Agilidade é a nova fonte de vantagem competitiva da moda

Este relatório foi produzido com a cooperação e o consentimento do Shein, o que permitiu o acesso ao BCG em suas operações de fornecimento e cadeia de suprimentos. A pesquisa restante foi realizada através de fontes publicamente disponíveis. Shein não é um cliente do BCG.

equilibrando a oferta e demanda no Indústria da moda não é fácil - mas é necessário, dado o impacto direto da rotatividade de estoque na lucratividade. Tão recente quanto o terceiro e quarto trimestres de 2022, muitos principais players globais de moda relataram níveis de inventário em excesso, alguns até 40% em relação ao ano anterior, resultando em descontos acentuados e impacto nos resultados. Não é surpresa, então, que realizar esse feito tenha se tornado uma prioridade para as empresas que procuram garantir a expansão dos negócios sustentáveis ​​e de longo prazo. Primeiro, os SKUs na indústria da moda são extremamente complexos. Os produtos variam de acordo com o estilo, a categoria, a cor, o padrão e o tamanho-todos os quais precisam ser considerados em merchandising no nível da loja, aumentando as dificuldades no gerenciamento de inventário. Segundo, a indústria da moda possui longas cadeias de suprimentos que abrangem planejamento, design, fornecimento, produção, logística e varejo, fabricando de ponta a ponta

Product complexity, long supply chains, and constantly evolving consumer needs are the key factors that make balancing supply and demand such a high-wire act. First, SKUs in the fashion industry are extremely complex. Products vary by style, category, color, pattern, and size—all of which need to be considered in store-level merchandising, adding to difficulties in inventory management. Second, the fashion industry has long supply chains that span planning, design, sourcing, production, logistics, and retail, making end-to-end Gerenciamento da cadeia de suprimentos desafiante. Por fim, não é incomum ver empresas lutando com altos níveis de inventário, porque o tempo de entrega a prateleira geralmente leva pelo menos seis meses, quando os gostos dos consumidores podem ter se mudado. Nossa experiência sugere que, ao construir uma cadeia de suprimentos ágil-um mecanismo de ponta a ponta orientado ao cliente para responder à demanda flutuante-os retailadores podem obter uma poderosa vantagem competitiva. A indústria da moda nos últimos anos tornou -se cada vez mais inclusiva, atendendo a todos os indivíduos - independentemente de sua cultura, cor da pele, tamanho e muito mais. Como resultado, as marcas de moda devem atender a uma longa cauda de demandas fragmentadas, fornecendo mais SKUs fora do padrão, o que pressiona a previsão e o gerenciamento de inventário. Complicando ainda mais as questões é que, diante da crescente atividade de comércio eletrônico, os consumidores agora esperam coleções de produtos maiores, lançamentos mais rápidos de produtos e preços mais baratos. No lado da demanda, a renda e a confiança dos consumidores sofreram declínios acentuados. De acordo com uma pesquisa da OCDE, em julho de 2022, o índice de confiança do consumidor caiu de 87,4 para 55,4 nos EUA e de –3,6 para –27,0 na União Europeia. A ascensão do trabalho remoto reformulou os comportamentos do consumidor, causando muito menos disposição de pagar por roupas, calçados e outros não essenciais. No lado da oferta, medidas anti-Covid, como quarentenas, causaram interrupções frequentes na logística e na fabricação, impedindo o crescimento das vendas-especialmente em canais offline. Estima -se que a perda de vendas globais de moda chegasse a 20% em 2020, diminuindo os tempos de rotatividade de estoque e aumentando os custos de estoque. Por exemplo, a rotatividade média de inventário das principais marcas de moda do mundo subiu de 108 para 121 dias entre 2019 e 2021. (Consulte o Anexo 1.)

To help fashion players overcome these challenges and address supply issues directly, we’re sharing critical insights from our work with leading fashion companies. Our experience suggests that by building an agile supply chain—a customer-oriented, end-to-end mechanism for responding to fluctuating demand—retailers can gain a powerful competitive advantage.

