Uma abordagem do ecossistema para governar hubs de inovação

Uma vez fora de moda, a política industrial está vendo um renascimento. Os EUA, a União Europeia (UE), Japão e China, entre outros, estão começando a adotar uma abordagem mais ativa à política de inovação. Eles estão oferecendo incentivos fiscais, empréstimos e subsídios diretos para desenvolver novas tecnologias, comercializar novos produtos e serviços e estabelecer novos mercados. Enquanto isso, o acordo verde europeu está alocando pelo menos 500 bilhões de euros a esforços semelhantes. Esses valores vêm sobre os programas consideráveis ​​de concessão e crédito tributário existentes que, nos países da OCDE, totalizaram cerca de 1,4% do seu PIB combinado em 2021. Esses esforços de política industrial são refletidos no ambicioso crescimento nacional de outros países e

In the US, for example, the recently passed CHIPS and Science Act of 2022 and the Inflation Reduction Act of 2022 together authorize up to $1.4 trillion of public funding to attract private investment and to be augmented with additional state-level funding. Meanwhile, the European Green Deal is allocating at least €500 billion to similar efforts. These amounts come on top of the sizable existing grant and tax-credit programs that across the OECD countries amounted to about 1.4% of their combined GDP in 2021. These industrial policy efforts are mirrored in other countries’ ambitious national growth and Estratégias de inovação , incluindo a visão 2030 no Reino da Arábia Saudita (KSA), o Egito Visão 2030 e o Plano Verde de Cingapura 2030.

Como os países planejam gastar todo esse dinheiro e as estruturas regulatórias que regem seus esforços variam amplamente. A França, por exemplo, alocou aproximadamente 30% de seus gastos na criação de empregos, enquanto Israel gasta apenas 1% de seus fundos de inovação em novos empregos, preferindo usar o restante para promover P&D de longo prazo e inovação. Seja no nível municipal, regional ou nacional, esses hubs são projetados para desenvolver e comercializar novas tecnologias, produtos e serviços. Essa não é uma tarefa fácil, dada a alta taxa de falhas de todos os esforços. Mas, reunindo a mistura certa de empresas, agências, talentos, tecnologia, financiamento e acesso ao mercado, unidos em uma causa comum e governada sob os princípios dos ecossistemas de inovação, os hubs de inovação têm a melhor chance de ter sucesso em seus objetivos. Uma grande variedade de partes interessadas privadas, públicas e institucionais. O princípio organizador agora dominante para garantir uma colaboração eficaz em escala é

To ensure that all this funding doesn’t go to waste, many governments, business leaders, and other stakeholders are working together to create innovation and technology hubs. Whether at the municipal, regional, or national level, these hubs are designed to develop and commercialize new technologies, products, and services. That’s no easy task, given the high failure rate of all too many such efforts. But by bringing together the right mix of companies, agencies, talent, technology, funding, and market access, united in a clear common cause and governed under the principles of innovation ecosystems, innovation hubs stand the best chance of succeeding in their goals.

The Innovation Ecosystem Paradigm

The key to successfully catalyzing innovation hubs is, first and foremost, collaboration across a wide variety of private, public, and institutional stakeholders. The now-dominant organizing principle for ensuring effective collaboration at scale is o ecossistema de inovação - Um consórcio de empresas e outras partes interessadas econômicas que podem fornecer conhecimento essencial, capacidades, suprimentos, financiamento e apoio político à tarefa de trazer tecnologias específicas ao mercado. Caso em questão: a Força -Tarefa Climática da Aviação, um consórcio de líderes da indústria da aviação e parceiros de tecnologia comprometidos com o financiamento e a pré -encomenda de captura direta de ar e tecnologias de combustível de aviação sintética. Reunindo

Ecosystems enable the coordination of stakeholders along multiple value chains in parallel, facilitating the stimulation of demand from end users and ensuring mutually beneficial investments that could not be made in insolation. Case in point: the Aviation Climate Taskforce, a consortium of aviation industry leaders and technology partners committed to funding and preordering direct air capture and synthetic aviation fuel technologies. By bringing together Fabricação E empresas de serviço, institutos educacionais e de pesquisa e clientes em potencial, esses ecossistemas podem ajudar a superar o problema de galinha ou ovo: que vem primeiro, o produto ou a demanda do cliente? Os destinatários do financiamento da Lei de CHIPS e CIÊNCIA de 2022, por exemplo, devem demonstrar regularmente que sua organização e governança permitem que as comunidades sejam ouvidas e ativamente envolvidas no processo de tomada de decisão. O financiamento contínuo do governo só será concedido a essas regiões de credibilidade a abrir procedimentos de tomada de decisão abertos, imparciais e justos que permitem o verdadeiro envolvimento da comunidade.

