A implementação de pods de marketing ágil é uma maneira comprovada de as empresas aumentarem a eficiência e a tomada de decisão colaborativa. Mas as organizações de marketing que têm hierarquias rigorosas ou estruturas de pirâmide geralmente lutam com a implementação, porque os pods ágeis por natureza correm nas linhas de relatórios organizacionais.
The good news is that organizations have numerous ways to overcome their implementation challenges and achieve the benefits of this nova maneira de trabalhar . Neste segundo artigo em Nossa série sobre organizações de marketing ágil , destacamos várias recomendações para facilitar e acelerar a transição para vagens de marketing ágil e longe das estruturas de equipe tradicionais. (Consulte o Anexo 1.)
Process and Planning: Be Selective, Not Comprehensive
Agile ways of working originated in software development to foster better communication, collaboration, and continuous improvement when firms developed products and applications for customers. Today marketing organizations rely on the same principles to optimize activities such as paid media execution. In the early stages of implementing agile marketing pods, however, they sometimes focus too intently on the official agile methodology. For example, they might include a certain “ceremony” simply because agile prescribes it, even if it may not be worthwhile for the project.
By adopting a few key principles, marketing Organizações pode capturar grande parte do valor e impacto da metodologia. As organizações devem escolher e personalizar a melhor combinação de princípios ágeis que melhoram a velocidade no mercado ou na colaboração multifuncional. A implementação de programas abrangentes rígidos, por outro lado, geralmente cria equipes que obcecam ao fazer as coisas certas, em vez de alcançar os resultados desejados.
If an organization has too many ceremonies, pod members might spend too much time meeting and too little time working.
Se uma organização tiver muitas cerimônias, os membros do POD podem gastar muito tempo e muito tempo trabalhando. A maioria das vagens ágeis realiza sprints de duas semanas com muitas reuniões para facilitar o processo-planejamento de impressão, standups diários, uma retrospectiva de sprint e outras cerimônias ágeis. Se um membro do POD participa de todas as reuniões ou é um especialista que é puxado para várias vagens, torna -se complicado equilibrar sua carga de trabalho normal com sua largura de banda para o pod. processo. Da mesma forma, um sprint que dura duas semanas e um dia não é uma falha do processo se ainda atingir seu objetivo. A resposta geralmente está em mudar e adaptar a cadência da reunião para dar às equipes de marketing a sala de respiração de que precisam. (Consulte Anexo 2.) Em nossa experiência, as organizações também podem otimizar seus processos por:
Teams might occasionally need three weeks for a sprint, which means they’ll need to manage their own cadence rather than complying strictly with an agile process. Likewise, a sprint that lasts two weeks and one day is not a process failure if it still meets its objective. The answer often lies in changing and adapting the meeting cadence to give marketing teams the breathing room they need. (See Exhibit 2.) In our experience, organizations can also streamline their processes by:
- Consolidando vagens com temas semelhantes: This not only reduces the number of meetings but also facilitates the sharing of common learnings, especially when pods share the same team members anyway.
- Setting a Desired Outcome for Every Meeting: Make sure the agenda and goal of the meeting is clearly communicated with the required attendees. If a meeting completes its agenda and achieves its outcome early, the leader should give any remaining time back to the team members.
- Taking Advantage of Tools and Technology: Instead of live meetings for everyone, the organization could shift some discussions to instant messaging (Slack, Teams) and use emails and Trello boards to keep everyone in sync. Pods can also integrate calendar and Ferramentas de gerenciamento de projetos Para rastrear cargas de trabalho com eficiência e antecipar gargalos. Mas alguns membros da equipe podem não se sentir com o poder de se apropriar de seu trabalho se seus papéis e responsabilidades não forem claros, ou se houver uma cultura de microgerenciamento, ou se os membros da equipe não confiarem um no outro. Atrasos e ineficiências resultam se os membros da equipe não tomarem decisões ou concluirem as tarefas em tempo hábil. Caso contrário, a vagem ágil se torna como uma roda que gira mais rápido, mas nunca ganha tração.
Decisions: Empower Team Members to Make the Right Choices
Agile teams are self-organizing and cross-functional, meaning that team members are responsible for planning, executing, and delivering work together. But some team members might not feel empowered to take ownership of their work if their roles and responsibilities are unclear, or if there’s a culture of micromanagement, or if team members don’t trust one another. Delays and inefficiencies result if team members do not make decisions or complete tasks in a timely manner.
Teams need to clarify who will sign off on completed work, so that such decisions can enhance time to market rather than impede it. Otherwise the agile pod becomes like a wheel that spins faster but never gains traction.
Organizações de marketing, portanto, devem estabelecer claros direitos de governança e decisão. As equipes precisam esclarecer quem assinará o trabalho concluído, para que essas decisões possam aumentar o tempo para comercializar, em vez de impedi -lo. Caso contrário, a vagem ágil se tornará uma roda que gira mais rápido, mas nunca ganha tração. Funções e responsabilidades claras promovem essa cultura de empoderamento e confiança, incentivando a colaboração e a comunicação aberta. As agências externas podem exigir prazos de entrega de várias semanas, tornando suas rotinas de trabalho incompatíveis com um sprint de duas semanas. Quando uma equipe ágil não pode se unir suavemente com equipes não -agiles, os projetos perdem impulso porque a organização está triturando suas engrenagens. Aviso antecipado sobre os prazos para que as equipes não-agiles possam preparar algum trabalho no seu próprio ritmo e depois se integrar à equipe Agile de uma maneira "just-in-time" de concluir um projeto. Ter representantes de agências externas ou departamentos internos participam de reuniões de sprint pode ajudá -los a definir prioridades e ajustar seus recursos de acordo. As organizações de marketing precisam comunicar essa expectativa e, eventualmente, fazer menos acomodações a modelos de trabalho alternativos. Mas quando a carga de trabalho se expande mais rapidamente que a capacidade, ela pode ameaçar os ganhos em qualidade e eficiência.