Changing Demand, E-Commerce, and Covid-19

Consumers’ fashion needs are becoming more diverse. The fashion industry in recent years has become increasingly inclusive by catering to all individuals—regardless of their culture, skin color, size, and more. As a result, fashion brands must address a long tail of fragmented demands by providing more nonstandard SKUs more often, which puts pressure on forecasting and inventory management. Further complicating matters is that, in the face of growing e-commerce activity, consumers are now expecting larger product collections, faster product launches, and cheaper prices.

Because of the COVID-19 pandemic, the fashion industry has seen a lower rate of inventory turnover. On the demand side, consumers’ income and confidence have experienced sharp declines. According to an OECD survey, in July 2022, the Consumer Confidence Index dropped from 87.4 to 55.4 in the US and from –3.6 to –27.0 in the European Union. The rise of remote work has reshaped consumer behaviors, causing much less willingness to pay for apparel, footwear, and other nonessentials. On the supply side, anti-COVID measures, such as quarantines, have caused frequent disruptions in logistics and manufacturing, impeding sales growth—especially in offline channels. It is estimated that the loss of global fashion sales was as high as 20% in 2020, slowing down inventory turnover times and driving up inventory costs. For example, the average inventory turnover of the world’s leading fashion brands soared from 108 to 121 days between 2019 and 2021. (See Exhibit 1.)

As promessas e picadas de uma cadeia de suprimento Agile ||

O que torna uma cadeia de suprimentos ágil? Um mecanismo de suprimento de produto de ponta a ponta orientado ao cliente. Isso requer uma estreita colaboração e a rápida coordenação das necessidades de merchandising, design, produção e canal.

Generally, fashion companies demonstrate supply chain agility if they can move products from the design phase to retailer shelves in two to eight months (or less), replenish inventory in season based on demand, and keep end-of-season overage to a minimum.

In other words, companies with supply chain agility are able to respond quickly to short-term changes in demand by building a customer-oriented, end-to-end product-supply mechanism. This requires close collaboration and the quick coordination of merchandizing, design, production, and channel needs.

Agilidade da cadeia de suprimentos permite que as marcas de moda equilibrem a oferta e a demanda, reduzindo assim os custos de estoque, melhorando a eficiência de capital e potencialmente gerando mais receitas ou compartilhando os ganhos com os clientes por meio de preços reduzidos. Para os players da moda, a rotatividade de estoque tem uma correlação positiva com a lucratividade, como visto em uma análise de dez anos de quatro marcas globais de moda. (Veja o Anexo 2.) O bom gerenciamento de inventário traz três benefícios para as empresas de moda:

• Maior receita potencial. Os players da moda terão mais espaço para prateleiras disponíveis para produtos na estação, o que pode ajudá-los a gerar mais vendas.
• Higher Capital Utilization. Empresas que ganham um retorno mais rápido e maior sobre o capital de giro podem reinvestir com mais eficácia no design do produto, P&D e aquisição de talentos.
• Lower Inventory Costs, Fewer Markdowns, or More Competitive Pricing. Custos mais baixos incorridos no gerenciamento de estoque sugerem uma menor necessidade de vendas com desconto ou a capacidade de oferecer preços competitivos em primeiro lugar. Agilidade de merchandising, agilidade de produção, agilidade do canal e agilidade da organização.

The Four Key Components of an Agile Supply Chain

An agile supply chain is composed of four key elements: merchandising agility, production agility, channel agility, and organization agility.

Merchandising Agility: Demand-Oriented Merchandising and Product Development. Quando se trata de merchandising e design de produtos, as marcas precisam desenvolver produtos mais adaptados às necessidades do consumidor e às tendências da moda, o que requer uma compreensão mais profunda das preferências do consumidor. Ao alavancar as pesquisas e as metodologias de voz do cliente, por exemplo, as marcas podem identificar pontos problemáticos e reunir a entrada crítica necessária para o design do produto e possíveis atualizações. Além disso, ao prever a demanda com mais precisão e no nível do SKU, as marcas podem manter um melhor equilíbrio de vendas de inventário. Isso requer análises mais avançadas, impulsionadas pela inteligência artificial e recursos algorítmicos de dados grandes, que possibilitam o suporte à reposição na estação dos itens mais vendidos.

