Como as empresas podem acelerar o negócio da construção de negócios

Por pelo menos duas décadas, as empresas criaram assiduamente seus recursos digitais. Eles sofreram suas equipes e mudaram o desenvolvimento de produtos para ágil , equipes multidisciplinares. Eles incorporaram o software em tudo o que vendem e investiram em inovação e design thinking suportados por plataformas digitais em toda a empresa.

The next step is to leverage these strategic assets to accelerate growth. Construção de negócios - invadir, lançar e escalar novas linhas de negócios, unidades e serviços ou acelerar o crescimento das empresas existentes - é a maneira mais bem -sucedida de fazer isso. Uma empresa que constrói empresas pode criar repetidamente oportunidades de alto crescimento por meio de novos esforços, aquisições ou novas empresas subsidiárias.

It’s not just a matter of releasing additional products and services, adding a brand name, or even pursuing natural adjacencies. A company that builds businesses can repeatedly create high-growth opportunities through new go-to-market efforts, acquisitions, or entire new subsidiary companies.

A construção de negócios não significa abandonar a estabilidade do negócio principal. Envolve encontrar um novo potencial de crescimento nas capacidades existentes-sendo, na verdade, uma empresa contínua de construção de negócios. Isso pode parecer arriscado, pois muitas empresas falham. Mas os recursos digitais podem alterar as chances. Os líderes da empresa podem se sentir confiantes sobre a construção de negócios-se seguirem um manual com base em resultados comprovados. As descobertas mostram que as empresas estão investindo fortemente em oportunidades de alto crescimento desse tipo. Dos executivos pesquisados, 73% disseram que a construção de negócios é uma grande prioridade para eles, e suas ações confirmam. Suas empresas buscaram, em média, cinco novas oportunidades de alto crescimento a cada ano desde 2021. Mais de um quarto da receita anual dessas empresas é normalmente investida no lançamento, adquirir ou colonar empreendimentos de startups. (Consulte o Anexo 1.)

Priorities and Preparedness

BCG X recently surveyed more than 1,000 senior leaders in 17 countries about their business-building efforts. The findings show that companies are investing heavily in high-growth opportunities of this sort. Of the executives surveyed, 73% said that business building is a major priority for them, and their actions confirm it. Their companies have pursued, on average, five new high-growth opportunities each year since 2021. More than a quarter of these companies’ annual revenue is typically invested in launching, acquiring, or colaunching startup ventures. (See Exhibit 1.)

A maioria desses líderes da empresa disse que seus esforços de construção de negócios foram bem-sucedidos. No entanto, uma análise mais atenta da pesquisa revela uma lacuna entre esforços individuais e viabilidade sustentada: apenas 52% dos entrevistados disseram que suas empresas estão bem preparadas para buscar novas oportunidades de alto crescimento. Embora tenham produzido alguns novos negócios, eles não desenvolveram um histórico consistente de construção de negócios. Mesmo após um lançamento bem -sucedido, eles não têm certeza de que poderiam fazê -lo novamente - e, portanto, perdem oportunidades para uma expansão adicional. Em suma, fazer de negócios a construção de uma prioridade imediata não é garantia de sucesso a longo prazo. Alguns também destacaram confrontos internos sobre a direção da empresa, financiamento insuficiente disponível ou a incapacidade de recrutar talentos essenciais. Por exemplo, para gerenciar o mau ajuste do mercado, uma empresa pode testar ativamente novas ofertas com os clientes antes do lançamento. Muito depende da preparação - para ter uma variedade de ativos estratégicos em vigor, juntamente com as capacidades e o apoio de liderança para usá -los.

Survey respondents generally attributed failures to externally driven factors: a poor market fit for their product or service, or the nonviability of the business model. Some also singled out internal clashes over the company’s direction, insufficient available funding, or the inability to recruit essential talent.

Companies with a record of sustained business building have shown they can address these factors, often in the early stages of a project. For example, to manage poor market fit, a company can actively test new offerings with customers before the launch. Much depends on preparedness—on having an array of strategic assets in place, along with the capabilities and leadership support for using them.

