Poucas coisas são tão essenciais para a criação de valor a longo prazo quanto a capacidade de antecipar e navegar repetidamente com sucesso e repetidamente riscos estratégicos. No entanto, em muitos c-supostos, uma cultura avesa de risco reina que coloca suas organizações em risco de perder para rivais mais ágeis. O verdadeiro gerenciamento de riscos estratégicos é a disciplina de antecipar, preparar -se, capitalizar ou mitigar e aprender com as interrupções que podemenhance or impair the organization’s ability to achieve one or more strategic objectives. In our experience, at most companies, this crucial capability is rarely functionally embedded in the organization, core to the culture, or integrated into the strategy development and planning process.
In too many C-suites, a risk-averse culture reigns that puts their organizations in jeopardy of losing out to nimbler rivals.
Por não vincular mais de perto o gerenciamento de riscos e o planejamento estratégico, as empresas podem ter menos probabilidade de transformar possíveis interrupções estratégicas em seu proveito. Ser o primeiro a adotar uma tecnologia emergente que poderia transformar radicalmente a economia dos negócios pode ter possíveis desvantagens operacionais ou legais. Fazer movimentos para moldar ou influenciar a evolução dos regulamentos ou um setor inteiro pode levar a uma imprensa negativa ou resultados indesejados. Mas cada um também pode trazer uma mudança de etapa na vantagem competitiva. Ao construir uma capacidade e mentalidade de inteligência estratégica de risco estratégico antecipado - uma superpotência previsora - as organizações podem expandir seu pensamento sobre riscos, ampliando seu foco além da mera proteção de valor reativa e defensiva, a um que abraça o risco proativo para criar valor.
It’s time for leaders to think more strategically about risk. By building an anticipatory strategic risk intelligence capability and mindset—a foresight superpower—organizations can expand their thinking on risk, broadening their focus beyond mere reactive and defensive value protection, to one that embraces risk proactively to create value.
The Status Quo
Nearly all companies have some version of a Gerenciamento e conformidade de riscos Função para abordar o risco financeiro, violações legais e regulatórias, planos de recuperação de desastres e similares. E eles também têm um Planejamento estratégico Função que impulsiona os orçamentos anuais e regulares, se às vezes superficiais, atualizam para planos de médio prazo.
Mas, em muitos casos, essas funções operam em silos. Os departamentos tradicionais de risco e conformidade normalmente consideram o risco como negativo - algo para mitigar ou se defender, em vez de abraçar de maneira pensativa e estrategicamente. Embora a aversão ao risco possa fazer sentido ao ver apenas o impacto negativo potencial, RISCO Por definição é uma moeda de dois lados comchallenge on one side and opportunity on the other. Given that, addressing risks, particularly at the strategic level, requires a more nuanced approach.
Rethinking Your Approach to Risk
In our experience, those organizations best able to prosper in today’s uncertain, fast-paced, and complex business environment exhibit four best practices that enable them to sustain and extend competitive advantage by taking a smarter and more strategic approach to risk.
They see risk as a two-sided coin. A interrupção cria vencedores e perdedores. E você pode ser apenas um dos vencedores se puder ver os dois lados da moeda - e não conseguir apenas evitar ochallenges, but also to envision and decisively embrace the potential opportunities within strategic risks. For most organizations, getting there requires a reboot of how they think about and evaluate risk. For example, instead of only taking a defensive posture and asking “How do we avoid a bad outcome?”, also explore potential offensive moves by asking, “How might we outflank the risk itself?”—or “How might we leverage the risk to leapfrog rivals?”
The best organizations sustain and extend their competitive advantage by taking a more strategic approach to risk.
