Os bancos têm uma grande oportunidade quando se trata de impacto social. Eles podem não apenas abordar questões críticas-como inclusão financeira, direitos humanos e o avanço de uma transição climática justa-mas também expandem seus negócios. Enquanto isso, um número ainda maior - 2,8 bilhões - está insuficiente, o que significa que eles têm acesso limitado a serviços financeiros. Além disso, o BCG encontrou um vínculo entre o desempenho financeiro das instituições e seu desempenho em métricas ambientais, sociais e de governança (ESG); As instituições que têm um desempenho fortemente em cada pilar também geram maior retorno total dos acionistas e menor custo de capital. Entre esses pilares,
Consider that globally, about one-quarter of the population, some 1.5 billion people, do not have a bank account. Meanwhile, an even greater number—2.8 billion—are underbanked, meaning they have limited access to financial services. In addition, BCG has found a link between institutions’ financial performance and their performance on environmental, social, and governance (ESG) metrics; institutions that perform strongly on each pillar also generate higher total shareholder return and lower cost of capital. Among these pillars, O link foi mais forte para as métricas sociais .
Esses pontos de dados levantam várias questões: os bancos estão se movendo para aproveitar esta oportunidade? Como o imperativo social se compara a - e como está ligado a - os bancos se esforçam para lidar com zero? O que é motivador e bloquear as ações dos bancos nos tópicos sociais? E como a abordagem da oportunidade social difere por região? Em seguida, complementamos nossa análise com idéias obtidas em nosso extenso trabalho com clientes. A apresentação de slides apresentada aqui fornece algumas descobertas importantes de nossa pesquisa.
To find answers, we conducted a global survey of 360 senior executives from 40 banks headquartered in 33 countries, and we interviewed dozens of respondents. We then supplemented our analysis with insights gleaned from our extensive work with clients. The slideshow presented here provides some key findings from our research.
Uma sólida estratégia social pode agregar valor real aos bancos. Como as instituições financeiras buscam definir e aprimorar essa estratégia, elas devem ter em mente alguns desenvolvimentos prováveis importantes:
- Haverá requisitos crescentes de escrutínio e regulamentação relacionados ao registro de um banco nos tópicos sociais. Como resultado, os bancos precisarão começar a colocar maior foco nas ações de seus clientes e nas cadeias de valor de seus clientes.
- The degree to which inequity poses a systemic risk to the financial system will become more apparent. Instituições financeiras precisará não apenas levar isso em consideração no gerenciamento geral de riscos, mas também abordar quaisquer vieses arraigados em seus processos de negócios.
- As the just transition becomes increasingly critical, efforts to address Mudança climática e proporcionar impacto social se tornará cada vez mais entrelaçado. Os bancos precisarão quebrar os silos em sua organização para integrar estratégias e capacidades climáticas e sociais. Os bancos líderes devem incorporar seus esforços sociais mais diretamente dentro dos negócios principais e aumentar a inovação de produtos. Existem algumas etapas claras: criar uma ampla estratégia social, avaliar o desempenho bancário nos principais tópicos sociais, identificar onde o banco pode ter mais impacto e rastrear e relatar os KPIs. Alguns bancos tomaram algumas dessas etapas, geralmente como parte de um empurrão mais amplo do ESG. Mas esses esforços geralmente são limitados em escopo e não são construídos em torno de alavancar o negócio principal para ter impacto social. Vemos várias ações - muitas ainda não amplamente adotadas - que podem mover a agulha. Eles incluem:
- The demand for socially oriented products—investment funds aligned with social goals, for example—will continue to grow. Leading banks should embed their social efforts more directly within the core business and ramp up product innovation.
So how does a bank up its game and make a bigger difference on social topics? There are some clear steps: create a broad social strategy, assess bank performance in key social topics, identify where the bank can have the most impact, and track and report KPIs. Some banks have taken some of these steps, usually as part of a wider ESG push. But these efforts are often limited in scope and are not built around leveraging the core business to have social impact.
To truly lead on social impact, banks need to think creatively. We see a number of actions—many not yet widely adopted—that can move the needle. They include:
- Escolha tópicos sociais com sua cabeça - não seu coração. Existem inúmeros tópicos sociais que os bancos podem abordar para criar impacto, mas não podem fazer tudo. Eles devem se concentrar nos tópicos para os quais podem defender a ação e ter um impacto significativo. A resposta certa pode depender em parte do modelo de negócios, região e base de clientes do banco. Mas na maioria dos bancos, os esforços sociais tendem a ser fragmentados, com programas díspares - finanças sociais; diversidade, equidade e inclusão (
- Create a role overseeing the bank’s social agenda. Nearly every bank now has a climate chief who oversees the entire net zero push across the bank. But in most banks, social efforts tend to be fragmented, with disparate programs—social finance; diversity, equity, and inclusion ( DEI ); e bem -estar financeiro para citar alguns - se separam separadamente com pouca coordenação. A liderança bancária deve identificar alguém com forte experiência em tópicos sociais, que também possui excelentes habilidades de construção de relacionamentos e a capacidade comprovada de gerenciar a complexidade. Criar esse papel pode ser um catalisador para melhor coordenação e impacto ampliado.
- Contrate os especialistas sociais certos. Os bancos precisam ter pessoas com as habilidades e a experiência certas em questões sociais. Para muitos tópicos (como os direitos humanos), os bancos podem precisar alcançar fora do setor financeiro para trazer o talento certo. Ao mesmo tempo, os bancos precisam conectar esses especialistas a outras pessoas em toda a empresa - incluindo gerentes de clientes, desenvolvedores de produtos e especialistas em risco.
- Pense horizontalmente. Certos tópicos sociais podem, a princípio, parecer se encaixar em determinadas unidades de negócios. Mas numerosos tópicos podem ser abordados através de mais de uma unidade de negócios. Por exemplo, muitos pensam na inclusão financeira como uma meta a ser avançada pelo negócio de varejo. De fato, a unidade atacadista pode financiar um intermediário, como uma instituição de financiamento de desenvolvimento comunitário nos EUA ou um banco na África, que pode, por sua vez, avançar a inclusão financeira no terreno com seus pequenos e médios clientes corporativos
- Break down silos between social and climate efforts. Banks must identify where climate and social goals and efforts may conflict with—or complement—each other. For example, the Taskforce on Climate-related Financial Disclosures requires banks’ lending practices to consider climate risk, but banks need to be careful that implementing this requirement doesn’t lead to unintended redlining. Banks that bring both the climate and social lenses to their regulatory and business activities can maximize impact in both areas.
- Think outside the bank walls on DEI. An increasingly critical driver of business value for companies, including banks, is DEI. But many still think of it as largely a workforce topic. Forward-looking banks are integrating DEI principles into core activities, including lending.
- Não vá sozinho. Os bancos precisam colaborar para maximizar seus Impacto social Ainda mais do que eles para alcançar seus objetivos climáticos. Eles podem fazer parceria com organizações não -governamentais sobre esforços de bem -estar financeiro. Ao mesmo tempo, existem muitas instituições que têm mais flexibilidade na taxa de retorno exigida do que os bancos e que procuram parcerias de capital privado para dimensionar seus próprios programas sociais. Os bancos podem fazer parceria com essas organizações para criar estruturas financeiras combinadas. Os bancos que se movem proativamente hoje podem se posicionar para aproveitar a oportunidade.
In our discussions and work with banks across the industry, we hear a common message: while climate issues have been and will remain a major priority for financial institutions, the social agenda will become more and more important in the years ahead. Banks that move proactively today can position themselves to seize the opportunity.