Nove ativos estratégicos críticos para o sucesso

Na construção de negócios, os ativos estratégicos de uma empresa são os elementos -chave que permitem que um lançamento seja interrompido. Com base em nossa experiência no lançamento de mais de 200 compilações, vemos os nove ativos estratégicos a seguir como mais criticamente importantes:

• Propriedade intelectual (IP), incluindo patentes, segredos comerciais e metodologia
• Dados (desenhados de dentro e fora da empresa) || Marca
• Access to sales and distribution networks
• A strong brand
• Uma posição financeira com fluxo de caixa saudável
• Uma cultura de inovação
• Parcerias estratégicas (com outras empresas, universidades, grupos comunitários e agências governamentais), que pode ser uma das agências que pode ser uma grande tecnologia, em geral, em uma grupes que pode ser possível a mais de que a Tecnologia da Comunidade e a Tecnologia da Comunidade e a Tecnologia de 38060). ativos estratégicos, dados seus recursos e anos de fazer negócios. Mas a maioria dos entrevistados disse que tem cinco ou menos desses ativos disponíveis e apenas 3% das empresas reivindicam acesso a todos eles. (Consulte o Anexo 2.)
• The requisite technology
• Talent

You might expect a large company to have an edge in accumulating these strategic assets, given its resources and years of doing business. But most survey respondents said they have five or fewer of these assets available, and only 3% of the companies claim access to all of them. (See Exhibit 2.)

Mesmo quando possuem os ativos, apenas metade das empresas pesquisadas são eficazes para alavancá -las para construir novos negócios. Isso explica algumas das dificuldades perenes que as grandes empresas têm nesta esfera. A construção de negócios exige novas maneiras de pensar e operar. As respostas revelaram mais motivo de preocupação:

Getting There Early

The survey also asked company leaders about the time involved in business building. The responses revealed more cause for concern:

• , em média, as empresas gastam até três anos considerando se deve adicionar um novo negócio ao seu portfólio. Em seguida, normalmente leva mais três anos para lançar comercialmente a oferta. No entanto, o início lento pode deixar o valor na tabela. Movendo -se rapidamente, especialmente nos estágios iniciais da construção de um negócio, geralmente leva a uma maior taxa de sucesso. Os líderes da empresa reconheceram que seus lançamentos são muito lentos:
• Leaders are willing to invest for three or four years before the business needs to turn a profit.

These answers suggest a high level of patience. However, slow starts can leave value on the table. Moving quickly, especially in the early stages of building a business, usually leads to a higher success rate. Company leaders acknowledged that their launches are too slow:

• 48% dos pesquisados ​​disseram que levariam mais tempo para liberar um produto do que seria uma startup. paralisia. Uma grande empresa envolvida na construção de negócios deve desenvolver portões de palco que permitam progresso mais rápido e menos investimento antecipadamente. Também deve haver uma maneira mais rápida de considerar e reduzir os riscos. Essas mudanças, por sua vez, exigem alguns novos recursos para os negócios. Esse plano exigiria investimento nas capacidades subjacentes, não apenas nos esforços individuais de construção de negócios. Por exemplo, incluiria um exame estratégico de recursos internos, estratégia de talentos e aquisições. O BCG X recomenda três etapas básicas para iniciar.
• Among the leaders, a large majority identified two or three instances where their competitors launched businesses that they believe they could and should have launched first.

Lack of preparation is a root cause of this indecision and paralysis. A large company engaged in business building must develop stage gates that allow more rapid progress and less investment up front. There should also be a faster way to consider and reduce risks. These changes, in turn, require some new capabilities for the business.

If you are a leader of a company looking to capture growth, a well-designed preparedness plan could change your trajectory and accelerate your time to value. This plan would require investment in underlying capabilities, not just in the individual business-building efforts. For example, it would include a strategic examination of internal resources, talent strategy, and acquisitions. BCG X recommends three basic steps to start.

1. Prepare -se

A diferença entre um único lançamento e um recurso de lançamento em série é a preparação. Você tem os recursos necessários para construir empresas várias vezes? Como você se levanta contra seus concorrentes? Você tem as estruturas de governança e a liderança necessárias para fazer com que os negócios construam um modo de vida? Em suma, você tem um plano para aumentar sua preparação? Seus rivais no mercado podem não ter os mesmos pontos fortes que você, ou até perceber o valor deles. Por exemplo, você pode invejar a maioria das startups por sua velocidade, mentalidade ágil e talento multidisciplinar. Mas eles não têm a rede de vendas e distribuição que as grandes empresas desenvolveram ao longo dos anos. Você pode aproveitar essa rede como um acelerador massivo para novos negócios.

