O futuro do fornecimento de moda

= Moda e Luxo (F&L) As cadeias de suprimentos nunca tiveram isso tão difícil. Os eventos climáticos e extremos e a incerteza geopolítica - combinados com a crescente demanda por Sustentabilidade - Teram a oferta restrita, o aumento dos custos e tornou a capacidade de resposta muito mais difícil de alcançar. A menos que as empresas de F&L transformem drasticamente onde e como obtêm produtos, estes Gerenciamento da cadeia de suprimentos É provável que os desafios cresçam em todo o mundo. As opções são limitadas, o tempo necessário para fazer alterações na rede de fornecimento é demorado e, após décadas de uso dos mesmos fornecedores, as organizações geralmente são inexperientes e ineficazes na implementação de novas estratégias.

Yet adapting the sourcing footprint is not an easy task. The options are limited, the time needed to make changes in the sourcing network is lengthy, and after decades of using the same suppliers, organizations are generally inexperienced and ineffective at implementing new strategies.

To make a real difference, it’s critical that Empresas de moda Aproveite uma abordagem ousada e mais holística que pode parecer contrária à lógica tradicional. Três movimentos são fundamentais. As organizações precisam simplificar seus produtos e o portfólio geral, modernizar seu sistema de produção e diversificar geograficamente suas fontes de fornecimento.

Frustrating Times for Fashion Supply Chains

Although few supply chains have escaped the events of the past two years unscathed, the supply chains of F&L Companies foram especialmente atingidos por causa de seus prazos de entrega inerentemente longos e concentração geográfica de fornecedores. Embora muitos jogadores tenham anunciado esforços para reduzir os prazos nos últimos dez anos, o progresso até agora tem sido relativamente modesto. Dez anos atrás, mais da metade do fornecimento de F&L ocorreu na China devido ao baixo custo da fabricação lá. (Veja o Anexo 1, que usa dados dos EUA para fins de representação.)

According to BCG research, the product lead time of average companies is 37 to 45 weeks. While many players have announced efforts to shorten lead times over the past ten years, progress so far has been relatively modest.

And the geographic concentration of suppliers has only exacerbated this challenge. Ten years ago, more than half of F&L sourcing took place in China owing to the low cost of manufacturing there. (See Exhibit 1, which uses US data for representation purposes.) À medida que os custos na China aumentavam, muitas empresas diversificaram sua rede de fornecimento, em parceria com fornecedores no Vietnã, Indonésia, América Latina e Europa Oriental. Mesmo assim, mais de 50% do volume total hoje vem de apenas dois países: China e Vietnã. CoVID-19 e tensões geopolíticas atuais são resolvidas. Even so, over 50% of total volume today comes from just two countries: China and Vietnam.

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Three Strategies for Success

It’s fair to assume that F&L supply chains will remain constrained, costly, and inflexible long after COVID-19 and current geopolitical tensions are resolved. Três alavancas serão críticas para melhorar o desempenho .

Simplifique os produtos e o portfólio geral

Reduzindo a complexidade associada à variedade de produtos, tanto o número de produtos quanto o número de componentes necessários para cada um, serão essenciais para reduzir os custos e riscos da cadeia de suprimentos. Isso ocorre porque a complexidade do produto se traduz diretamente na complexidade da fabricação - o número de processos, sistemas e assim por diante. E maior complexidade da fabricação restringe a produtividade e, por extensão, a diversificação, uma vez que o investimento por item necessário para mover volumes menores é maior. Algumas estratégias importantes podem ajudar:

• segmento e racionalizar a coleção. As empresas devem projetar um pipeline de criação de processos diferentes para cada tipo de produto, dependendo de seu segmento (moda, sazonal ou núcleo). A coleção deve ser montada para otimizar a lucratividade e as unidades de necessidades, grupos homogêneos de produtos que atendem a um requisito específico do consumidor. Essa abordagem reduz a coleção para os SKUs que trazem mais tráfego, lucratividade ou ambos. Fazer isso de maneira sistemática e orientada a dados ajudará a manter o portfólio em um lugar saudável-e evitará a necessidade de limpezas periódicas que a maioria das empresas enfrenta hoje. Isso ocorre porque a limitação das opções de componentes ajuda a minimizar os riscos associados à qualidade e à conformidade. Os melhores players da categoria que possuem alavancagem de escala suficientes de materiais padronizados de um banco de dados de todos os tecidos e acabamentos que fornecem recomendações proativamente.
• Predefine components. To reduce product variance and ensure production feasibility, it’s important to develop a short list of preapproved fabrics, colors, and master patterns. That’s because limiting the component options helps minimize risks associated with quality and compliance. Best-in-class players that have enough scale leverage standardized materials from a database of all fabrics and trims that proactively provides recommendations.
• Design para valor. As empresas devem dividir cada produto em funções, avaliando o valor de cada função aos olhos do cliente e em termos de sua complexidade. Essa abordagem ajuda a identificar os componentes que agregam o maior valor ao cliente e componentes de despaintização cuja complexidade é maior que o seu valor agregado. a configuração de instalações sem fornecer muita orientação. Consequentemente, a maioria das instalações produz muitos tipos de produtos, com volume e inovação. Um mix de produtos altamente variado facilita para os parceiros manter suas instalações totalmente carregadas, mas reduz a produtividade geral porque as instalações não podem se concentrar em nenhum segmento. Além disso, há pouca padronização entre as instalações, por isso é difícil lançar novas rapidamente em novos locais - um pré -requisito vital para maior produtividade e diversificação. Para remediar essas questões, as empresas devem:

While none of these strategies is new, they have assumed a greater level of urgency as supply continuity, resilience, and sustainability become critical necessities.

MODERNIZE THE PRODUCTION SYSTEM

F&L companies have let their partners determine the setup of facilities without providing much guidance. Consequently, most facilities produce many kinds of products, ranging in volume and innovativeness. A highly assorted product mix makes it easier for partners to keep their facilities fully loaded, but it lowers overall productivity because facilities can’t focus on any one segment. Additionally, there is little standardization between facilities, so it’s difficult to launch new ones rapidly in new locations—a vital prerequisite for greater productivity and diversification. To remedy these issues, companies should:

• Instalações de segmento. A próxima etapa é segmentar as instalações da rede (incluindo as próprias plantas de uma empresa) e esclarecer o papel que cada um deve desempenhar de acordo com o portfólio de produtos e os recursos necessários para otimizar o impacto geral. First, F&L companies should define the types and quantities of facilities that are needed (high volume, low volume, and flexible). The next step is to segment the facilities in the network (including a company’s own plants) and clarify the role each should play according to the product portfolio and capabilities required for optimizing the overall impact.
• Specialize o sistema operacional. Recomendamos o uso de um modelo centrado na linha, que é baseado na linha de produção e em sua equipe. Todas as melhores práticas operacionais e tecnologias mais recentes devem ser levadas para maximizar a eficácia da linha, usando parceiros de digitalização quando necessário. Ao mesmo tempo, a equipe deve receber as habilidades e a autoridade necessárias para melhorar o desempenho ao longo do tempo. Depois que a linha de chumbo é estabelecida, o modelo pode ser aplicado a outras linhas na mesma instalação e, eventualmente, a outras instalações. Como o sistema operacional está bem definido e documentado, o processo de escala deve servir rapidamente. Companies then need to develop a facility operating model for each segment, with Industry 4.0 technologies driving performance improvements. We recommend using a line-centric model, which is based on the production line and its team. All operating best practices and latest technologies should be brought to bear to maximize the effectiveness of the line, using digitization partners when necessary. At the same time, the team must be provided with the skills and authority needed for improving performance over time. Once the lead line is established, the model can be applied to other lines in the same facility and eventually to other facilities. Because the operating system is well defined and documented, the scaling process should go quickly.
• colaborar em todo o ecossistema. Os líderes da próxima geração estão realmente entrando nas plantas de seus fornecedores para ajudar a impulsionar a inovação e a criação de valor conjunto. Jogadores com recursos digitais mais avançados podem desfrutar de conectividade quase em tempo real com seus parceiros, aproveitando dados de alta qualidade para resolver em conjunto problemas que afetam as cadeias de suprimentos de um ou vários parceiros. Eles poderiam, por exemplo, trabalhar juntos para gerenciar uma interrupção em um fornecedor comum ou implementar ou otimizar uma nova tecnologia. Eles poderiam até comparar o desempenho entre si, uma prática comum em outros setores, como automotivo. tarefa desafiadora do que costumava ser. No passado, esse esforço exigia o equilíbrio de custos e capacidade de produção, mantendo um certo nível de qualidade. Hoje, muitos outros critérios devem ser considerados na equação, incluindo acesso a matérias -primas, tarifas baixas, capacidade de cumprir metas de sustentabilidade e respeito pelos direitos humanos. (Consulte o Anexo 2.) To improve resilience and performance, companies need to make an important shift—from communicating with partners to collaborating across the entire partner ecosystem. Next-gen leaders are actually going inside their suppliers’ plants to help drive innovation and joint value creation. Players with more advanced digital capabilities can enjoy near real-time connectivity with their partners, leveraging high-quality data to jointly solve problems that impact the supply chains of one or multiple partners. They could, for example, work together to manage a disruption at a common supplier or implement or optimize a new technology. They could even benchmark performance against one another, a common practice in other industries such as automotive.

