Uma rota mais rápida para fornecer tecnologia corporativa

As soluções corporativas mudaram significativamente nos últimos 20 anos; No entanto, a maneira como a maioria das organizações os implementa não. Isso está impulsionando desperdícios e atrasos significativos. Os fornecedores de produtos e plataformas desenvolveram soluções altamente configuráveis ​​e prontas para a nuvem, mas as organizações ainda estão se envolvendo em personalização desnecessária. Infelizmente, o histórico para a implementação bem -sucedido desses projetos é ruim, com menos da metade do prazo ou do orçamento. O segredo é alinhar melhor os incentivos de entrega de fornecedores e alavancar os recursos internos dessas soluções corporativas. Esperamos

Our experience shows that there is a way to realize more value, faster, and with lower risk—and some organizations are starting to get this right. The secret is to better align vendor delivery incentives and to leverage the built-in capabilities of these enterprise solutions. We expect AI generativa E outras formas de automação também ajudarão a acelerar o processo. É imperativo que as empresas melhorem sua abordagem à implementação, dado que os gastos com empreendimentos Transformação digital Prevê -se que os esforços cresçam de US $ 380 bilhões para US $ 540 bilhões anualmente nos próximos quatro anos. Até 90% do valor comercial dessas novas implementações vem da racionalização de maneiras de trabalhar. (Veja a exposição.) Além disso, essas soluções são mais rápidas para implantar com equipes menores, graças à sua modularidade, configuração, implantação baseada em nuvem e abordagem sem código. A IA generativa e outras formas de automação estão turboaltando essa tendência, automatizando seções inteiras do ciclo de vida do desenvolvimento do software. Eles precisam de grandes equipes de engenheiros para implementar a personalização excessiva, geralmente sob o pretexto de ser "liderado por negócios". Mas, dadas as capacidades internas das soluções de hoje, essa abordagem simplesmente diminui as implementações e aumenta os custos em um momento em que a velocidade e a eficiência são críticas. Esses novos recursos internos, combinados com o poder de Genai para implementar implementações de valor mais rápido e mais alto, aumentarão o perigo competitivo para aqueles que continuam com a abordagem antiga e altamente personalizada.

Old Deployment Methods Persist

The scope and features of enterprise solutions continue to expand across all industries and functions, making many legacy ways of working obsolete and much more costly to run. Up to 90% of business value from these new implementations comes from streamlining legacy ways of working. (See the exhibit.) Moreover, these solutions are faster to deploy with smaller teams thanks to their modularity, configurability, cloud-based deployment, and no-code approach. Generative AI and other forms of automation are turbocharging this trend by automating entire sections of the software development lifecycle.

But many organizations miss out on these benefits because, instead of streamlining legacy ways of working, they end up replicating current complexity in a new tech stack. They need large teams of engineers to implement excessive customization, often under the guise of being “business led.”

This approach might have made sense in the 1990s, when out-of-the-box solutions were limited. But given the built-in capabilities of today’s solutions, this approach simply slows down implementations and raises costs at a time when speed and efficiency are critical. These new built-in capabilities, combined with GenAI’s power to drive faster and higher value implementations, will increase the competitive peril for those that continue with the old, highly customized approach.

Uma abordagem melhor para a implementação

While GenAI applications and methods are still maturing, the directional impact is already very clear. Organizations that stick with the old formula of multi-year platform implementations will be outmaneuvered by those willing to test, learn, and adapt. The most advanced enterprises have adopted four principles to guide their implementations.

Use out-of-the-box solutions, avoid custom code

As noted, out-of-the-box, enterprise solutions are becoming increasingly common, and they offer more reusable patterns, templates, workflows, and data models. Organizations should lean into these. Instead of gathering detailed requirements based on the complexity of the current state or some hypothetical future state, organizations should adapt their processes and ways of working to the solutions available and keep customization to a minimum.

In many cases, organizations can actually address “custom” requirements with existing out-of-the-box functionality, configurations, add-ons, value-added services, or features. Often, it’s just a matter of leveraging the expertise of the product architects. True customization should be limited to when the existing functionality is not available, where there is genuine competitive advantage, and the business value at stake materially exceeds the cost of development and integration.

Em nossa experiência, uma perspectiva externa é muito valiosa para identificar o que realmente impulsiona a vantagem competitiva e a troca de custo-benefício. A realidade é que, na maioria dos casos, o que as organizações percebem como requisitos essenciais e exclusivos realmente oferecem pouco ou nenhum valor sobre as práticas recomendadas padrão do setor. Em vez de aproveitar a oportunidade para simplificar as operações, os gerentes de negócios juniores estavam tentando replicar maneiras legadas de trabalhar na nova solução de CRM, resultando em uma versão altamente personalizada do produto base. Felizmente, os líderes seniores perceberam com o tempo que a implementação estava saindo fora dos trilhos. Eles começaram a aproveitar a experiência do arquiteto do produto de maneira mais sistemática e envolveram um parceiro de engenharia boutique para ajudar a fazer melhor uso de recursos prontos para a caixa. Os líderes também garantiram que a equipe da linha de frente estivesse mais intimamente envolvida para ajudar a identificar onde e como simplificar os processos. Isso requer mais engenharia, teste, tempo e custos. Mesmo quando as organizações colocam tempo fixo e contratos de resultado, elas devem ter cuidado com os incentivos de fornecedores que se estendem além da fase de construção. Se um fornecedor se beneficiar de contratos de serviço gerenciados, ele poderá sobreplicar demais e criar dependência de longo prazo.