Take a sober look at your strategic assets compared to those of your competitors. Your rivals in the market may not have the same strengths you do, or even realize their value. For example, you might envy most startups for their speed, agile mindset, and multidisciplinary talent. But they don’t have the sales and distribution network that large companies have developed over the years. You can leverage that network as a massive accelerator for new businesses.

Outro ativo frequentemente esquecido é o potencial de parcerias estratégicas com outras empresas, com base em sua escala de operações e na confiança mútua que você desenvolveu com outros players do ecossistema de negócios. Se essas parcerias são ou não orientadas tecnologicamente, elas podem ser particularmente úteis para compartilhar riscos, combinar investimentos e facilitar a expansão.

Você também pode ter acesso exclusivo a órgãos robustos de dados. Segundo nossa pesquisa, mais de dois terços das empresas hoje estão pensando em lançar empresas que aproveitam a inteligência artificial e o aprendizado de máquina. Essas tecnologias dependem de grandes modelos de idiomas que devem ser treinados nesse tipo de dados. Seu IP, marca, redes ou outros ativos existentes pode ter mais valor do que você imagina. Observe quais ativos você já possui e quais são escassos. Nossa pesquisa descobriu que as maiores deficiências de ativos estão em IP, dados e redes de vendas e distribuição. Isso pode exigir investimentos iniciais. (Consulte o Anexo 3.)

For future business-building success, it’s critical to look at all your potential assets in this light. Your existing IP, brand, networks, or other assets may have more value than you realize. Note which assets you already have and which are in short supply. Our survey found the greatest asset deficiencies are in IP, data, and sales and distribution networks. These may require upfront investment. (See Exhibit 3.)

Um plano de preparação também considera o design organizacional subjacente e o suporte de nível superior. Você tem um sistema de governança em que as pessoas que assinam a atividade de um empreendimento entendem genuinamente os problemas e oportunidades em jogo? Enquanto isso, seus sistemas financeiros devem se afastar das premissas de crescimento ano a ano do passado em direção a métricas e recompensas mais dinâmicas.

Put in place training, if necessary, so managers and employees can operate effectively on agile teams or use AI generativa e outras inovações digitais para otimizar seus processos. À medida que você reavalia, considere também a estrutura subjacente que torna esses ativos viáveis. Configure as pistas de investimento e as expectativas relacionadas para refletir os benefícios da construção de negócios, bem como dos desafios. À medida que a empresa ganha experiência, reduza os prazos.

2. Atrair e implantar talentos empresariais

Em geral, há uma incompatibilidade entre o talento que existe em empresas estabelecidas e o talento necessário para novos empreendimentos. Pessoas de mente empreendedora são o coração de um esforço de construção de negócios. O ambiente organizacional ao seu redor também precisa ser criado para apoiar e até nutrir seu inovador interior. Dos nove ativos estratégicos mais cruciais para a construção de negócios, o talento é a área em que os líderes expressaram mais confiança: cerca de 65% dos entrevistados disseram que já têm o talento interno de que precisam e que eles apenas precisavam reatribuir para tarefas empresariais, enquanto 77% disseram que se baseiam em sua equipe interna para a construção de negócios. Enquanto isso, apenas 54% dos participantes da pesquisa disseram que recrutam ativamente pessoas qualificadas empreendedoras; Em vez disso, eles disseram que encontraram talentos empresariais por meio de aquisições (53%) e parcerias com outras empresas (32%).

Our survey suggests that leaders might be overestimating the entrepreneurial talent they have on hand. Of the nine strategic assets most crucial for business building, talent is the area where leaders expressed the most confidence: about 65% of respondents said they already have the internal talent they need, and that they merely needed to reassign them to entrepreneurial tasks, while 77% said they rely on their internal staff for business building. Meanwhile, only 54% of survey respondents said they actively recruit entrepreneurially skilled people; instead, they said, they found entrepreneurial talent through acquisitions (53%) and partnerships with other companies (32%).

