Para ter sucesso, as empresas de telecomunicações terão que navegar em uma série de choques e tendências que os forçarão a revisitar suas abordagens estratégicas tradicionais. Esses dias se foram principalmente. Na análise do BCG do retorno total dos acionistas (TSR) de 2019 a 2022,
Telecommunications used to be a hot, innovative sector with skyrocketing returns. Those days are mostly gone. In BCG’s analysis of total shareholder return (TSR) from 2019 to 2022,
Telcos
Em média, ocorreu um desempenho mediano de 9% de retorno anual - um ponto abaixo das ações gerais
Isso é particularmente decepcionante, dada o papel central que o setor de telecomunicações desempenha nas tendências globais de tecnologia. As telecomunicações têm sido o fio essencial que conecta pessoas, empresas e sociedades inteiras durante a pandemia Covid-19. Também está preparado para ser o mecanismo de distribuição do Web3, um mundo de aplicativos descentralizados baseados em nuvem, computação quântica e quântica, IA, Blockchain e realidade virtual. Em particular, o emergência generalizada do Web3, a ascensão da geração Z, intensificando a concorrência de "Hiperscalers".
This somewhat disjointed picture of the current telecom market reflects in many ways the challenges that the sector is about to face—a series of short-term shocks and long-term trends that will force companies to revisit their traditional strategic approaches. In particular, the widespread emergence of Web3, the rise of Gen Z, intensifying competition from “hyperscalers,” 5G Aplicativos B2B habitados e o potencial na separação estrutural estão configurados para transformar Telecomunicações . Se navegados corretamente, essas cinco tendências representam uma enorme oportunidade que poderia alterar significativamente a trajetória para os empresas de telecomunicações, produzindo anos de retornos sólidos e acima do mercado. Esses retornos são impulsionados por empresas de infraestrutura de telecomunicações pura, cuja TSR anual mediana liderou o mercado em 6 pontos percentuais. (Veja o Anexo 1.) Os outros três arquétipos de telecomunicações que examinamos-fornecedores globais e em larga escala; fornecedores regionais e em larga escala; e provedores de pequena escala-abaixo do mercado; No entanto, em cada um desses arquétipos, um punhado de empresas se saiu melhor que a média. um portfólio coerente de produtos e serviços que podem incluir aplicativos 5G, B2B e B2C; Forte suporte ao cliente construído sobre produtos e serviços com preços agressivos; e investimentos em rede em 5G, sem fio fixo, fibra óptica e outras atualizações. No entanto, essas estratégias tradicionais provavelmente não serão suficientes para impulsionar os resultados estranhos no futuro, dadas as cinco tendências que estão definidas para diminuir os negócios como de costume.
The State of Telcos
Even the less-than-impressive TSR of 9% for the telecom sector we mentioned at the beginning is a bit deceptive. These returns are boosted by pure-play telecom infrastructure companies, whose median annual TSR topped the market by 6 percentage points. (See Exhibit 1.) The other three telco archetypes we examined—global, large-scale providers; regional, large-scale providers; and small-scale providers—underperformed the market; however, in each of these archetypes a handful of companies did better than the average.
The telcos that have outpaced their peers have certain elements in common: lean and digitized operations with excess costs rooted out; a coherent portfolio of products and services that could include 5G, B2B, and B2C applications; strong customer support built upon aggressively priced products and services; and network investments in 5G, fixed wireless, fiber optics, and other upgrades. However, these traditional strategies will likely not be sufficient to drive outsized results in the future given five trends that are set to upend business as usual.
Tendências de alto impacto do futuro
Five trends stand out as having the most potential impact—good or bad—on future revenue and operating income of telcos. (See Exhibit 2.)
The Widespread Emergence of Web3. In the next three to five years, Web3 will transform consumer and business activities well beyond what 5G is offering now. The competition in this Metaverse Será feroz, incluindo empresas estabelecidas de tecnologia, startups e empresas em uma variedade de indústrias, desde automóveis a cuidados de saúde. Os empresas de telecomunicações não têm direito automaticamente com uma peça de Web3 e devem começar agora a antecipar quais partes de seus mercados estão ameaçadas pelos rivais da Web3, o valor desses segmentos de clientes e como eles podem investir proativamente em novos aplicativos que fornecem Rise Rich Web3 e Rich Web3 e Recebidos Recebidos. O general Zers tem entre dez e 25 anos agora, com o mais antigo entre eles apenas começando a subida do poder de compra. Esta jovem coorte já é cada vez mais definida por suas expectativas. Por exemplo, os Zers da Gen geralmente preferem experiências digitalmente ativadas e a conveniência sob demanda, além de autenticidade de alta qualidade em jogos, compras e conteúdo. E eles estão dispostos a pagar por esses tipos de experiências. Isso representa uma oportunidade radical para as empresas de telecomunicações que têm como alvo as preferências da Gen Z, enquanto simultaneamente um risco de que as startups e inovadores de tecnologia espremem as telecomunicações antes de fazer incursões com esses novos clientes.