Production Agility: Precise Fabric Sourcing and Responsive Manufacturing. As marcas de moda se esforçam para criar recursos de produção ágil usando várias abordagens. Primeiro, eles podem obter maior precisão e eficiência no fornecimento de tecidos, aproveitando os sistemas inteligentes de previsão e relatório. Segundo, eles podem fornecer aconselhamento de acesso e compras de informações às suas redes de suprimentos e, assim, otimizar a escala local e a produtividade com o quadro geral em mente.

Channel Agility: Dynamic, Data-Driven Inventory Management. Ao criar um banco de dados que explica todos os canais, as marcas podem obter acesso ao seu status de inventário em tempo real, permitindo decisões mais informadas sobre gerenciamento de inventário e reposição de pedidos. Eles podem tomar ações de acompanhamento como transferências de inventário entre lojas e descontos em vendas para acelerar imediatamente os tempos de rotatividade de inventário.

Organization Agility: Building Agile Teams with Strong Synergies. Para responder melhor a tendências de moda em constante mudança, as marcas podem melhorar a capacidade de resposta organizacional e incentivar a colaboração cruzada, adotando uma estrutura plana com menos camadas de gestão e delegação de decisão. Considerações:

Three Key Challenges

The agile supply chain offers fashion brands a big opportunity, but they must also be mindful of the following considerations:

• Gerenciamento de custos. Algumas empresas recorrem a um modelo de pequena ordem (produzindo lotes compostos por centenas de unidades em vez de milhares) para alcançar a agilidade. Essa abordagem está inerentemente associada a uma economia mais baixa de escala. Há uma curva de aprendizado mais acentuada para cada produto no piso da fábrica e mais tempo de mudança entre os produtos.
• Colaboração de ponta a ponta. Construindo uma cadeia de suprimentos ágeis requer colaboração cruzada e respostas rápidas e respostas rápidas em toda a cadeia de valor, a partir de merchandising, design, fornecimento e fabricação. Comparado com o modelo tradicional da cadeia de suprimentos-em que diferentes funções geralmente funcionam em silos-é importante garantir a colaboração de ponta a ponta e a sinergia multifuncional em uma cadeia de suprimentos ágil.
• Controle de qualidade. Não é surpreendente para as empresas ignorarem os problemas de qualidade em um modelo ágil da cadeia de suprimentos, pois maior ênfase é colocada na velocidade e na eficiência. Além disso, um número crescente de pedidos pode exigir maior coordenação entre vários fornecedores pequenos e de médio porte, aumentando as dificuldades em alinhar e implementar padrões de qualidade. Entre as empresas que estudamos, Shein tem sido de particular interesse para a indústria mais ampla quando se trata de cadeias de suprimentos ágeis. Identificamos três arquétipos de amplo curso. A reviravolta adicionada é, com o empoderamento dos recursos digitais, as empresas podem prever com mais precisão a demanda com base na venda inicial e na trilha / virtualizar / virtualizar certas etapas da cadeia de suprimentos para alcançar agilidade e eficiência. Após o lançamento inicial, ele rastreia a demanda de perto, mobilizando sua loja, logística e redes de produção em ciclos de reabastecimento rápido. Geralmente, ele implanta seletivamente sistemas digitais para aumentar a precisão da demanda e a precisão e toma decisões resolutas para remarca rápida e liberação de inventário no final da temporada. Desde merchandising, produção e canal, precisam para a organização da cadeia de suprimentos, a digitalização permeia todas as partes da cadeia. Os ecossistemas e ferramentas digitais ajudam a empresa a tomar decisões rápidas e inteligentes para combinar com a oferta com a demanda do consumidor em quase bloqueio, alcançando, portanto, a melhor competitividade de venda ou preço de alto preço. Para compensar a falta de escala devido a pequenas ordens, a empresa busca sinergias em materiais e oportunidades para reduzir o desperdício em outras partes da cadeia de suprimentos.