Effective collaboration is not only a means to ensuring successful innovation ecosystems, it is often an end, especially for public stakeholders. Recipients of funding from the CHIPS and Science Act of 2022, for example, must demonstrate regularly that their organization and governance allow for communities to be heard and actively involved in the decision-making process. Continued government funding will only be granted to those regions credibly committing to open, unbiased, and fair decision-making procedures that enable true community involvement.

Os ecossistemas de inovação bem -sucedidos exigem um orquestrador de ecossistema credível - uma organização com uma grande participação no investimento financeiro necessário, bem como nos benefícios a serem capturados. O trabalho principal do orquestrador é configurar um modelo de governança para todo o ecossistema; Nesta função, o orquestrador deve manter uma posição central no projeto do ecossistema, com uma participação significativa no sucesso do ecossistema e uma reputação como um jogador justo e neutro. Os ecossistemas eficazes também requerem vários "complementadores"-parceiros que colaboram com o orquestrador e entre si, trazendo tecnologias e capacidades específicas para a tabela. De acordo com a pesquisa da BCG,

Why Ecosystem Governance Matters

Unfortunately, traditional ecosystems orchestrated by large private-sector firms and limited to members of a specific business value chain often struggle to set up a governance model well. According to BCG’s research, Mais de 85% dos ecossistemas de negócios falham e questões de governança são o motivo número um. Mais de 50% das falhas do ecossistema são devidas a questões principais de governança, incluindo a configuração dos jogadores, seus papéis e seus direitos de tomada de decisão.

No setor privado, o potencial de falha é uma condição necessária para fazer negócios, pois é um subproduto de risco socialmente benéfico e, portanto, até desejável em determinadas circunstâncias. Mas as falhas dos ecossistemas de inovação público-privada tendem a ser mais difíceis de relaxar e geralmente deixam para trás ativos físicos presos, pessoas incapazes de encontrar novos empregos na região, comunidades traumatizadas e o potencial de danos políticos a longo prazo. Na Alemanha, antes de 2010, por exemplo, as tarifas generosas de alimentação para produzir energia renovável levaram a um boom de produção de células fotovoltaicas maciço, mas de curta, que superou a demanda doméstica. Com apenas alguns anos, resultou em várias falências multimilionárias e milhares de empregos perdidos quando a maioria da produção se mudou para a China. Mas as razões para tais falhas geralmente estão mais profundas. Um motivo comum é o tratamento das decisões importantes como desafios técnicos a serem resolvidos, sem levar em consideração outros fatores, como demanda e questões políticas e os efeitos na comunidade vizinha. Em vez disso, os ecossistemas devem abraçar 

Failure often manifests in conflicts among ecosystem partners, typically due to concerns about sharing the value to be gained. But the reasons for such failures often lie deeper. A common reason is treating key decisions as technical challenges to be solved, without taking into account other factors, such as demand and policy issues and the effects on the surrounding community. Instead, ecosystems must embrace Liderança adaptativa , vendo a liderança como uma atividade que todos os jogadores podem e devem se envolver, e não apenas o orquestrador. Isso significa estar disposto a levantar questões difíceis, aprender com as reações de outros jogadores e gerenciar as tensões inevitáveis, mantendo o momento produtivo. Eles devem estar dispostos a entrar na arena, assumir a responsabilidade pessoal e explorar as suposições e valores subjacentes de todas as partes interessadas, com a intenção de promover um acordo sobre um objetivo compartilhado, objetivos e regras de engajamento. Os líderes só podem operar efetivamente se operarem em um sistema de governança bem projetado.

This type of leadership requires people experienced in managing long-term political processes, engaging stakeholders, and moderating dynamic processes and tension without holding formal authority or hierarchical power. They must be willing to step into the arena, take on personal responsibility, and explore the underlying assumptions and values of all the stakeholders, with the intention of fostering agreement on a shared purpose, goals, and the rules of engagement. Leaders can only operate effectively if they operate in a well-designed governance system.