The Rise of Gen Z. Gen Zers are between ten and 25 years old now, with the oldest among them just beginning their purchasing power ascent. Already this young cohort is increasingly defined by its expectations. For instance, Gen Zers generally prefer digitally enabled experiences and on-demand convenience as well as high-quality authenticity in games, shopping, and content. And they are willing to pay for these types of experiences. That represents a radical opportunity for telcos that target Gen Z preferences while simultaneously a risk that technology startups and innovators will squeeze telcos out before they make inroads with these new customers.
Intensificando a concorrência de “Hiperscalers”. As empresas de telecomunicações não têm escolha a não ser criar as empresas de tecnologia e desenvolver aplicativos mais atraentes para consumidores e empresas. Isso exigirá um investimento significativo em inovação ou forjamento de parcerias com outras empresas que tenham uma posição nesses novos mercados. Embora as redes 5G já estejam produzindo incursões limitadas entre os consumidores, principalmente para dispositivos de realidade virtual em jogos, vídeos e em estágio inicial, eles podem deixar uma marca muito maior no ambiente de negócios. As empresas estão implementando programas e aplicativos cada vez mais complexos para transformar digitalmente seus processos principais. Muitos desses novos usos são baseados em nuvem e todos eles exigem velocidades de transmissão de dados cada vez mais altas. Mais do que provável, eles precisarão desenvolver alguns ou todos os recursos diferenciados de 5G. The big tech companies—whether a software giant like Microsoft, a hardware player like Apple, or an e-commerce leader like Amazon—have all stretched well beyond their original markets to increasingly encroach on the territory that telcos historically dominated. Telcos have no choice but to out-create the tech companies and develop applications more attractive to consumers and businesses. This will require a significant investment in innovation or forging partnerships with other companies that have a foothold in these new markets.
5G-Enabled B2B Applications. Although 5G networks are already making limited inroads among consumers, particularly for gaming, video, and early-stage virtual reality devices, they may leave a much bigger imprint in the business environment. Companies are implementing increasingly complex programs and applications to digitally transform their core processes. Many of these new uses are cloud-based and all of them require increasingly higher data transmission speeds. More than likely, they will need to build upon some or all of the differentiating features of 5G.
O potencial na separação estrutural. Como a análise total de retorno dos acionistas, apenas as empresas de infraestrutura de telecomunicações puras estão superando substancialmente o mercado geral. Esse desempenho faz um argumento convincente para os telcos considerarem roçar seus segmentos de rede do lado do serviço. A separação estrutural ilumina a condição financeira de ambas as empresas com fluxo de caixa, dívida, receita e receita claramente designada para os negócios apropriados. Por sua vez, isso cria uma narrativa mais transparente sobre o desempenho da empresa de rede versus serviço. Ele permite que a rede deixe o peso dos negócios de serviços herdados para trás - e isso pode ser atraente para os investidores de private equity que buscam aquisições de telecomunicações ou podem reduzir o custo de capital para construções de infraestrutura. Talvez o mais importante é que ele dê à nova NetCO a oportunidade de trabalhar com muitos provedores de serviços diferentes, uma abordagem de acesso aberto que aumenta a utilização de ativos de infraestrutura em até 80%. As divisões são extremamente complexas e as empresas de serviços independentes geralmente perdem muito valor, pois não têm mais um relacionamento de rede exclusivo. Além disso, a concorrência adicional no ambiente de serviço pode reduzir os preços que a NetCO pode cobrar. Por esses motivos, os titulares integrados fortes - com excelentes recursos de varejo e atendimento ao cliente e a capacidade de manter altos pontos de preço - podem fazer melhor para manter a empresa unida. Muitas empresas terão que reconstruir seus negócios e modelos operacionais para navegar no futuro. Em nossa opinião, a maneira mais simples de abordar essas tendências é em torno de cinco vetores estratégicos:
It is worth noting, though, that although separation could become trendier, it is not a good idea for every telco and must be well planned and carefully assessed before undertaking it. Splits are enormously complex and standalone service companies will often lose a lot of value since they no longer have an exclusive network relationship. Moreover, the added competition in the service environment could lower prices that the NetCo can charge. For these reasons, strong integrated incumbents—with excellent retail and customer service capabilities and the ability to maintain high price points—may do better to keep the company together.
Future Drivers of Value
Taken as a whole, these trends are a lot for telcos to handle and are far more complicated than the issues they dealt with in the past. Many companies will have to rewire their business and operating models to navigate the future. In our view, the simplest way to address these trends is around five strategic vectors:
- BIONIC CLIONE RESOLE. Há muita criação de valor ainda disponível nas linhas de negócios de telecomunicações mais tradicionais, mas apenas se as empresas pressionarem a criação de valor por meio de uma mistura estratégica de digitalização, análise de dados e inteligência artificial, entre outros avanços tecnológicos. A IA e outras ferramentas digitais devem ser usadas para melhorar as operações, personalizar as interações dos clientes e outras funções de suporte, aprimorar a eficiência dos funcionários - tudo na tentativa de liderar a corrida para se tornar uma empresa biônica. Ao vincular a análise de big data a essas ferramentas, as empresas de telecomunicações podem otimizar praticamente todas as suas atividades comerciais, incluindo preços, marketing e vendas.