Diante da incerteza sobre o futuro ambiente regulatório em torno das mudanças climáticas, muitas empresas de energia adotaram uma abordagem de espera e ver em grande parte do risco. Por outro lado, Ørsted, uma organização responsável por um terço da Co 2 Saída, virou a moeda: ao dedicar um tempo para imaginar e antecipar os pools de valor futuro, viu o "verde" em energia verde. Como resultado, aproveitou a oportunidade de mudar sua estratégia de crescimento em direção à energia sustentável e agora é o líder global no vento offshore. objetivos. AI, blockchain e nanotecnologia são exemplos comuns hoje, mas cada organização terá sua própria lista. As empresas de melhores práticas exploram sistematicamente as implicações estratégicas das principais interrupções - mas depois se concentram na lista curta que faz a diferença. Para a Sears, nos anos 90, sua falha em entender e abordar seriamente a ameaça ao seu modelo de lojas de departamento no meio da estrada de descontos como o Walmart, grandes lojas de caixas como a Home Depot e a Best Buy e lojas especializadas como Gap e The Limited Set It em um curso que levou à sua aquisição da Kmart. Seu apetite de risco cauteloso, combinado com a leitura incorreta do ambiente estratégico, foi uma correspondência ruim para a interrupção radical e o mercado competitivo agressivo que ele enfrentou. O risco era conhecido e competente, mas a Sears retida-escolhendo dobrar o vestuário enquanto subestimava inovações de modelos de negócios mais fundamentais-permitindo que outras pessoas transformem o cenário de varejo. Eles elevam aqueles que poderiam afetar um objetivo estratégico e abordá-los com uma abordagem multifuncional, mais profunda e mais criativa. E eles delegam o restante a outros níveis da organização. Eles vão além do "quê" e "e daí" para o "agora o quê", concentrando -se não apenas em como o ambiente estratégico poderia mudar, mas também em quais movimentos eles poderiam fazer para se adiantar à mudança, ou mesmo moldá -lo ou acelerá -lo, para colocar os rivais em desvantagem. Eles se concentram em uma melhor compreensão e preparação para o impacto potencial da interrupção, em vez de se distrair com debates acadêmicos sobre a probabilidade relativa de que isso aconteça. Essa abordagem orientada para a ação aumenta o alinhamento em toda a empresa, preparando-a para agir decisivamente para desencadear proativamente uma interrupção ou se mover rapidamente se e quando uma interrupção específica começar a se materializar. Com base na compreensão do impacto de uma interrupção específica e na atratividade de um conjunto específico de movimentos, eles determinam a melhor forma de equilibrar
They systematically explore a broader range of strategic implications of the key potential disruptions they face, and then focus on the ones that matter. Not every possible disruption presents a strategic risk—only those that have the potential to impact an organization achieving one or more of its strategic objectives. AI, blockchain, and nanotech are common examples today, but each organization will have its own list. Best practice companies systematically explore the strategic implications of key disruptions—but then focus on the short list that makes a difference. For Sears in the 1990s, its failure to seriously understand and address the threat to its middle-of-the-road department store model from discounters like Walmart, big box stores like Home Depot and Best Buy, and specialty stores like Gap and The Limited set it on a course that led to its acquisition by Kmart. Its cautious risk appetite, combined with its misreading of the strategic environment, were a poor match for the radical disruption and aggressive competitive marketplace it faced. The risk was knowable and compete-able, yet Sears held back—choosing to double down on apparel while under-resourcing more fundamental business model innovations—allowing others to transform the retailing landscape.
The best organizations can rapidly triage the portfolio of disruptions they face. They elevate those that could affect a strategic objective and address them with a cross-functional, more in-depth, and more creative approach. And they delegate the rest to other levels of the organization.
They seek to understand which risks might materialize when—and why. They go beyond the “what” and “so what” to the “now what,” focusing not just on how the strategic environment could shift, but also on what moves they could make to get ahead of the shift, or even shape or accelerate it, to put rivals at a disadvantage. They concentrate on better understanding and preparing for the potential impact of the disruption, rather than getting distracted with academic debates on the relative probability of it happening. This action-oriented approach builds alignment across the enterprise, preparing it to act decisively to either proactively trigger a disruption, or to move rapidly if and when a particular disruption starts to materialize.
And they also explicitly explore and assess their risk appetite across a range of potential disruptions and scenarios. Based on their understanding of the impact of a particular disruption and the attractiveness of a specific set of moves, they determine how best to balance A troca entre proteção e criação de valor in pursuit of their strategic ambition.