Good Governance

Unlike governance within a single corporation, concerned primarily with decision making in typically hierarchical structures, the choices and decisions involved in ecosystem governance are mais complexo . A governança eficaz nos ecossistemas de inovação requer uma consideração cuidadosa de cinco fatores críticos: missão, acesso, participação, conduta e compartilhamento. (Consulte Anexo 1.)

• Mission. Conflicts among firms, communities, and other ecosystem participants often boil over because of small operational details, but the friction is ultimately driven by mismatches in values that have remained unarticulated for too long. Successful innovation ecosystems are held together through a common long-term mission and a shared set of values. Culture can be codified in values or remain tacit but still influential. 
• Acesso. Alguns ecossistemas exigem co-investimentos específicos do ecossistema de parceiros para aprimorar o comprometimento e evitar pilotagem livre que possa atrapalhar projetos. Para os jogadores que não fazem contribuições financeiras, as regras de acesso podem ser baseadas em pessoas ou intangíveis, como propriedade intelectual, marca ou conhecimento tácito.  Access determines which players can participate and under what conditions, and controlling it is essential. Some ecosystems require ecosystem-specific co-investments from partners to enhance commitment and avoid free riding that can derail projects. For players not making financial contributions, the access rules can be based on people or intangibles, such as intellectual property, brand, or tacit knowledge. 
• Participação. A tomada de decisão pode ser conjunta, centralizada ou descentralizada, dependendo do tamanho relativo e do comprometimento dos parceiros do ecossistema. As regras de transparência variam, com alguns ecossistemas sendo abertos a não membros, enquanto outros limitam apenas a transparência aos membros. Os processos de resolução de conflitos podem ser governados por um mecanismo de resolução de conflitos no ecossistema ou por partes interessadas externas. Em países com ambientes regulatórios gerais mais fracos, pode ser necessário estabelecer um regulador dedicado para o ecossistema. Também existem verificações sobre o comportamento de parceiros e partes interessadas. Os controles de processo regulam o comportamento do parceiro durante as interações, exigindo formatos dedicados de envolvimento da comunidade quando as partes interessadas fazem alterações significativas nos planos, por exemplo. Os controles de saída envolvem verificações na qualidade dos produtos e serviços fornecidos, como adesão a cronogramas na configuração de fábricas ou testes de mercado externos de novos produtos e serviços inovadores. Rules that define decision-making rights and conflict resolution processes are at the heart of ecosystem governance. Decision making can be joint, centralized, or decentralized, depending on the relative size and commitment of ecosystem partners. Transparency rules vary, with some ecosystems being open to nonmembers, while others limit transparency to members only. Conflict resolution processes can be governed by an in-ecosystem conflict resolution mechanism or by outside stakeholders. In countries with weaker overall regulatory environments, it may be necessary to set up a dedicated regulator for the ecosystem.
• Conduct. Most ecosystems are not guided solely by a strong mission and rules covering access and participation; there are also checks on the behavior of partners and stakeholders. Process controls regulate partner behavior during interactions, requiring dedicated community involvement formats when stakeholders make significant changes to plans, for example. Output controls involve checks on the quality of products and services delivered, such as adherence to timelines in the setup of manufacturing plants or external market testing of innovative new products and services.
• Compartilhamento. Os direitos de propriedade sobre ativos intangíveis (como software, marcas e propriedade intelectual) são normalmente de propriedade e usados ​​pelos criadores, mas podem ser licenciados para outros participantes. A distribuição de valor pode seguir as abordagens baseadas no mercado, preços coordenados ou preços centralizados e compartilhamento de valor. E os hubs devem manter o apoio e a confiança de suas comunidades vizinhas para serem viáveis ​​a longo prazo. Os três exemplos a seguir, dos EUA, KSA e Alemanha - todos com vários escopos, ambições e objetivos, e sob ambientes regulatórios e institucionais muito diferentes - destacam aspectos específicos da governança do ecossistema e o que funciona e o que não funciona. The assigning of property and shared ownership rights must be clarified from the beginning, and any conflicts must be resolved within the ecosystem itself. Property rights over intangible assets (such as software, brands, and intellectual property) are typically owned and used by creators but can be licensed to other participants. Value distribution can follow market-based approaches, coordinated pricing, or centralized pricing and value sharing.

