M&A pode desempenhar um papel central ao dar vida a estratégias. A Moody's evoluiu do provedor líder de classificações de títulos para o fornecedor proeminente dos serviços integrados de gerenciamento de riscos - e as transações estão no centro dessa transformação. Nesta entrevista, David Platt, vice -presidente sênior de Moody e diretor de estratégia, sentou -se com Julien Ghesquieres da BCG para discutir o papel de fusões e aquisições na jornada de Moody. A entrevista foi editada por comprimento e clareza. Como o cenário do risco evoluiu e como a Moody evoluiu em resposta? A capacidade de entender, medir e gerenciar riscos realmente mudou drasticamente ao longo da minha carreira. No início dos anos 90, quando eu era analista de compras da Fidelity Investments, o Risk Software estava apenas começando sua evolução. Você tinha versões primitivas do Excel, possuía bibliotecas de pesquisa com ROMs de CD, livros, revistas. E a Internet pública? Isso foi praticamente em sua infância. A análise de risco era mais artesanal. Passou para baixo. Era como uma guilda. As informações se moveram muito mais lentamente. Nós confiamos mais nas pessoas, em nossas redes, nas pessoas que conhecemos, e mesmo apenas lendo os jornais e ouvindo as notícias da noite.
Since its beginning, Moody’s has always helped its customers make smarter decisions about risk. How has the landscape of risk evolved, and how has Moody’s evolved in response?
Platt: Let me step back and talk big picture about risk. The ability to understand, measure, and manage risk really has changed dramatically over my career. Back in the early 1990s, when I was a buy-side analyst at Fidelity Investments, risk software was just beginning its evolution. You had primitive versions of Excel, you had research libraries with CD ROMs, books, magazines. And the public internet? That was pretty much in its infancy. Risk analysis was more artisanal. Passed down. It was kind of like a guild. Information moved much more slowly. We relied more on people, our networks, the people we know, and even just reading the newspapers and listening to the evening news.
Hoje, graças à tecnologia, temos a capacidade e a necessidade de ver como os riscos estão interconectados. De fato, quando eu comecei minha carreira, muitos dos riscos em que pensamos hoje não estavam no radar. Pensar Risco cibernético , hackers, ambiental, social e governança, clima, cadeia de suprimentos. Naquela época, quando você disse "cadeia de suprimentos", as pessoas estavam realmente falando sobre diminuir o custo o mais baixo possível e colocar as coisas no mercado rapidamente. Isso é muito diferente do que estamos falando hoje. Em 2007, criamos a análise da Moody para monetizar as vastas quantidades de dados na órbita da agência de classificação. E, saindo da grande crise financeira, começamos a experimentar. Começamos a pensar em explorar mercados adjacentes e nos fizemos uma pergunta simples: "Como podemos servir melhor nossos clientes?" Analisamos imóveis comerciais, dados de empresas privadas, risco de contraparte e, novamente, 10 anos atrás, os riscos de emergentes de ESG, clima e cibernética. Imaginamos ir além da liderança no risco de crédito para se tornar o fornecedor confiável da avaliação de risco integrada global. Julien Ghesquieres
For over a hundred years, Moody’s primary role in the risk ecosystem was issuing credit ratings for bonds. In 2007, we created Moody’s Analytics to monetize the vast amounts of data in the orbit of the rating agency. And, coming out of the great financial crisis, we started to experiment. We started to think about exploring adjacent markets and we asked ourselves a simple question: “How can we better serve our customers?” We looked at commercial real estate, private company data, counterparty risk, and again, 10 years back, the then-emerging risks of ESG, climate, and cyber. We imagined moving beyond leadership in credit risk to become the trusted provider of global integrated risk assessment.
M&A tem sido um desbloqueio crítico para a jornada de avaliação de risco integrada da Moody. Compartilhe seus pensamentos sobre a decisão “Build vs. Buy”. No meu mundo perfeito, todo o crescimento seria orgânico. Por que? Porque as coisas com as quais você se constrói - os ingredientes no armário - têm o maior perfil de retorno. Isso é um fato.
Platt: I have a counterintuitive answer, particularly for an M&A guy. In my perfect world, all growth would be organic. Why? Because the things that you build yourself with—the ingredients in the cupboard—have the highest return profile. That’s a fact.
Às vezes é difícil fazer isso sozinho. A gerência sênior tem muitos objetivos, demandas e coisas a fazer em seu prato, e algo que você pensou que pode ser feito, digamos, seis meses e custa US $ 100 podem se perder no Shuffle. Talvez seja feito em 18 meses e custa US $ 200, mas algum outro concorrente chegou primeiro lá, e eles construíram a capacidade, recrutaram os especialistas no assunto, ou o que quer que seja. Você precisa ser honesto consigo mesmo. Tudo o que estamos falando sobre um bom de ter ou uma necessidade de ter? diligence. Você precisa começar a planejar como as pessoas vão trabalhar juntas para combinar o melhor do que você tem e o melhor do que elas têm. Não pode haver uma atitude de "não inventado aqui", onde a incumbência vence. Isso não funciona. As pessoas com quem você está trabalhando no processo de diligência, se tudo correr certo, elas serão seus colegas e novos líderes em potencial. Lembre -se, estamos falando de pessoas - as pessoas não são ativos - e as pessoas querem se sentir desejadas e querem se sentir valorizadas. Julien Ghesquieres
If it is really important and there’s a real revenue opportunity, a customer value proposition that’s unmet, and you can buy something at scale and achieve an appropriate risk-adjusted return on the capital and also get great new colleagues in the bargain, then it’s probably better to buy than build.