To help fashion brands and retailers overcome these obstacles, we’ve analyzed the various best practices that leading brands take to optimize their supply chain operations. Among the companies we’ve studied, SHEIN has been of particular interest to the broader industry when it comes to agile supply chains.

The Fashion Supply Chain Archetypes

Companies have their own approaches to achieving supply chain agility. We identified three broad-stroke archetypes.

Intelligent Push

This archetype, a modern twist on the more traditional fashion model, seeks to shape demand through the traditional merchandising approach. The added twist is, with the empowerment of digital capabilities, companies can more accurately predict demand based on initial sell-through and fast track / virtualize certain supply chain steps to achieve agility and efficiency.

Fast-Fashion Pull

This archetype, brought about by fast-fashion players, rapidly adapts high-fashion trends for everyday designs. After initial launch, it tracks demand closely by mobilizing its store, logistics, and production networks in fast replenishment cycles. It often selectively deploys digital systems to increase demand-forecast accuracy and makes resolute decisions for rapid markdowns and end-of-season inventory clearance.

On-Demand Digital Direct to Consumer (DTC)

This archetype, championed by SHEIN, uses digital prowess to enable a highly demand-responsive, small-order / fast-replenishment supply chain solution. From merchandising, production, and channel needs to supply chain organization, digitalization permeates every part of the chain. Digital ecosystems and tools help the company make fast and intelligent decisions to match supply with consumer demand in near lockstep, therefore achieving better full-price sell-through or high-price competitiveness. To offset the lack of scale due to small orders, the company seeks out synergies in materials and opportunities to reduce waste in other parts of the supply chain.

Uma palavra para os sábios: executar um modelo contínuo requer cautela extra por parte da parte que voltou à demanda, aqui a própria marca DTC, para evitar colocar a tensão desnecessária em outras partes da cadeia de suprimentos de cântico. Colaboração de ponta a ponta e controle de qualidade. No entanto, as marcas podem realizar uma economia melhor, reduzindo os custos de estoque e aumentando sua taxa de venda a preços completos. Eles também podem usar várias táticas para mitigar os custos crescentes em fornecimento, amostragem e produção.

Archetypes Tackling Agile Supply Chain Challenges

The supply chain archetypes can help address the three key challenges mentioned earlier: cost management, end-to-end collaboration, and quality control.

Cost Management

As noted, an agile supply chain may lead to an increase in costs in the absence of an economy of scale. However, brands can realize better economics by reducing inventory costs and increasing their sell-through rate at full prices. They can also use several tactics to mitigate rising costs in sourcing, sampling, and production.

Intelligent-Push Tactics. These include:

• Deploying AI for Accurate Demand Forecasting. Uma empresa de “impulso inteligente” implanta IA para obter uma colocação de pedidos mais precisa e para minimizar o risco de inventário de movimento lento. A marca identificou os principais fatores de influência para vendas de lojas (como vendas anteriores, nível de estoque, recursos do produto, planos de promoção e até clima) e mais de 500 parâmetros granulares que podem ser usados ​​como entradas-chave para seu modelo de aceitação de vendas movido a IA. Ao alavancar a IA, a empresa melhorou a precisão de suas previsões de vendas no nível da loja em 5% e continua a derivar entradas importantes para o planejamento preciso de pedidos.
• Lowering Costs with Virtual Sampling. O processo de amostragem tradicional consome muito tempo e esforço, normalmente envolvendo dezenas de fornecedores. As empresas podem superar esses obstáculos com digitalização. Uma empresa de “impulso inteligente” criou uma plataforma de design digital para transformar desenhos bidimensionais em amostras tridimensionais de produtos virtuais. Algoritmos de alavancagem e tecnologias de big-data, a plataforma replica os principais atributos-como textura do material, esquema de cores e peças cortadas-em amostras virtuais, permitindo que os designers tomem decisões críticas sem ter que produzir amostras físicas reais. Isso pode trazer benefícios significativos: tempo de entrega mais curto, custos mais baixos e maior eficiência.
• Identifying Operational Bottlenecks with Process Visualization. Uma marca “Intelligent Push” usa uma plataforma de gerenciamento da cadeia de suprimentos digital para identificar gargalos -chave em cada estágio de produção e desenvolver soluções personalizadas para melhorar a eficiência. Por exemplo, quando se trata de embalagem, a abordagem tradicional implica fábricas verificar se as misturas de produtos atendem aos requisitos de ordem, o que é tedioso e resulta em uma alta taxa de erro. Para resolver esse problema, a empresa baseia mixagens de produtos nos atributos da loja e aplica a tecnologia de identificação de RFID ou radiofrequência, tags em cada peça, facilitando as fábricas para determinar se o mix de produtos atende aos requisitos das lojas.

