-neutral are especially powerful, because they counter the assumption that household duties fall exclusively on the female spouse. For example, rather than offering programs to working mothers, they should be targeted to working parents.

A tecnologia também pode ser um meio de apoio poderoso. Ferramentas como videoconferência, dispositivos de colaboração virtual, serviços de telessaúde e redes on-line para que os funcionários compartilhem conselhos sobre lutas comuns podem apoiar o trabalho flexível e fornecer um sistema de suporte para famílias de dupla carreira. Outras formas cada vez mais populares de apoio tático incluem viveiros no local, backup de cuidados infantis com locais próximos ao trabalho, serviços de referência de babá, suporte de cuidados de idosos, planejadores financeiros e provedores de bem-estar. Para esses líderes, temos uma sugestão simples para ajudar você e seus colegas a ver o escopo da questão: na próxima reunião da prefeitura, peça um show de mãos de funcionários que estão lutando com esses problemas. Na maioria das organizações, é facilmente a maioria da força de trabalho afetada, o que pode ter um enorme impacto no desempenho geral. Ajudar os funcionários em famílias de dupla carreira exige um investimento e um diálogo contínuo, mas há uma recompensa significativa em termos de engajamento, produtividade, recrutamento e retenção. É um investimento no ativo mais valioso de uma empresa - suas pessoas. Brooke Allocco

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It’s all too easy for company leaders to ignore the challenges of employees in dual-career households. To those leaders, we have a simple suggestion to help you and your colleagues see the scope of the issue: at the next town hall meeting, ask for a show of hands from employees who are struggling with these issues. At most organizations, it’s easily a majority of the workforce affected, which can have a huge impact on overall performance. Helping employees in dual-career households requires an investment and an ongoing dialogue, but there is a significant payoff in terms of engagement, productivity, recruiting, and retention. It’s an investment in a company’s most valuable asset—its people.