Empowering team members to take ownership of their work increases their motivation, engagement, and productivity, which creates better organizational outcomes. Clear roles and responsibilities foster this culture of empowerment and trust by encouraging collaboration and open communication.
Collaboration: Respectfully Integrate Nonagile Teams
An agile marketing pod focused on its own work can lose sight of the fact that partners, agencies, and vendors might not work with agile principles. External agencies may require lead times of several weeks, making their work routines incompatible with a two-week sprint.
This may even hold true for internal specialists––such as colleagues from legal or procurement who have the expertise to solve a particular problem––who aren’t accustomed to the pace, expectations, and intense results orientation that agile processes can exert. When an agile team cannot mesh smoothly with nonagile teams, projects lose momentum because the organization is grinding its gears.
Better communication across teams, especially regarding lead times, addresses this challenge. Give advance notice about deadlines so nonagile teams can prepare some work at their own pace and then integrate with the agile team in a “just-in-time” way to complete a project. Having representatives from external agencies or internal departments attend sprint meetings can help them set priorities and adjust their resources accordingly.
Over time, however, the nonagile teams will need to adjust to the speed and intensity of agile principles. Marketing organizations need to communicate that expectation and eventually make fewer accommodations to alternative working models.
Workload: Adjust Priorities as Projects Progress
The reward for good work is more work, as the saying goes. But when the workload expands faster than capacity, it can threaten the gains in quality and efficiency.
A resposta está no ajuste das prioridades da equipe. A organização deve ter um modelo de governança rigoroso para priorizar o trabalho com base no nível de investimento, valor e facilidade de execução. Uma equipe principal que representa marca, mídia e criativo deve revisar prioridades regularmente e redirecionar o esforço da equipe, se necessário. Esse processo estará em andamento, porque se os pods ágeis estiverem funcionando da maneira que deveriam, a quantidade de trabalho que a organização assume sempre crescerá.
By tracking progress and knowing who is working on what projects, the organization can assess team capacities, identify bottlenecks, and respond quickly with a reallocation of resources.
A organização também deve ter um sistema que forneça uma visão geral de todos os projetos ativos a qualquer momento. Ao acompanhar o progresso e saber quem está trabalhando em quais projetos, a organização pode avaliar as capacidades da equipe, identificar gargalos e responder rapidamente com uma realocação de recursos. Isso pode incluir a terceirização estratégica de algum trabalho. Parece lógico para a organização dobrar os pontos fortes exclusivos de uma equipe para gerar maior eficiência e melhor desempenho.
Personal Development: Vary Tasks and Incentives to Prevent Burnout
The corollary to that old saying about the reward for good work is that a team gets more of the same work. It seems logical for the organization to double down on a team’s unique strengths to drive greater efficiency and even better performance.
Com o tempo, isso pode levar ao esgotamento. Na melhor das hipóteses, os membros da equipe se transformam em uma zona sonolenta de conforto, cercada por colegas familiares que fazem trabalho que não é mais desafiador. Na pior das hipóteses, indivíduos ou equipes inteiras ficam profundamente insatisfeitas. Eles não estão apenas fazendo nada de novo, mas também não aprendendo nada de novo. Eventualmente, eles se sentem desapegados dos objetivos maiores e da visão do POD e da empresa.
Marketing organizations should treat learning and development as priorities, not options, by varying tasks and incentives.
Organizações de marketing devem tratar Aprendizagem e Desenvolvimento Como prioridades, não opções, por tarefas e incentivos variados. Ter que os membros da equipe se concentrem em um segmento de clientes, linha de produtos ou canais diferentes, enriquece seu trabalho, cria habilidades e mantém o trabalho desafiador. Mudar a composição das equipes pode realizar o mesmo efeito, embora em menor grau. Descobrimos que as organizações com vagens de marketing ágil devem mudar os membros da equipe a cada seis a dois meses. Para incentivar os comportamentos corretos, as organizações devem avaliar e recompensar as equipes não apenas no volume e na qualidade de seu trabalho, mas também em sua amplitude e em como os membros da equipe se capacitaram para melhorar juntos. As organizações podem enviar pessoas para treinamentos ou oferecer participação em uma conferência ou convenção do setor como prêmio. Elogios públicos, compartilhamento de experiências e folga extra também são recompensas bem -vindas. O objetivo final, é claro, está operando toda a organização de marketing de maneira ágil. Fazer o Agile Stick requer um investimento em tempo e recursos, bem como paciência e tolerância ao longo da curva de aprendizado. No lado do processo, as empresas notarão menos atrito, melhor relacionamento de equipe e uma nova capacidade dos membros da equipe de aprender e aplicar novas habilidades. Da mesma forma, o desempenho melhora e o ROI aumenta porque as equipes podem executar comunicações mais direcionadas e personalizadas com mais frequência. Inscreva -se
The rewards for good work should extend beyond giving the team members more work. Organizations can send people to trainings or offer attendance at an industry conference or convention as a prize. Public praise, the sharing of experiences, and extra time off are also welcome rewards.
Agile pods enable a marketing organization to execute effectively and efficiently while responding in a dynamic way to the changing market landscape. The ultimate goal, of course, is operating the entire marketing organization in an agile way. Making agile stick requires an investment in both time and resources as well as patience and tolerance along the learning curve.
The rewards of implementing agile pods in a balanced way are ample for marketing organizations, in terms of both process and market impact. On the process side, companies will notice less friction, better team rapport, and a new ability of team members to learn and apply new skills. Likewise, performance improves and ROI increases because the teams can run more targeted and personalized communications more often.