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Eles constroem uma capacidade estratégica de inteligência de risco. Eles ajudam a antecipar interrupções, apoiarem a tomada de decisão estratégica, aprimoram a vantagem competitiva e aumentam a resiliência. Semelhante aos exercícios de emergência para os socorristas, esses exercícios experimentais imersivos orientados a dados-por exemplo, exercícios de mesa, jogos de guerra e planejamento de cenários completos-podem prometer líderes empresariais em várias funções para pensar e atuar situações que não haviam previamente imaginado. O objetivo é não prever com precisão o que acontecerá no futuro, mas sim criar um sistema de alerta precoce, antecipando múltiplos futuros possíveis futuros, desafiando as suposições subjacentes aos planos existentes, identificando lacunas e vulnerabilidades, prevendo movimentos potenciais de concorrentes, destacando a capacitação de capacutores, a capacitadores, a serem rastreadores de um rastreio de um relógio, a um rastreio de um rastreio de um relógio de relógio. Tomados em conjunto, isso ajuda uma organização a promover e incorporar uma cultura de Foresight analytics and modalities like war gaming and competitive simulations are becoming critical capabilities to help organizations explore uncharted territory. They help anticipate disruptions, support strategic decision making, enhance competitive advantage, and boost resilience. Similar to emergency drills for first responders, these data-driven immersive experiential exercises—for example, tabletop exercises, war games, and full-blown scenario planning—can prompt business leaders across multiple functions to think through and act out situations they had not previously envisioned. The objective is not to predict precisely what will happen in the future, but rather to create an early-warning system by anticipating multiple possible futures, challenging the assumptions underlying existing plans, identifying gaps and vulnerabilities, envisioning potential moves by competitors, highlighting possible value creation opportunities, understanding key triggers, and developing a strong sensing “watchtower” capability to track critical strategic indicators. Taken together, this helps an organization foster and embody a culture of "Teste, falhar rapidamente, aprender mais rápido" Isso será fundamental para ajudar a construir a resiliência estratégica.
Walmart, por exemplo, desenvolveu uma ferramenta de aprendizado de máquina que ajuda a antecipar interrupções - seja resultante de desastres naturais, mudanças geopolíticas, pandemia ou outros fatores - na demanda e na oferta de seus lados de seus
They incorporate a risk lens into their strategic planning processes and a strategic lens into their risk management processes. While the conceptual ideal would be to integrate strategy development and risk management into one foresight superpower, at a minimum this is about elevating the importance of understanding and preparing for strategic risk with executive leadership and the board, and then ultimately throughout the organization. It’s about integrating Risco Intelligence no processo de planejamento estratégico e mover o diretor de risco e o diretor de estratégia, não apenas para a "grande mesa", mas perto da cabeça dessa mesa e se envolver ativamente entre si.
It’s about institutionalizing what we call an Vantagem da incerteza -e criando uma organização de inteligência de estratégia e inteligente que não sobrevive apenas à interrupção, mas na verdade prospera nele. A exposição oferece um resumo dos elementos-chave de uma abordagem estratégica de gerenciamento de riscos. Em vez de tentar prever o futuro, a abordagem vencedora do gerenciamento estratégico de riscos começa com a imaginação, a compreensão e a preparação para vários futuros diversos que emergem nos cruzamentos das incertezas críticas que você enfrenta. Essa abordagem normalmente revela desafios e oportunidades que vivem nas costuras e lacunas entre os planos existentes. Ele procura maximizar a criação de valor, sem esquecer a proteção de valor. E exige uma cultura de preparação antecipada, humildade estratégica e uma disposição de inteligência de riscos de agir de moldar e possuir os futuros à medida que se desenrolam. Diretor Associado, vantagem da incerteza
While the traditional approaches to risk management and strategic planning have served companies well in the past, today’s more volatile and fast-moving strategic environment calls for a newer, more dynamic approach to risks. Rather than trying to predict the future, the winning approach to strategic risk management begins with imagining, understanding, and preparing for multiple diverse futures that emerge at the intersections of the critical uncertainties you face. This approach typically reveals both challenges and opportunities that live in the seams and gaps between existing plans. It seeks to maximize value creation while not forgetting about value protection. And it calls for a culture of anticipatory preparedness, strategic humility, and a risk-intelligent willingness to act to shape and own the futures as they unfold.