As a rule of thumb, the innovation hub must be designed and managed so that ecosystem members benefit proportionately to their investment of time, money, and expertise. And hubs must maintain the support and trust of their surrounding communities to be viable in the long term.

Three Case Studies

While the principles of effective innovation hub governance are consistent across industries and regions, the specific solutions vary. The following three examples, from the US, KSA, and Germany—all with various scopes, ambitions, and goals, and under very different regulatory and institutional environments—highlight specific aspects of ecosystem governance and what works and what doesn’t.

Southern California. A região do sul da Califórnia nos EUA, enquanto rica em diversidade e os elementos críticos necessários para impulsionar a inovação, é desafiada por seu tamanho - uma paisagem ampla que cobre 40.000 milhas quadradas, de Santa Barbara até San Diego, que resulta na isolação de muitos recursos em uma região fragmentada. Nesse contexto, a Aliança para a Inovação SoCal (ou a Aliança) foi fundada em 2017 como uma organização sem fins lucrativos iniciada por líderes de inovação no norte da Califórnia, buscando diversificar a economia da inovação além da área da baía. O objetivo: criar um consórcio de partes interessadas dos líderes interessados ​​no sul da Califórnia para apoiar a ambição de estimular a inovação e aumentar o sucesso das startups na região. jogadores existentes e recursos disponíveis. Em meio a uma variedade complexa de partes interessadas maduras e díspares, não existe um parceiro do governo natural que seja investido especificamente na impulsionadora de crescimento no sul da Califórnia. Nesse contexto, a aliança serve como um super conexão neutro, comprometido em entender as necessidades críticas de cada grupo, as lacunas persistentes nos recursos que eles enfrentam e as oportunidades de fornecer valor, facilitando vínculos importantes entre eles. Especificamente, a Aliança se concentra na construção de redes, orquestrando colaborações e compartilhamento de informações para facilitar as interações. Essas atividades servem para fortalecer

Shortly after forming, the Alliance created a map of existing stakeholders across the region—including large corporations, small startups, academic institutions, investors, service providers, and community and government organizations—to better understand the region’s existing players and available resources. Amid a complex array of mature and disparate stakeholders, there is no natural government partner that is invested specifically in driving growth across Southern California. In this context, the Alliance serves as a neutral super connecter, committed to understanding the critical needs of each group, the persistent gaps in resources that they face, and the opportunities to provide value by facilitating important linkages among them. Specifically, the Alliance focuses on building networks, orchestrating collaborations, and sharing information to facilitate interactions. These activities serve to strengthen Seis ingredientes principais para um ecossistema líder nutrir a conectividade das partes interessadas em toda a região.

Para garantir a distribuição apropriada do valor entre as partes interessadas participantes, a aliança foi deliberada ao ouvir a voz de todos e definir e validar proposições de valor personalizado que ressoam para cada grupo de partes interessadas. A diversidade das partes interessadas torna a governança desafiadora, portanto, ter equilibrado representação no Conselho de Administração da Aliança e conduzindo reuniões regulares entre seus comitês de mais de cinco liderança, ajudaram a informar as prioridades. Esses grupos totalizam coletivamente mais de 100 líderes e fortalecem ainda mais as conexões entre as comunidades que, de outra forma, não existiriam. No total, a aliança envolveu mais de 1.200 líderes de inovação em mais de 120 instituições em 2022.

Entre as partes interessadas mais críticas, as grandes corporações geralmente procuram obter inteligência de mercado e acesso à partida com startups relevantes por meio de suas atividades de inovação externa. Com isso em mente, a Aliança organiza programação deliberada para fornecer informações sobre empresas e investidores e apresentações valiosas para startups e acadêmicos que poderiam se beneficiar do acesso a clientes em potencial. Por exemplo, o primeiro visual da Alliance SoCal Innovation Showcase 2023 apresentou uma coorte com curadoria de 24 startups que lançaram um público de até 230 representantes da indústria e investidores. Somente em 2022, o programa contratou mais de 1.800 fundadores de startups, levando a 15 empresas que arrecadam um total de US $ 63 milhões, com um investimento médio de US $ 4,2 milhões. Como muitas instalações físicas estão disponíveis para abrigar as partes interessadas existentes, a Aliança se concentrou na construção de redes sociais. Em 2022, a Aliança promoveu aproximadamente 60 reuniões e mais de 2.200 introduções e conexões individuais. Em uma paisagem onde não há parceiro público singular liderando o caminho, a Aliança oferece um exemplo de como os líderes do setor privado podem catalisar o impacto significativo através de um veículo neutro que gera benefícios compartilhados entre os grupos de partes interessadas.