- “Telco to Techco”—Growth Outside the Core. Comece a se mover do Telco para o Techco, identificando ecossistemas e aplicativos digitais adjacentes inovadores B2B e B2C que a empresa tem o potencial de desempenhar um papel de liderança em projetos piloto nesses novos áreas para gerar ganhos de receita incremental que podem se transformar em fluxos maiores à medida que as matérias tecnológicas e novos usos criativos são desenvolvidos. Para fazer isso, as empresas devem primeiro melhorar suas próprias habilidades de desenvolvimento e aprimorar suas tecnologias de informação e comunicação - em outras palavras, o pacote - para alinhá -las melhor com os imperativos de criação de valor no novo cenário de telecomunicações.
- Aplicativos 5G como líder de rede. No futuro imediato e além, essa modernização e expansão de rede se concentrará nos construções de recursos 5G, que serão necessários para monetizar novos aplicativos com enormes demandas tecnológicas e físicas. Esses aplicativos abrangem uma variedade de categorias críticas internas e voltadas para o cliente, incluindo virtualização, IA, acesso aberto, análise de dados e digitalização. A resposta é baseada nas considerações financeiras, de mercado e estratégicas de cada empresa. Existem prós e contras em se separar e ficar juntos. A divisão em dois é complicada e pode comprometer os prêmios de preços para o segmento de rede enquanto piorando a concorrência e prejudica o segmento de serviço. Por outro lado, ajuda a otimizar o balanço e fornecer uma imagem mais transparente do desempenho da rede e do serviço. Outro argumento forte a favor da separação é aumentar os investimentos na inovação de serviços. Hoje, as empresas de telecomunicações precisam de tanto Capex para apoiar suas redes que muitas vezes não podem investir suficientemente em novos aplicativos digitais, desenvolvimento de software, palestras e vendas. Ao vender participações em seu braço de infraestrutura por meio de um IPO spin-off ou uma infusão direta de private equity, as empresas de telecomunicações potencialmente podem liberar capital para o lado dos serviços e realizar múltiplos mais altos para ambos os negócios do que a empresa de telecomunicações integradas. Mas para cada vantagem há um menos a considerar; Essa é uma escolha que deve ser feita com cuidado, somente após uma análise aprofundada dos pontos fortes e fracos do modelo de negócios atual. No matter which markets a telco is planning to play a role in, telco networks will need to be upgraded for a software-defined, cloud-heavy, so-called hyperplexed world. In the immediate future and beyond, this network modernization and expansion will be focused on buildouts of 5G capabilities, which will be required to monetize new applications with huge technological and physical demands. These applications cover a range of company internal and customer-facing critical categories, including virtualization, AI, open access, data analytics, and digitization.
- Next-Gen Operating Model. Each telco has to make the decision of whether they are a service and network company or if it is time to spin off the infrastructure side of the business. The answer is based on each company’s financial, market, and strategic considerations. There are pros and cons to separating and staying together. Splitting into two is complicated and could compromise price premiums for the network segment while worsening competition and harming the service segment. On the other hand, it helps optimize the balance sheet and provide a more transparent picture of network and service performance. Another strong argument in favor of separation is to increase investments in services innovation. Telcos today need so much capex to support their networks that they often can’t invest sufficiently in new digital applications, software development, upstacking, and upselling. By selling stakes in their infrastructure arm via a spin-off IPO or a direct private equity infusion, telcos potentially can free up capital for the services side and realize higher multiples for both businesses than the integrated telco. But for every plus there is a minus to consider; this is a choice that must be made carefully, only after an in-depth analysis of the strengths and weaknesses of the current business model.
- Improve Transformative Enablers. Para evitar o desperdício de recursos e impulsionar a sinergia entre diversas operações à medida que novos produtos e mercados geográficos são direcionados, as empresas de telecomunicações precisam de procedimentos de governança fortes e diligentes, incluindo um grande grau de gestão centralizada. De fato, este é o pilar subjacente que permite os outros quatro vetores estratégicos. Para implementar esses vetores, a cultura corporativa precisa ser mais ágil do que antes, adotando abordagens rápidas de inovação de produtos, incluindo experimentação e teste e teste, para incentivar idéias criativas e melhorias contínuas de produtos e serviços. A liderança robusta e as culturas corporativas ágeis também são essenciais para garantir a capacidade de recrutar talentos criativos para novas iniciativas, principalmente quando haverá concorrência desenfreada de hiperesseres para os trabalhadores mais qualificados. Mas quando as empresas de telecomunicações consideram os novos mercados, produtos, serviços, parcerias e clientes que estão potencialmente abrindo, essas perspectivas são muito mais promissoras. O sucesso dependerá da velocidade de inovação, excelência executiva, visão de liderança corporativa, disponibilidade do CAPEX e criatividade do modelo operacional e de negócios. Val Elbert
For many telecommunications companies, the prospects of achieving double-digit or higher returns may seem slim in the coming years. But when telcos consider the new markets, products, services, partnerships, and customers that are potentially opening up, those prospects are much more promising. Success will depend on speed of innovation, executional excellence, corporate leadership vision, capex availability, and business and operational model creativity.