Em nossa experiência, essas fontes não são suficientes para fornecer o talento necessário para a construção de negócios. Em uma grande empresa, geralmente é muito difícil manter talentos empresariais ou girar a força de trabalho existente em relação aos empreendimentos mais empreendedores. Isso não é apenas por causa das próprias pessoas ou de seus modos de pensar - é porque essas empresas normalmente usam o mesmo modelo operacional para seus principais negócios e armas de inovação. As estruturas e incentivos organizacionais que suportam uma mentalidade empreendedora estão faltando. Sucessos. Experiências. Adquira o que você precisa

If your company is in this position, you may need a new talent-support model for business building, with four key components:

• It should offer people many opportunities to explore and fail, with longer timeframes that allow teams to test new ventures—and to learn from failures as well as successes.
• It should provide alternative compensation and incentive structures aligned to entrepreneurial KPIs.
• It should establish distinct entrepreneurial teams with a more agile way of operating.
• And its performance evaluation metrics should be oriented to entrepreneurial success, including taking risks and learning from their experiences.

Only 9% of the leaders surveyed recognized all four of these critical factors as important, with performance metrics the one factor most likely to be dismissed.

3. Acquire What You Need

Nossos resultados da pesquisa mostram a crescente popularidade das aquisições: 61% dos líderes pesquisados ​​disseram que as fusões e aquisições são mais importantes para sua estratégia de construção de negócios do que nunca. De fato, a aquisição de empreendimentos de startup pode ser uma das maneiras mais poderosas de acelerar uma estratégia de crescimento.

Quando você adquire uma startup, uma das partes mais valiosas da aquisição é a sinergia cultural que ela oferece. A presença do mercado ou a linha de produtos são ativos óbvios. Ainda mais importantes, mas fáceis de ignorar, são os modelos de pensamento e operação empreendedores que a empresa adquirida acrescenta. Para integrar suas aquisições, trabalhe em estreita colaboração com a liderança recebida-em níveis que variam de reuniões de estratégia de liderança ao treinamento funcional no trabalho-para que eles aprendam “como fazemos as coisas por aqui”

The people coming on board have built and scaled up the business you just purchased. Incorporate their thinking with your own and streamline your processes to match theirs rather than making them fit into yours. This will make it easier for you to continue accelerating your growth curve and to capture more opportunities.

Não adote a aquisição pelo bem da aquisição. É apenas um veículo para construção de negócios e nem sempre é o melhor caminho. A aquisição de uma nova empresa é tipicamente mais cara do que construir uma equipe internamente, por um lado, e a aquisição pode ficar acesa se as duas empresas não se integrarem. Além disso, a empresa que entra pode não estar alinhada com precisão aos seus objetivos ou ao melhor caminho de crescimento. Uma empresa com fortes recursos de construção de negócios tenderá a equilibrar empresas adquiridas com aquelas que se gera. Certamente, 2023 foi fiscalmente difícil para muitas empresas. Tradicionalmente, no entanto, algumas das empresas mais poderosas eram lançadas em circunstâncias difíceis. Mais inovação tecnológica está ocorrendo hoje do que em qualquer momento da história recente, especialmente em tecnologias relacionadas à IA e nas ciências da vida. Há também muita abertura do consumidor para novos produtos e serviços, e uma enorme classe média está se desenvolvendo em algumas economias emergentes. Enquanto isso, existem novas ferramentas e métodos para o desenvolvimento de produtos, fusões e aquisições e o mercado. Ao garantir que você tenha as pessoas, parceiros e ativos certos em vigor, você pode maximizar o valor dos seus investimentos em construção de negócios-e perceber o potencial empreendedor da sua empresa. Inscreva -se

The best starting point for assessing any deal is to look at your own assets and value proposition, begin building your business internally, and then use the new company as a complement and accelerator for your existing effort. A company with strong business-building capabilities will tend to balance acquired enterprises with those it generates itself.

An Inside and Outside Game

Business building is always a viable path to accelerated growth, but this moment in history may be particularly good for it. To be sure, 2023 has been fiscally difficult for many companies. Traditionally, however, some of the most powerful businesses were launched under tough circumstances.

There are also reasons to be bullish. More technological innovation is taking place today than at any time in recent history, especially in AI-related technologies and the life sciences. There is also a great deal of consumer openness to new products and services, and an enormous middle class is developing in some emerging economies. Meanwhile, new tools and methods exist for product development, mergers and acquisitions, and going to market.

These can all help you launch new businesses and move rapidly beyond your current growth trajectory. By making sure you have the right people, partners, and assets in place, you can maximize the value of your business-building investments—and realize your company’s entrepreneurial potential.