Expanding its regional value even further, in March 2021, the Alliance launched the SoCal Venture Pipeline to help venture-ready startups seeking access to seed or Series A investments. In 2022 alone, the program engaged more than 1,800 startup founders, leading to 15 companies raising a total of $63 million, with an average investment of $4.2 million. Because plenty of physical facilities are available to house existing stakeholders, the Alliance has focused on building social networks. In 2022, the Alliance fostered approximately 60 meetings and more than 2,200 individual introductions and connections.

Currently, the Alliance serves as an invaluable coordinator of stakeholders across an otherwise fragmented region, providing forums for leaders to convene, learn from one another, and identify new connections to address individual needs. In a landscape where there is no singular public partner leading the way, the Alliance offers an example of how private sector leaders can catalyze meaningful impact through a neutral vehicle that drives shared benefits across stakeholder groups.

O Reino da Arábia Saudita. Como a maioria dos países, a KSA mantém inúmeras agências governamentais com escopos e mandatos muito diferentes em questões abrangentes, incluindo tecnologias de informações e comunicações, segurança cibernética, metas de inovação e apoio a pequenas e médias empresas. Isso pode tornar muito complexo a coordenação e governança do ecossistema, especialmente considerando o escopo das ambições da visão do país 2030 e os cronogramas apertados sob os quais está operando. Esses projetos são tipicamente planejados como novos projetos Greenfield, em escala da cidade e, portanto, exigem um roteiro de planejamento e construção que abrange duas ou três décadas e um gasto de capital inicial substancial. Além disso, eles exigem infraestrutura (como data centers famintos por energia, resfriamento distrital e outras opções adequadas para o propósito) especificamente adaptadas ao objetivo do hub. Requer uma abordagem holística que seja responsável por três fatores-chave:

Moreover, the sheer scale of operations needed to make meaningful progress toward Vision 2030 further complicates the design of the country’s innovation hubs. These projects are typically planned as new greenfield, city-scale projects and, thus, require a planning and construction roadmap spanning two or three decades and a substantial initial capital outlay. In addition, they require infrastructure (such as power-hungry data centers, district cooling, and other fit-for-purpose options) specifically tailored to the hub’s purpose.

Under these circumstances, designing, building, and operating multiple large-scale innovation hubs from the ground up cannot be managed through traditional brownfield mechanisms. It requires an holistic approach that accounts for three key factors:

• Design do ecossistema. Pense em instituições acadêmicas e centros de pesquisa conectados à indústria e que possam criar e nutrir propriedades intelectuais relevantes e empreendimentos comerciais. Tais empreendimentos devem ser capazes de encontrar um lar para seus requisitos exclusivos (por exemplo, Living Labs e Testing Cields) e ser capaz de escalar até o ponto em que eles podem trabalhar com empresas multinacionais que também residem no hub. As chamadas âncoras de demanda-compensas que podem criar mercados para os serviços e produtos de jogadores emergentes-também são essenciais.  Critical to the design of innovation districts and special zones in KSA is the creation of self-sufficient ecosystems that include a variety of market actors and that have opportunities to connect and scale. Think of academic institutions and research centers that are connected to the industry and that can create and nurture relevant intellectual property and business ventures. Such ventures must be able to find a home for their unique requirements (for example, living labs and testing fields) and be able to scale to the point where they can work with multinational companies that also reside in the hub. So-called demand anchors—companies that can create markets for the services and products of emerging players—are also essential. 
• Coordenação do governo. qualquer ecossistema de inovação bem -sucedido deve ser multidisciplinar e incluir uma grande variedade de atores. Assim, terá uma ampla gama de necessidades e requisitos e oferecerá vários incentivos. É necessária uma abordagem de todo o governo para garantir a orquestração em vários níveis. This approach includes special zone authorities to manage the ecosystem’s portfolio of offerings and to ensure no internal competition, the KSA’s Ministry of Investment to manage tax incentives, local government at the city and regional levels to help with planning requirements, an authority governing small and medium enterprises to harmonize the necessary support systems, and additional relevant ministries and authorities to provide guidance from both industry-specific and cross-industry Perspectivas.
• Planejamento da cidade. Greenfield, desenvolvimentos em escala da cidade incorporados em cidades mais amplas criam a necessidade de novas camadas de coordenação regional e de planejamento da cidade, incluindo coordenação com serviços públicos, opções de mobilidade, escolas e parques verdes. 

