Não é mais tão simples quanto "maior é melhor". Os varejistas precisam construir ecossistemas locais para alcançar os clientes onde vivem e trabalham.
As antigas regras do varejo desapareceram. Mais lojas de tijolo e argamassa significavam maiores economias de escala, mais baixas
Historically, retailers have followed a strategy of building scale through store expansion and geographic reach. More brick-and-mortar stores meant greater economies of scale, lower Custos operacionais e o poder de compra para reduzir o custo dos bens vendidos. Os varejistas reinvestiam essas economias para melhorar a experiência do cliente e reduzir os preços, atrair novos clientes e financiar a abertura de ainda mais lojas. Continuar esse ciclo de "vencer através da escala" foi a chave para o sucesso do varejo.
Mas tudo isso está mudando. Atualmente, estamos em um período de evolução rápida no varejo, com várias tendências combinando para anular a abordagem estratégica tradicional:
- Spending has quickly moved online across categories and geographies, with online spending in the US growing from 8.2% to 14.5% between 2016 and 2021 and nearly doubling in China in that same period, growing from 12.6% to
24,5%. 1 1 US Census Bureau; Bureau Nacional de Estatísticas da China. A ADOTIÇÃO ACELERADA CONCELERADA COMPID, com os consumidores comprando com confiança tudo, desde papel higiênico a TVs online. Embora as lojas físicas continuem tendo importância e valor para os consumidores, seu papel na jornada do cliente mudou fundamentalmente. Outros estão recebendo um corte de valor logístico na cadeia de valor tradicional. - Competition has intensified, as new entrants and digital-first players such as food delivery companies steal share from incumbents such as grocery retailers; others are taking a cut of logistics value in the traditional value chain.
- Platform and marketplace players are taking increasingly larger shares of consumers’ digital spending as companies expand product offerings and sweeten loyalty perks. Ecossistemas digitais Como a Amazon e o Alibaba oferecem uma variedade muito mais ampla de produtos e serviços, cobrindo tudo, desde a saúde até o entretenimento. Estima-se que a Amazon seja responsável por 44% de todas as vendas de comércio eletrônico, de acordo com a Forrester, com o Walmart assumindo a próxima maior participação em apenas 10%-tornando-o difícil para os grandes players de varejo para obter uma posição. Os consumidores agora têm demandas e expectativas aumentadas; Eles estão buscando ofertas mais personalizadas, conveniência, experiências diferenciadas e melhor serviço do que nunca, o que está levando a fechamentos dos formatos de lojas herdadas. Em vez de tentar crescer implementando o mesmo modelo em todos os lugares, os varejistas devem competir pelos clientes em nível local com uma abordagem que enfatiza a densidade do cliente. Isso significa criar uma rede vencedora, localização através de um profundo entendimento do cliente e construir um
- Customers are shopping differently, with 71% of them shopping in micromoments—in other words, when they are doing something else. Consumers now have heightened demands and expectations; they’re seeking more personalized offers, convenience, differentiated experiences, and better service than ever before, which is leading to closures of legacy store formats.
In the face of these market forces, retailers must completely rethink the customer proposition they offer and the operating and economic models they use. A one-size-fits-all value proposition is no longer a viable approach. Instead of trying to grow by implementing the same model everywhere, retailers must compete for customers at the local level with an approach that emphasizes customer density. This means creating a winning network, localizing through a deep understanding of the customer, and building a Jornada do cliente em vários pontos de contato. Para fazer isso, os varejistas devem fazer várias mudanças ousadas em sua estratégia. (Consulte o Anexo 1.)
We call this new approach to Estratégia de varejo “Ganhe a cidade”. To explain how this approach works in practice, let’s take a closer look at these eight strategic shifts—along with some examples of retailers that are moving toward this future retail model.
From selling products to providing holistic solutions, capturing more consumption occasions. Isso requer uma compreensão profunda dos clientes - olhando além de quando, onde e como eles querem comprar para responder Por quethey’re shopping and what they’re shopping for.
For example, a grocery retailer could move from merely selling food to being a “feeding the family” solution provider as well as a “throwing a dinner party” and “staying healthy” solution provider. This shift to solutions adds value for shoppers while creating opportunities for retailer growth.
Just recently, home-improvement retailer Lowe’s announced a partnership with Petco to create store-in-store concepts for the latter’s pet products at 15 Lowe’s locations. This pilot program expands the “total home” solutions strategy of Lowe’s while bringing Petco’s brand into a new customer shopping occasion.
Dollar General also recently updated its offering, shifting from “discount general merchandise” to more of a family-needs solution by introducing fresh produce. Some 75% of the US population lives within five miles of a Dollar General store, making it the closest food retailer for many small towns and rural areas of the country. The company is growing quickly, with plans to execute 2,980 real estate projects in 2022, including 1,110 new store openings and 1,750 remodels—thus meeting a broader set of customers and missions.