To illustrate this first implementation principle, consider the example of a state public sector entity that recently undertook a CRM implementation. Instead of seizing the opportunity to simplify operations, junior business managers were trying to replicate legacy ways of working in the new CRM solution, resulting in a highly bespoke version of the base product. Fortunately, senior leaders realized in time that the implementation was veering off track. They began leveraging the product architect’s expertise more systematically and engaged a boutique engineering partner to help make better use of out-of-the-box capabilities. Leaders also ensured that frontline staff were more closely involved to help identify where and how to simplify processes.

Align incentives, avoid time and materials contracts

Organizations should avoid time and materials contracts because they incentivize implementation partners to propose more bespoke solutions, complexity, and architectures. These require more engineering, testing, time, and costs. Even when organizations put fixed time and outcome contracts in place, they should be wary of vendor incentives that extend beyond the build phase. If a vendor stands to benefit from managed service contracts, they might overcomplicate solutions and create longer term dependency.

Esta foi a situação que a entidade do setor público estadual enfrentou ao tentar implementar a solução de CRM. Os contratos de tempo e materiais não incluíram fortes incentivos para os fornecedores entregarem no prazo, resultando no fornecedor aceitar atrasos contínuos, em vez de trabalhar em direção a entrega oportuna. Em resposta, os líderes comprometidos com os contratos de tempo e custo fixos que incentivavam os fornecedores para desafiar requisitos de negócios complexos, lançando solicitações de personalização de baixo valor e usam recursos prontos para uso sempre que possível. soluções. Outra maneira de ajudar a quebrar a dependência do fornecedor é separar contratos de construção e execução. Em resposta, os líderes ajustaram o plano e as entregas para incluir treinamento e gerenciamento de mudanças para garantir que as equipes internas possam apoiar os negócios desde o primeiro dia e manter operações estáveis ​​daqui para frente. atrasos. Envolver líderes seniores cedo ajuda a alinhar a visão do programa e também cria um ambiente para buscar mudanças transformacionais. Sem essa liderança clara, a gerência média tende a ser avessa ao risco e muitas vezes pede aos fornecedores que construam “o que eles têm hoje” na nova solução.

Insist on knowledge transfer, avoid dependency

To reduce future vendor dependency, organizations should require that vendors upskill and equip their in-house IT team to run, maintain, and support solutions. Another way to help break vendor dependency is to separate build and run contracts.

In the case of our public sector client, the number of bespoke requests combined with the vendor’s willingness to accommodate these requests meant that a gap was growing between what the vendor was building and what the client could support. In response, leaders adjusted the plan and deliverables to include training and change management to ensure internal teams could support the business from day one and maintain stable operations going forward.

Engage the C-suite for decisions and authority, avoid delays

Many enterprise platform programs fail because senior leaders are not sufficiently engaged during the implementation to make fast, pragmatic decisions—often resulting in rework, waste, and delays. Engaging senior leaders early helps to align the program vision and also creates an environment to pursue transformational change. Without this clear leadership, middle management tends to be risk averse and often asks vendors to build “what they have today” into the new solution.

A entidade do setor público teve que lidar com esse mesmo problema. O projeto começou com uma estrutura desarticulada nos negócios e na tecnologia, com os tomadores de decisão muito juniores para fazer escolhas totalmente informadas. Isso levou a constantes reformulações, atrasos e expectativas de negócios mal gerenciadas. Para remediar o problema, os executivos seniores ingressaram no projeto e se concentraram em repensar maneiras de trabalhar para melhorar a eficiência. Eles também despertaram os recursos "agradáveis ​​de ter" e se concentraram em recursos críticos para acelerar o tempo de valor.

Posicionando a organização para o sucesso

Ao seguir esses quatro princípios de implementação, a entidade do setor público substituiu com sucesso um sistema de CRM de mais de 20 anos por uma plataforma amigável que poderia responder a solicitações duas vezes mais rápido que o sistema antigo. A transição para a nova plataforma, incluindo migração de dados e descomissionamento da plataforma Legacy, ocorreu dentro de 90 dias.

Além disso, a organização construiu agilidade em seu modelo de entrega. Novos recursos podem ser adicionados mensalmente usando uma metodologia baseada em sprint. Anteriormente, eles poderiam adicionar novos recursos trimestralmente, na melhor das hipóteses, e esses complementos geralmente abordavam preocupações de estabilidade na plataforma em vez de novos recursos do usuário. As organizações precisam se perguntar: nossos executivos estão realmente interessados ​​em fazer as coisas de maneira diferente? Eles estão prontos para que o desafio seja prático e podem resistir à tentação de personalizar? Quando libertados das restrições da “maneira antiga” de implementar soluções corporativas, os líderes desfrutarão de maior confiabilidade, responsabilidade e valor de seus projetos. Inscreva -se

Incorporating these principles into an implementation has clear advantages, but it is a demanding approach. Organizations need to ask themselves: Are our executives really interested in doing things differently? Are they up for the challenge to be hands-on, and can they resist the temptation to customize?

It’s a radically different approach, but organizations need to commit to faster enterprise implementations to stay competitive in today’s marketplace. When freed of the constraints of the “old way” of implementing enterprise solutions, leaders will enjoy greater reliability, accountability, and value from their projects.