Um portfólio inteiro de novas zonas econômicas foi anunciado em 2023: Cidade Econômica do King Abdullah, Ras Al-Khair, Jazan e Computação em nuvem, uma zona econômica virtual que faz parte da cidade de King Abdulaziz para ciência e tecnologia em Riyadh. Todos esses são projetos de longo prazo que continuarão sendo desenvolvidos nos próximos anos.

Alemanha. Os ecossistemas de inovação da Alemanha, embora robustos com uma forte base de pesquisa fundamental, enfrentam desafios críticos que poderiam comprometer a prosperidade de longo prazo do país. Principal entre eles: a inclinação entre as indústrias principais para inovar de forma incremental, a transferência limitada de conhecimento entre academia e indústria e falta de capital de crescimento do setor privado. Sua ambição declarada: criar o equivalente alemão das agências de P&D do governo dos EUA, como a Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa e a Agência de Projetos de Pesquisa Avançada - Energia. Apesar de sua tração precoce, no entanto, a configuração de governança da agência foi restringida pelas leis de ajuda estatal da UE e pelas leis orçamentárias da Alemanha, que se mostraram inadequadas à necessidade de tomar decisões rápidas. Dois fatores provaram ser particularmente desafiadores:

To support breakthrough technology projects with the potential for major societal impact and to accelerate their commercialization, in 2019, the German government founded SPRIND, an agency under both the Federal Ministry of Education and Research and the Federal Ministry for Economic Affairs and Climate Action. Its stated ambition: to create the German equivalent of US government R&D agencies, such as the Defense Advanced Research Projects Agency and Advanced Research Projects Agency–Energy.

Since its founding, SPRIND has used its annual budget—€170 million in 2023—to make initial investments in various fields, including biotech, nanorobotics, optics, photonics, and renewable energy. Despite its early traction, however, the agency’s governance setup was constrained by the EU’s state aid laws and Germany’s budgetary laws, which proved unsuitable to the need to make fast decisions. Two factors proved to be particularly challenging:

• Governança rígida, finanças e estruturas de investimento. Isso significava que não poderia transportar fundos de um ano para o outro ou investi-los em projetos de longo prazo que podem não se alinhar com um ano fiscal específico, diferentemente dos fundos do setor privado capazes de implantar o capital com mais flexibilidade. A Sprind também não foi permitida adquirir ou vender participações minoritárias em empresas, limitando seu potencial de investimentos estratégicos como co-investidor juntamente com investidores privados profissionais. SPRIND was confined to a system where it had to adhere strictly to annual budget cycles. This meant it couldn’t carry over funds from one year to the next or invest them in long-term projects that may not align with a specific fiscal year, unlike private sector funds that are able to deploy capital more flexibly. Nor was SPRIND allowed to acquire or sell minority stakes in companies, limiting its potential for strategic investments as a co-investor alongside professional private investors.
• Salários não competitivos. Essa limitação exigiu justificativa extra para todas as exceções para atrair e reter os melhores especialistas técnicos e gerentes de inovação. da legislação-a chamada Lei da Liberdade de Sprind-que ainda está trabalhando no parlamento. Ele foi projetado para conceder à agência maior flexibilidade em suas operações, tanto em termos de suas interações diretas com o governo federal quanto sua capacidade de investir e desembolsar empréstimos. A medida inclui: It was challenging for SPRIND to pay competitive salaries for key positions owing to the requirement to pay all its employees in line with public sector pay scales. This limitation required extra justification for every exception in order to attract and retain the best technical experts and innovation managers.

Addressing these factors required devising novel solutions and exceptions from budgetary laws, as well as a major culture change at key ministries, some of which had originally had reservations about granting a government agency such an unprecedented degree of freedom.