Companies that implement the line operating system well should see their entire network of facilities operate in a consistent and highly capable way.

DIVERSIFY INTO NEW LOCATIONS

With the savings generated by facility modernization, companies can diversify their sourcing networks geographically, which is a much more challenging task than it used to be. In the past, this effort required balancing costs and production capacity while maintaining a certain level of quality. Today, many more criteria must be factored into the equation, including access to raw materials, low tariffs, the ability to meet sustainability targets, and respect for human rights.

Our analysis of more than 30 popular locations found that none, in fact, meets all these different criteria. (See Exhibit 2.)

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Muitas empresas tentam enfrentar esses desafios com o quase intervalo. Historicamente, essa era uma maneira de gerenciar a demanda por categorias de produtos em que a demanda era mais volátil e mais difícil de prever. Colocando a produção nas proximidades de tempo de entrega reduzido, a demanda perdida e os custos de estoque. Foi também uma maneira de diminuir o uso de transporte de longo curso que pode aumentar a pegada de carbono de um produto.

Para tomar as melhores decisões de diversificação, cinco alavancas são fundamentais:

• Crie uma fundação de dados e análise. Uma revisão analítica fornecerá uma compreensão da quebra dos componentes de custo necessários para modelar os custos de diferentes fontes. A análise também é inestimável para avaliar as várias dimensões de risco, como turbulência geopolítica, desastres naturais, falhas de parceiros e reputação. Uma abordagem matemática, considerando o impacto e a probabilidade, pode revelar o custo esperado de cada um. To evaluate sourcing options, companies need to develop a comprehensive framework for evaluating supplier attractiveness and modeling future scenarios. An analytical review will provide an understanding of the breakdown of cost components needed for modeling costs from different sources. Analytics are also invaluable for assessing the various dimensions of risk, such as geopolitical turmoil, natural disasters, partner failures, and reputation. A mathematical approach considering impact and probability can reveal the expected cost of each.
• Create a country- and category-level strategy. Com essas idéias em mãos, as empresas podem projetar um plano para gerenciar e escalar cada área e categoria geográficas. O plano de evolução do fornecimento deve incluir a mistura de alvo de locais, bem como objetivos de próximo e longo prazo. Nearshoring, novos locais e outros detalhes da pegada devem ser incluídos. As empresas devem começar criando cenários que possibilitam avaliar diferentes países por categoria. Usando essas informações, eles podem desenvolver um caso de negócios de alto nível e um caso geral de alteração, juntamente com um plano de implementação de alto nível. Os planos detalhados de desenvolvimento do país devem seguir, com uma discussão sobre as implicações para o ecossistema de parceiros.
• desenvolver parcerias mais fortes e diferentes. Ao mesmo tempo, as empresas de F&L devem apoiar suas grandes apostas, começando a construir parcerias estratégicas-com fornecedores, agências governamentais e outros participantes do setor-e desenvolvendo ecossistemas entre indústrias. Para cada categoria de país, as empresas devem selecionar seus parceiros estratégicos com base em suas capacidades e relevância local. (Veja a barra lateral abaixo.) Um modelo de parceria que é mutuamente benéfico é crítico com parceiros estratégicos, particularmente em novos países.
• Torne a sustentabilidade uma prioridade máxima. As empresas também precisarão usar a rastreabilidade, para garantir que sua cadeia de valor esteja em conformidade com os regulamentos de sustentabilidade. Tais investimentos ajudarão a proteger e expandir as capacidades cruciais para apoiar os requisitos futuros de produtividade, do acesso a matérias -primas à sustentabilidade. Países com alto potencial podem precisar ser desenvolvidos em várias dimensões. Existem pelo menos três soluções que valem a pena explorar: construir planos de desenvolvimento de países com governos locais, em parceria com concorrentes para atingir o volume de produção que é competitivo em custo e desenvolvendo um ecossistema sozinho, de baixo para cima. Durante a primeira onda da Covid-19, uma empresa internacional de vestuário enfrentou os crescentes custos de fornecimento e logística. Ao mesmo tempo, uma parte significativa de seus fabricantes de contratos, que também lidavam com os impactos da pandemia, não estava mais fornecendo à empresa suprimentos adequados de matérias-primas e componentes devido a seus compromissos com outros clientes. Os fornecedores concordaram em um desconto único para provar seu compromisso com a empresa de vestuário. Se a empresa de vestuário cumprisse objetivos de simplificação de processo de longo prazo e compromissos de volume, o desconto permaneceria em vigor. Mais de 50% dos fornecedores tiveram suas operações na China, o que apresentava algum risco. A empresa de vestuário decidiu investigar a mudança de seus esforços de fornecimento para fornecedores com sede na Europa Oriental, que estava mais próxima de muitos clientes. Embora as despesas fossem mais altas, a empresa acreditava que poderia criar uma proposta de valor do cliente "feita na Europa" ainda mais forte, fornecendo os produtos da mais alta qualidade e mantendo os custos sob controle. Essa análise incluiu os custos de materiais, fabricação de contratos, frete e dever. Embora os custos de fabricação e material contratados tenham sido maiores na Europa, o frete e o dever foram consideravelmente menores. In the future, diversification decisions will increasingly need to factor in sustainability considerations, especially when it comes to the sourcing of raw materials. Companies will need to use traceability as well, to ensure that their value chain complies with sustainability regulations.
• Elevate investments. Companies also need to boost their investments to build scale and catalyze ecosystems. Such investments will help secure and expand the capabilities crucial for supporting future productivity requirements, from access to raw materials to sustainability. Countries with high potential may need to be developed in several dimensions. There are at least three solutions worth exploring: building country development plans with local governments, partnering with competitors to reach the volume of production that is cost competitive, and developing an ecosystem alone, from the bottom up.