Fast-Fashion Pull Tactics. These include:

• Supporting Frequent Replenishment with Data and a Strong Logistics Network. Uma empresa de “puxão de moda rápida” que estudamos adota um modelo de produção responsivo e pequeno para evitar os riscos de superprodução e inventário não vendido. Isso implica fazer um pequeno pedido três meses antes da temporada-equivalente a 30% a 35% da previsão de vendas-e depois fazer reabastecimento frequente da ordem na temporada com base nas vendas reais. Os gerentes de loja coletam e transferem dados de venda em tempo real, permitindo que os profissionais de marketing analisem o desempenho de um determinado SKU e ajustem quantidades e misturas de produtos de acordo. Ele criou armazéns centrais nas principais regiões de um país europeu, possibilitando reabastecer as ações no nível da loja pelo menos duas vezes por semana. Em outros mercados -chave, a empresa criou pequenos armazéns perto de locais de lojas. Isso permite que o varejista reabasteça as ações em mercados mais importantes dentro de 48 horas, ou dentro de 24 horas nos mercados mais críticos da Europa, e alcance um equilíbrio entre vendas e inventário sem estocar demais por medo de indisponibilidade do produto.

  The company has built a strong logistics and warehouse network to support its responsive production model. It has set up central warehouses in major regions across one European country, making it possible to replenish stock at the store level at least twice a week. In other key markets, the company has set up small warehouses near store locations. This allows the retailer to replenish stock in more important markets within 48 hours, or within 24 hours in Europe’s most critical markets, and achieve a balance between sales and inventory without overstocking for fear of product unavailability.

• Desbloqueando economias de escala e nearshoring para reduzir os custos de logística. Uma empresa de “puxão de moda rápida” compra tecidos brutos não processados ​​antes da necessidade e incentiva múltiplos usos do mesmo tecido em diferentes produtos para obter economias de escala. Por exemplo, cerca de metade dos tecidos da empresa são adquiridos seis meses antes da temporada não branqueada e não tingida, para que possam ser facilmente misturados com diferentes padrões e cores para acompanhar as tendências da moda em rápida mudança. Cada tipo de tecido pode ser usado no design e produção de dez ou mais SKUs, em média. Ele compra 65% dos tecidos impressos de países vizinhos, e metade de seus fornecedores é baseada em locais próximos à costa, um número muito maior que o da concorrência.

  The company is committed to nearshoring to improve responsiveness and reduce logistics costs. It purchases 65% of printed fabrics from neighboring countries, and half of its suppliers are based in nearshore locations, a figure that is much higher than the competition’s.