De foco nas lojas e nos passos do envolvimento do cliente agnóstico do canal. Como a linha entre on -line e offline continua desaparecendo para os clientes, assim como a diferença entre um conceito de "conveniência local" e um formato tradicional; Os consumidores apenas veem a marca e como ela está atendendo às suas necessidades. Para os varejistas, atribuindo vendas a um canal específico - em uma loja ou on -line - também se torna desafiador e contraproducente. À medida que os varejistas abrem locais especializados focados no serviço ou na construção de marcas-que, por sua vez, podem gerar vendas on-line ou para um local de formato maior, enquanto a criação de lealdade geral da marca-os KPIs tradicionais podem realmente impulsionar conflitos dentro das equipes operacionais, em vez de incentivar o crescimento.
From tracking like-for-like metrics to an obsession with customer lifetime value. Para ganhar a cidade, os varejistas precisam passar da avaliação do valor de cada loja como um silo individual para medir o valor total de cada cliente e como esses clientes estão sendo atendidos em uma rede de ativos. Essa mudança no pensamento levou a novos formatos focados em serviços e recursos de omnichannel, permitindo que os varejistas repensassem suas ofertas no contexto do mercado futuro e fora dos limites das métricas de relatórios tradicionais. Streaming - Quitando isso, em troca, esses clientes gastarão mais durante a duração de seus membros. (Consulte Anexo 2.)
Many of the world’s most successful digital-first retailers are known for their relentless focus on building customer lifetime value (CLV), rewarding loyalty with benefits and added service options such as fast shipping and media streaming—knowing that, in return, these customers will spend more over the duration of their membership. (See Exhibit 2.)
= Expandindo além dos KPIs tradicionais para o sucesso, os varejistas foram capazes de atender às suas necessidades e do valor de suas empresas. um portfólio interconectado dos formatos da loja.
From a store network featuring the same format in different sizes to an interconnected portfolio of store formats. para desempenhar um papel nessas novas ocasiões de consumo-e atender às necessidades dos compradores de maneira mais perfeita e eficiente entre os canais-os retailadores devem repensar seus ativos e como eles podem operar como um small de linha de staft e uma rede de grão unificada. Pontos de contato digitais e físicos com seus clientes nas principais cidades da China. Eles construíram escala local através de uma marca de fachadas físicas de lojas, oferecendo ofertas personalizadas com base na localização: lojas de conveniência próximas a estações de trem, paradas de alimentos preparados para agarrar corredores de negócios e supermercados de bairro nas comunidades locais. Esses formatos são adicionais às compras on -line no mercado e realização do Alibaba por lojas que também podem entregar diretamente nas casas dos clientes. O Alibaba está expandindo o número de pontos de contato do cliente muito além das compras pessoais convencionais, enquanto cumprem várias missões e se tornam o objetivo para todas as necessidades alimentares de seus clientes. (Consulte o Anexo 3.)
For its high-tech grocery chain, Freshippo, Alibaba has built a network spanning digital and physical touchpoints with their customers within major cities in China. They’ve built local scale through a brand of physical storefronts, delivering tailored offerings based on location: convenience shops near train stations, grab-and-go prepared-foods stops in business corridors, and neighborhood grocery stores in local communities. These formats are in addition to online shopping via Alibaba’s marketplace and fulfillment by stores that also can deliver directly to customers’ homes. Alibaba is expanding the number of customer touchpoints well beyond conventional in-person shopping, all while fulfilling multiple missions and becoming the go-to for all its customers’ food needs. (See Exhibit 3.)
From owning every asset to building an ecosystem of partners and assets that provide touchpoints with the customer. Tradicionalmente, os varejistas permaneceram dentro da estrutura da sua própria empresa, operando como entidades independentes e construindo capacidades em casa. Mas, dada a velocidade da inovação dentro da indústria - e o crescente alcance dos gigantes da tecnologia - todos os varejistas devem considerar seu ecossistema mais amplo de alianças e parceiros para aumentar economicamente pontos de contato e densidade com os clientes em uma área geográfica. Por conta própria, essas iniciativas seriam caras e carregariam um alto risco de falha, mas trabalhando juntos esses varejistas têm maior poder e chance de sucesso. Os clientes veem isso de maneira mais destacada em lojas ou parcerias de produtos, como Sephora e Kohl's nos EUA ou Suning e Carrefour na China. Esses acordos trazem experiência em categoria para o varejista "host", adicionando pontos de contato adicionais ao cliente ao varejista parceiro.
We’ve recently seen retailers form technological and operational alliances and partnerships—for example, partnering on voice technology capabilities or delivery services. On their own, these initiatives would be costly and would carry a high risk for failure, but by working together these retailers have greater power and chance for success. Customers see this play out most prominently in shop-in-shops or product partnerships, such as Sephora and Kohl’s in the US or Suning and Carrefour in China. These arrangements bring category expertise to the “host” retailer while adding additional customer touchpoints for the partner retailer.