Introdução

Nada disso é fácil: inércia organizacional, a inadequação dos parceiros existentes para novos locais e a falta de novos parceiros viáveis ​​representam desafios. Consequentemente, a criação de capacidades em novos locais requer investimentos consideráveis ​​e consistentes. As transições em larga escala podem levar de cinco a dez anos para serem concluídas-e é quando apenas alguns países estão envolvidos. Empresas que tentam obter muitos países novos ao mesmo tempo não verão resultados por mais tempo. O grupo que impulsiona essa iniciativa deve ser multifuncional, com especialistas em fornecimento tradicional, sustentabilidade e excelência operacional, entre outras áreas. Além disso, a equipe precisa das habilidades certas, incluindo análises, quantificação e gerenciamento de riscos, desenvolvimento de parceiros, fabricação avançada e indústria 4.0. E deve ter uma mentalidade inovadora que desafia formas antigas de pensar.

To mitigate these challenges, we recommend that companies:

• Estimate the size of the prize. It’s critical to consider both the value to be captured and the potential cost of inaction.
• Assemble the right team. The group that drives this initiative should be cross-functional, with specialists in traditional sourcing, sustainability, and operational excellence, among other areas. In addition, the team needs the right skills, including analytics, risk quantification and management, partner development, advanced manufacturing, and Industry 4.0. And it must have an innovative mindset that challenges old ways of thinking.
• Defina metas ambiciosas. margens e perfil de risco. Mas a reação exagerada carrega seu próprio conjunto de advertências. Realocar -se para muitos países relativamente caros pode danificar a posição de custo competitiva da empresa e aumentar excessivamente as despesas de capital. Embora os custos trabalhistas no país estejam aumentando, a China tem vantagens estruturais distintas, por isso provavelmente continuará sendo o líder da inovação de manufatura. O setor de F&L tem uma experiência profunda e recebe financiamento externo abundante. Além disso, muitos conglomerados chineses possuem suas próprias plantas no exterior. As empresas precisam usar a inovação tecnológica para obter mais de seus parceiros existentes. Given the inherent organizational inertia, it’s important to establish bold targets—that’s the only way the team can muster the momentum needed to drive substantive change.

Companies that underreact to the challenges could see further deterioration in their contribution margins and risk profile. But overreacting carries its own set of caveats. Relocating to too many relatively expensive countries can damage the company’s competitive cost position and excessively raise capital expenditures.

For example, companies should resist the temptation to move their sourcing entirely out of China. Although labor costs in the country are rising, China has distinct structural advantages, so it will likely continue to be the manufacturing innovation leader. The F&L sector there has deep experience and receives abundant external funding. Moreover, many Chinese conglomerates own their own plants abroad.

At the same time, it’s important to keep in mind that diversification to low-cost countries is not a panacea. Companies need to use technology innovation to get more from their existing partners.

O futuro do fornecimento de moda parecerá muito diferente do que hoje. Será menos complexo, cada vez mais capaz e mais geograficamente diversificado. Os jogadores que se esforçam para forjar esse futuro agora serão os que vencem amanhã. Javier Seara