On-Demand Digital DTC Tactics. Estes incluem:

• Minimizando os remarcações e os custos de estoque com a produção responsiva de pequenas ordem. Como um jogador puro de comércio eletrônico e campeão do DTC digital sob demanda, o SHEIN produz pequenas quantidades mínimas de pedidos de 100 a 200 peças para testar o mercado e reabastecer seus pedidos sob demanda, garantindo níveis mínimos de estoque de segurança. Shein adota uma abordagem holística para o merchandising e faz apostas em vários produtos para testar as demandas do mercado, determinar a profundidade da ordem e produção e otimizar a economia geral. Em vez disso, a empresa criou um site voltado para o cliente para oferecer recomendações personalizadas de produtos e desenvolveu algoritmos para reabastecer rapidamente os SKUs com base nos dados rastreados do usuário (favoritos do produto, cliques, conversões e ofertas). Além disso, o Shein pode reduzir o custo dos produtos de teste, rastreando o feedback do cliente imediatamente após o lançamento de fotos em seu site. Com esse modelo de produção sob demanda, Shein reduz o custo do inventário, com aproximadamente 40 dias de rotatividade de estoque, uma taxa de inventário não vendida inferior a 2%, menos marcas e menos desperdício.

  Specifically, its merchandising team focuses less on an open-to-buy strategy or the potential of a particular SKU. Instead, the company has built a customer-facing website to offer personalized product recommendations and has developed algorithms to replenish SKUs quickly based on tracked user data (product favorites, clicks, conversions, and deals). Moreover, SHEIN can lower the cost of testing products by tracking customer feedback immediately after the launch of pictures on its site. With this on-demand production model, SHEIN reduces the cost of inventory, with approximately 40 days of inventory turnover, an unsold inventory rate of less than 2%, fewer markdowns, and less waste.

• Consolidando fontes de tecido para otimizar as compras e aumentar a eficiência. Shein gerencia proativamente sua base de fornecedores e processo de design definindo tecidos mestre no estágio de design do produto. Exigindo que os designers escolham tecidos desta piscina simplifica o fornecimento e maximizam as economias de escala em compras. A empresa consolidou 70% de seus tecidos dessa maneira. Shein também monitora regularmente o preço dos tecidos no banco de dados, aproveitando as ferramentas de big data e renegociando preços para garantir vantagens de custo.  

  Instead of purchasing fabrics from the market, SHEIN has built an online platform that allows manufacturers to source fabrics from designated suppliers for better quality control, to make payments, and to apply for after-sales needs directly. The company has consolidated 70% of its fabrics this way. SHEIN also regularly monitors the price of fabrics in the database, leveraging big-data tools and renegotiating prices to ensure cost advantages.

• Empowering the Supplier Ecosystem with Digital Tools.   Shein construiu um forte ecossistema, compreendendo fornecedores pequenos e de médio porte especializados em produção de pequena ordem. Também está gradualmente trazendo grandes fornecedores. A Companhia oferece condições de pagamento competitivas - semana, quinzenal e 30 dias, facilitadas por seu modelo DTC, em vez de 90 dias mais típicos para a indústria - para ajudar seus fornecedores a melhorar sua liquidez e lucratividade ao longo do ano. Os fornecedores de Shein são obrigados a se conectar ao sistema de fabricação digital da empresa. Ao solicitar aos fornecedores que compartilhem capacidade em tempo real e marcar cada fornecedor com base em sua força e fraqueza de categoria correspondentes, o SHEIN pode alocar pedidos automaticamente. No entanto, a capacidade de ver através da capacidade pode significar que os fornecedores se tornam mais utilizados do que os de um ecossistema menos transparente, onde cada parte otimiza a utilização da capacidade por conta própria. Esse modelo coloca maior responsabilidade pelo gerenciamento e bem-estar dos fornecedores nas mãos do varejista. Por exemplo, a empresa investe em fornecedores para construir fábricas, promove o uso de sistemas digitais e despacha especialistas em operações para ajudar a otimizar as operações, como implantando linhas de montagem suspensas que melhoram a eficiência.

  The retailer uses digital tools to lower the cost of production. SHEIN’s suppliers are required to connect with the company’s digital manufacturing system. By asking suppliers to share real-time capacity, and tagging each supplier based on its corresponding category strength and weakness, SHEIN can allocate orders automatically. However, the ability to see through capacity could mean that suppliers become more utilized than those in an otherwise less transparent ecosystem, where each party optimizes capacity utilization on its own. This model places greater responsibility for the managing and well-being of the suppliers in the hands of the retailer.