From optimizing flows within a business-unit function to optimizing end-to-end flows across product types. Com uma diversidade de pontos de contato e ativos na mesma área geográfica, os varejistas podem reconfigurar operações para operar como um todo, e não dentro de unidades de negócios individuais. Nesse modelo, as lojas físicas não são mais apenas interfaces de clientes, são componentes críticos de uma rede de distribuição. Por exemplo, lojas maiores podem se tornar centros de distribuição para lojas menores, enquanto as lojas do bairro podem suportar a entrega de última milha para entrega de supermercados-uma operação menor e mais ágil mais próxima da porta do cliente.
À medida que os canais crescem-por exemplo, a realização sob demanda ou de terceiros-os retailadores precisam reconsiderar como eles otimizam os fluxos de ponta a ponta pelo arquétipo do produto para atender às necessidades dos clientes. A entrega sob demanda de vegetais de vida curta requer manuseio diferente dos vegetais de longa data na loja. Projetar uma cadeia de suprimentos para atender a essas necessidades variadas requer um pensamento mais sutil nos fluxos-seja para a doca cruzada em uma loja maior ou entregar a loja direta, por exemplo-e maior inteligência (através da IA, por exemplo) para operar no dia-a-dia.
From data as an internal asset to data as an external asset that is monetizable. Com o tempo, os varejistas também podem usar dados como trampolim para novos empreendimentos de negócios e fluxos de receita. A Forrester previu recentemente que a receita global da categoria de mídia de varejo chegará a US $ 50 bilhões em 2022. E com varejistas em todo o mundo que lançam plataformas, os anunciantes têm opções crescentes para a segmentação de compradores - enquanto os varejistas têm novas oportunidades para construir um negócio adjacente.
For example, The Home Depot’s retail media business—powered by the retailer’s trove of Dados do cliente e combinado com os sistemas ágeis de ciência de dados e IA-porsonaliza a experiência digital para os clientes no Homedepot.com, além de apoiar os fornecedores de mercado mais amplos da empresa. A Home Depot monetizou seus dados criando uma plataforma de publicidade que conecta os fornecedores certos aos clientes certos no momento certo. E não é apenas o Home Depot ter sucesso com monetização de dados: Walmart, Kroger, Woolworths e muitos outros estão rapidamente cultivando seus negócios de mídia.
From building absolute national scale to building local geographic customer and data density. Os varejistas precisarão saber o que mais importa para os clientes em nível local, utilizando previsões movidas a IA para antecipar a demanda, gerenciar o inventário e alocar efetivamente espaço e mão-de-obra em locais físicos. Ele criará uma compreensão mais profunda do cliente local e se tornará uma parte significativa da experiência diária do cliente. Para fazer isso, os varejistas precisarão entender as nuances do comportamento do cliente e o que impulsiona a escolha de diferentes ocasiões de compras - o que, por sua vez, informará o varejista que ocasiões e precisam resolver, como expandir pontos de contato na rede de varejo e quais parcerias buscar. Isso permite que os varejistas ofereçam uma melhor proposta de valor geral para cada cliente (através do produto, preço, serviço e experiência) com um sistema de entrega eficiente. A aplicação dessa estrutura exige vontade de repensar o relacionamento do cliente, os canais nos quais uma empresa joga e recursos operacionais, bem como o geral
In winning the town, a retailer will not just offer the best price or a mass promotion. It will build a deeper understanding of the local customer and become a significant piece of the customer’s day-to-day experience. To do this, retailers will need to understand the nuances of customer behavior and what drives choice for different shopping occasions—which, in turn, will inform the retailer which occasions and needs to solve for, how to expand touchpoints in the retail network, and which partnerships to pursue. This allows retailers to deliver a better overall value proposition for each customer (across product, price, service, and experience) with an efficient delivery system.
It’s possible for any retailer, regardless of size or product focus, to deploy a strategy of winning the town—building a winning position in each town it serves and driving increased consumer engagement, a larger share of sales, and lower operating costs. Applying this framework takes a willingness to rethink the customer relationship, the channels in which a company plays, and operational capabilities, as well as the overall Modelo de negócios e economia. (Veja o Anexo 4.)
Dada a velocidade do varejo, mover -se muito lenta provavelmente terá consequências significativas. Enquanto muitos varejistas estão desenvolvendo novos AI , experiência do usuário e outros recursos digitais orientados a dados que lhes permitirão se mover nessa direção, poucos estão fazendo isso em escala. No último decade, assistimos a muitos gigantes do varejo caírem depois de cavar os calcanhares em estratégias que não são mais competitivas - estratégias que dependem de lojas, que não respondem às demandas do consumidor e inflexíveis para os avanços nas capacidades digitais. Os vencedores da próxima década serão os varejistas que podem reimaginar seu modelo de negócios fundamentais, gerenciando simultaneamente as metas de crescimento de curto prazo.
Now is the time to recognize the opportunities—and threats—inherent in this growing ecosystem of digital capabilities. The winners of the next decade will be those retailers that can reimagine their fundamental business model while simultaneously managing near-term growth targets.