And here’s the thing: an integration starts during due diligence. You’ve got to start planning for how people are going to work together to combine the best of what you have and the best of what they have. There can’t be an attitude of “not invented here” where incumbency wins. That does not work. The people that you are working with on the diligence process, if everything goes right, they’re going to be your colleagues and potential new leaders. Remember, we are talking about people—people are not assets—and people want to feel wanted and they want to feel valued.
Moody's se concentrou em grande parte em negócios não competitivos. Por favor, conte -me mais sobre o conceito de fusões e aquisições proprietárias. Eu falei anteriormente sobre pessoas. Relacionamentos e confiança são críticos. As pessoas que estão vendendo sua empresa precisam sentir que estão encontrando o lar certo. Eles querem cultura. Eles querem valores. Algumas coisas, eles apenas levam tempo. Francamente, estou imperturbável sobre quanto tempo as coisas demoram. O ponto real é estar pronto. Você precisa conhecer as empresas com as quais se preocupa - e onde pode haver oportunidade compartilhada.
Platt: I believe strongly in proprietary M&A. I’ve talked earlier about people. Relationships and trust are critical. People who are selling their company need to feel that they are finding the right home. They want culture. They want values.
I’m interested in transacting, but you’ve got to be patient. Some things, they just take time. Frankly, I’m untroubled about how long things take. The real point is to be ready. You need to know the companies that you care about—and where there might be shared opportunity.
Para isso, você deve construir relacionamentos com seus líderes. Uma das grandes coisas de ser de Moody, uma empresa de mais de cem anos, é que somos pacientes e focados no jogo longo, que no nosso caso e o que dizemos para nós mesmos está sendo posicionado pelos próximos cem anos. M&A proprietário de fusões e aquisições
Quais foram as principais etapas para trazer vida à Visão de Avaliação de Risco Integrada de Moody? Foi realmente uma mudança de passo para a Moody's-e em € 3 bilhões, foi o nosso maior negócio. Essa transação se uniu a grande parte do pensamento e da experimentação que fizemos ao longo de muitos anos, incluindo a idéia de que nossos clientes teriam valor real na plataforma de uma Moody com dados agregados, limpos e selecionados que faziam parte integrante de seus fluxos de trabalho. Tornou-se o chassi para muitas de nossas empresas de crescimento mais altas, como "Conheça seu cliente", "Conheça seu fornecedor" e "lavagem anti-dinheiro". O que também fez foi nos trouxer novos clientes significativos além
Platt: A key move was our purchase of Bureau van Dijk in 2017, which is a global leader of private-company and ownership data. It was really a step change for Moody’s—and at €3 billion, it was our largest-ever deal. That transaction coalesced a lot of the thinking and the experimentation that we had been doing over many years, including the idea that our customers would see real value in a Moody’s platform with aggregated, cleansed, and curated data that was an integral part of their workflows.
Having data about a company, its financials, its ownership structure—that really opened the aperture for us. It became the chassis for many of our now-highest growth businesses, such as “know your customer,” “know your supplier,” and “anti-money laundering.” What it also did was it brought us significant new customers beyond Instituições financeiras e conjuntos de dados excepcionalmente ricos - por exemplo, preços de transferência de impostos, que são dados usados pelos governos. Isso foi em 2020, e essa transação forneceu dados ricos sobre pessoas politicamente expostas. Eu gosto de pensar nisso como um universo de indivíduos complicados. Isso nos deu a capacidade de ajudar nossos clientes a entender melhor quem estava do outro lado do comércio e se eles eram problemáticos - e fazer a ligação se valia o risco de se envolver. À medida que avançamos, em 2021, compramos o RMS, o maior fornecedor de dados climáticos e relacionados ao perigo, além de modelagem e análise que serve ao setor de seguros globais. Essa transação foi de cerca de US $ 2 bilhões e foram anos. Queríamos fazer RMs por um longo tempo porque trouxe um tesouro de dados e pessoas excepcionais para a Moody's. RMS, ou Bitsight, um dos fatores de valor mais importantes dos acordos foram as pessoas. Nessas transações, obtivemos acesso a ótimos dados e análises, mas ainda mais importante, ganhamos novos colegas com valores e visão compartilhados para ajudar nossos clientes a navegar em um mundo em movimento rápido e complicado. Inscreva -se
Our next large deal was Regulatory Data Corporation. That was in 2020, and this transaction provided rich data on politically exposed people. I like to think of it as a universe of complicated individuals. It gave us the ability to help our customers further understand who was on the other side of the trade and whether they were problematic—and make the call whether it was worth the risk to engage. As we moved forward, in 2021, we bought RMS, the largest provider of climate and peril-related data along with modeling and analytics that serves the global insurance industry. This transaction was about $2 billion, and it was years in the making. We had wanted to do RMS for a long time because it brought a treasure trove of data and exceptional people to Moody’s.
Then literally a few weeks later, we announced a strategic investment in Bitsight Technologies and embarked on a partnership with their great team to build the world’s leading cybersecurity risk assessment standard.
In each case, whether Bureau van Dijk, Regulatory Data Corporation, RMS, or Bitsight, one of the most important value drivers of the deals was the people. In these transactions, we gained access to great data and analytics, but even more importantly, we gained terrific new colleagues with shared values and vision to help our customers navigate a fast moving and complicated world.