  SHEIN empowers its suppliers with on-site training and dedicated projects. For example, the company invests in suppliers to build factories, promotes the use of digital systems, and dispatches operation specialists to help optimize operations, such as by deploying hanging assembly lines that improve efficiency.

Colaboração de ponta a ponta

As marcas podem melhorar sua capacidade de resposta e criar sinergias maiores, simplificando suas operações-e incentivando outras pessoas na cadeia de suprimentos a fazer a mesma-com digitalização e reimaginar o design da organização. A empresa push ”integra seus provedores de serviços de fabricação, armazenamento e logística em sua própria plataforma de cadeia de suprimentos digitais para criar transparência de ponta a ponta-por agregar informações importantes, como reservas de capacidade, ordens e progresso da produção e quebrar os silos que dificultam a comunicação efetiva. A aplicação da tecnologia RFID em todo o processo de fabricação, por exemplo, permite que o departamento de produção da empresa acompanhe com mais eficácia progresso e identifique riscos. A equipe de design é responsável por identificar tendências da moda e elementos populares e traduzi -los rapidamente em desenhos. A equipe de merchandising coleta e analisa dados de venda de venda, comunicando-se com os gerentes de loja para obter informações e feedback em primeira mão, que então compartilha com a equipe de design. A equipe de compras reage às informações fornecidas pelo projeto e pelo merchandising, determinando se a compra de matérias -primas, por exemplo, ou terceiriza a produção para garantir o apoio à produção em massa. A mesma empresa adotou uma estrutura organizacional relativamente plana - com menos gerentes de nível médio - para minimizar a distância entre os funcionários da gerência e da linha de frente. Além disso, as lojas são reconhecidas como um dos canais mais poderosos para entender o que está acontecendo no mercado. Os gerentes da loja são responsáveis ​​por sintetizar dados sobre vendas, reabastecimento e inventário. Esses dados são compartilhados com a equipe de merchandising, fornecendo informações para o desenvolvimento do produto. Por exemplo, quando um novo produto chega, um gerente de loja tem o direito de decidir se deve vendê -lo imediatamente, guardá -lo na despensa ou armazená -lo no armazém para uma data de lançamento posterior.

Intelligent-Push Tactic: Managing Suppliers for Greater Transparency. One “intelligent push” company integrates its manufacturing, warehousing, and logistics service providers on its own digital supply chain platform to create end-to-end transparency—by aggregating key information, such as capacity reservations, orders, and production progress, and by breaking down silos that hinder effective communication. Applying RFID technology throughout the manufacturing process, for example, allows the company’s production department to more effectively track progress and identify risks.

Fast-Fashion Pull Tactic: Empowering Employees in a Flatter Organization. One “fast-fashion pull” player encourages cross-functional collaboration by co-locating design, merchandising, and procurement teams, which work together as a whole instead of in silos. The design team is responsible for identifying fashion trends and popular elements and quickly translating them into drawings. The merchandising team collects and analyzes sell-through data, communicating with store managers to obtain firsthand insights and feedback, which it then shares with the design team. The procurement team reacts to the information provided by design and merchandising, determining whether to buy raw materials, for example, or outsource production to ensure support for mass production.The same company has adopted a relatively flat organizational structure—with fewer middle managers—to minimize the distance between management and frontline employees. In addition, stores are recognized as one of the most powerful channels for understanding what is going on in the market. Store managers are responsible for synthesizing data on sales, restocking, and inventory. This data is shared with the merchandising team, providing input for product development. For example, when a new product arrives, a store manager has the right to decide whether to sell it immediately, put it away in the storeroom, or store it in the warehouse for a later launch date.