These challenges are now being addressed through a new piece of legislation—the so-called SPRIND Freedom Act—that is still working its way through the parliament. It is designed to grant the agency greater flexibility in its operations, both in terms of its direct interactions with the federal government and its ability to invest and disburse loans. The measure includes:

• Maior flexibilidade orçamentária. SPRIND would be able to carry forward 30% of its annual budget to the next year.
• I Flexibilidade de investimento Ncreted. Esses mecanismos de financiamento são cruciais para atender às expectativas dos principais investidores e alinhariam as estratégias financeiras da agência com as do setor privado. Essa flexibilidade o posicionaria muito melhor na construção de ecossistemas de inovação temática específica em tópicos como biotecnologia ou computação avançada.  SPRIND would be able to hold minority stakes, make joint investments with external funds, and issue debt. These funding mechanisms are crucial to meeting the expectations of leading investors and would align the agency’s financial strategies with those of the private sector. This flexibility would position it much better in building specific thematic innovation ecosystems on topics such as biotechnology or advanced computing. 
• Graus mais altos de autonomia. Se a participação for superior a 25%, mas não exceder € 10 milhões, ela seria considerada aprovada, a menos que o Ministério Federal de Objetos de Finanças. SPRIND would be able to acquire and sell stakes of up to 25% in other companies or worth up to €10 million without securing federal approval. If the stake is greater than 25% but does not exceed €10 million, it would be considered approved unless the Federal Ministry of Finance objects.
• Auto-financiamento.  "Temos a ambição a longo prazo para construir nosso próprio fundo, mas isso levará tempo", diz Rafael Laguna de la Vera, diretor fundador da Sprind. Os ecossistemas com as partes interessadas públicas e privadas - e o progresso possível quando essas partes interessadas trabalham lado a lado em direção a um objetivo comum, no espírito de colaboração e confiança. Se eles devem alcançar seus objetivos. (Consulte Anexo 2.) Income generated from loan repayments or the sale of subsidiary companies could be reinvested, with half of the proceeds flowing back to the government and the other half retained in SPRIND’s own budget.  “We have the long-term ambition to build our own fund, but this will take time,” says Rafael Laguna de la Vera, SPRIND’s founding director.

The act also includes provisions allowing SPRIND to pay competitive salaries to select hires, although the treatment of employee stock options is still up for debate.

SPRIND’s journey exemplifies the challenges involved in driving innovation in ecosystems with public and private stakeholders—and the progress that’s possible when those stakeholders work side by side toward a common goal, in the spirit of collaboration and trust.

Getting Started 

Prospective leaders who are looking to launch and coordinate an ecosystem effort should use nine guidelines to ensure that their governance design is effective, flexible, and fair—qualities that all innovation hubs need if they are to reach their goals. (See Exhibit 2.)

de maneira mais geral, os líderes seriam sensatos para ter em mente três fatores de sucesso geral:

• Many innovation hubs fail, but failure is not an option for Setor público Hubs. Ainda mais do que no setor privado, o sucesso requer liderança diligente, discussões explícitas sobre missão e valores e a configuração consistente dos mecanismos de governança do ecossistema. As opções de design devem sempre ser personalizadas. A participação ativa das comunidades locais e de suas instituições é fundamental, especialmente para empreendimentos de Brownfield, como os do sul da Califórnia e Alemanha.
• That being said, as the above three cases demonstrate, contexts vary. Design choices must always be customized. The active participation of local communities and its institutions is key, especially for brownfield endeavors such as those in Southern California and Germany.
• Governança forte é crucial, mas não tudo. O sucesso dos três casos acima foi possível por alguns líderes excepcionais que foram capazes de construir coalizões amplas e forjar um caminho a seguir, apesar de vários objetivos e interesses conflitantes. A mistura certa de talento é fundamental e geralmente requer explorar o pool global de especialização além do escopo regional do ecossistema.

É necessário um ecossistema

Many cities, regions, and countries have made noble efforts to seed and develop innovation and technology hubs. The results so far, however, have been decidedly mixed—the result of conflicts regarding decision-making rights, sharing of the value to be gained, inflexible leadership, and other factors.

The key to success is to take an ecosystem approach to the governance of innovation hubs. A common mission and values, clear decision-making rules, active stakeholder participation, and adaptive leadership—all are critical to developing new products and services and bringing them to market.

Most important of all is the willingness on the part of all stakeholders—business leaders, startup founders, community leaders, and university and government officials—to contribute their fair share of funding, knowledge, expertise, and political capital to the cause and to work together, in good faith, toward their common goal.