Tática digital Digital On-demand: Aprimorando a colaboração ao longo da cadeia de valor. O Centro de Produção Digital da Shein suporta suas unidades de negócios com a ajuda de quase 2.000 funcionários e quase 1.000 ferramentas digitalizadas. O centro usa um sistema digital de ponta a ponta para conectar diferentes funções-com merchandising, design, suprimento e marketing-além de toda a cadeia de valor. Por exemplo, ele pode prever a demanda e decidir a reposição com base nas vendas nos três primeiros a sete dias do lançamento de um produto. Essa decisão se alimenta de volta ao sistema para gerar pedidos automaticamente. Eles são atribuídos ao fabricante mais adequado, com detalhes de fornecimento e controle de qualidade incluídos em cada pedido. O Centro de Produção Digital também fornece conectividade com sistemas externos. Quase todos os fornecedores de Shein (98%) - incluindo players de tecidos, fabricação e logística - usam o centro de produção digital, que fornece maior visibilidade em capacidade, níveis de inventário e outras informações importantes. Inscreva -se

Controle de qualidade

Em uma cadeia de suprimentos ágil, o controle de qualidade começa no estágio de design do produto. No outro extremo do espectro, é necessário ter uma metodologia robusta de voz do cliente (VOC) para reunir e responder ao feedback imediatamente.

Intelligent-Push Tactic: Upgrading Products Based on a Deep Analysis of Consumer Feedback. Para melhorar o controle de qualidade, um jogador de “impulso inteligente” reúne e analisa feedback em vários pontos de contato - incluindo revisões de consumidores, call centers, mídias sociais e insights de funcionários - com a mais recente tecnologia. A marca implanta tecnologias de IA, como reconhecimento automático de fala e processamento de linguagem natural, para destilar palavras-chave que ajudarão a atualizações do produto. Por exemplo, a empresa determinou que poderia melhorar a "cor" e "aperto" de um tipo de jeans com base em sua análise de palavras -chave no feedback do consumidor. Ele descobriu que esses problemas foram causados ​​por processos de produção inconsistentes em diferentes fornecedores de tecidos; portanto, a equipe da cadeia de suprimentos orientou seus fornecedores sobre como resolver esses problemas.

On-Demand Digital DTC Tactics. These include:

• Leveraging a Quality Management Control (QMC) System. O sistema QMC da SHEIN aborda problemas de qualidade no estágio de design do produto. O gerenciamento da qualidade é essencial para o varejista, porque os processos tediosos de retorno e troca corroem a experiência do cliente e resultam em custos extras de logística e armazenamento. Portanto, a SHEIN estabeleceu uma equipe de controle de qualidade para garantir padrões de qualidade unificados em todo o processo de design-produção. A Shein realiza controles de qualidade com um sistema automatizado, mapeando elementos de design em riscos de qualidade e alavancando alertas de qualidade automatizados. Por exemplo, quando os designers escolhem cores contrastantes, o sistema recomenda as opções de tecidos de cores de cores (para garantir a resistência do FADE) e analisa se as cores serão executadas na lavagem durante as fases de amostragem e produção em massa. Na fase de controle de qualidade em estágio tardio, o sistema QMC ajudará a gerar procedimentos operacionais padrão de uma base de produto a produto, contabilizando tecidos, tamanho, cor, modelo e muito mais.
• Achieving Excellence with an Omnichannel VoC System. Depois que os clientes fazem críticas e feedback sobre os produtos da SHEIN, a equipe de atendimento ao cliente envia rapidamente essas informações em um sistema VOC. A equipe de controle da qualidade realiza uma análise para agrupar questões, como produtos maltratados, dimensionamento ruim e problemas de qualidade de tecido. A equipe de controle da qualidade iniciaria um processo de otimização de produtos com a equipe de desenvolvimento de produtos para SKUs ativos que exigem melhorias mais substanciais. Ele exige uma revolução no modelo operacional completo de uma empresa e mudanças fundamentais na mentalidade da administração.

The agile supply chain is the future of fashion, but it requires more than a mere transformation in the supply chain itself. It calls for a revolution in a company’s full operating model and fundamental changes in management’s mindset.