Uma nova era de competição exige co-ambidexteridade

"Nada murchou mais rápido que os louros que foram descansados", escreveu o poeta Percy Bysshe Shelley. Ele pode não ter tido vantagem competitiva em mente, mas a idéia se traduz perfeitamente nos negócios: mesmo as empresas de maior sucesso do mundo lutam para permanecer no topo, pois a concorrência e a mudança acabam corroendo suas vantagens. Por exemplo, das 100 empresas mais valiosas do mundo em 1969, apenas metade permaneceu entre os 100 primeiros até o final da próxima década. O ritmo dessa queda acelerou nos anos que se seguiram, com apenas 28% dos 100 melhores em 1989 restantes 10 anos depois.

O que mudou? Segundo nossa pesquisa, foi a natureza dos negócios que evoluíram: descobrimos que a base da concorrência muda ao longo do tempo, criando épocas distintas, com os vencedores lutando para sustentar o desempenho superior nas mudanças da época. Como resultado, a decomposição competitiva é mais rápida nas épocas do que dentro delas - como foi o caso do início da Revolução Digital, que começou a sério no início dos anos 90. Mas esse tipo de ambidestria não é mais suficiente.

Acreditamos que a próxima era da competição está à mão. Será caracterizada não apenas por mudanças rápidas e contínuas e alta incerteza - exigindo renovação em andamento para sustentar o desempenho - mas também por restrições mais rigorosas sobre os recursos, incluindo capital. Juntamente com o aumento do desejo dos investidores de lucratividade de curto prazo, isso tornará mais difícil e mais necessário que nunca as empresas executem simultaneamente seu modelo de negócios atual e pesquisem novas fontes de vantagem-em outras palavras, para ser ambidestro. Aqui, descrevemos uma dessas abordagens, "co-ambidestridade", que entrelaça os processos de pesquisa e execução dos empresas e clientes. Dirigindo essa vantagem de escala foi o efeito "curva de experiência", que Bruce Henderson e colegas codificaram após observar uma redução nos custos de produção unitária à medida que o volume cumulativo aumentou - que resultou em um

Breaking the inherent tradeoff between search and execution will therefore require new approaches. Here, we describe one such approach, “co-ambidexterity,” which interweaves firms’ and customers’ search and execution processes.

Distinct Eras of Competition

Prior to 1990, competition was largely a game of physical scale, which was capital- and time-intensive to replicate, creating an effective barrier to entry. Driving this scale advantage was the “experience curve” effect, which Bruce Henderson and colleagues codified after observing a reduction in unit production costs as cumulative volume increased—which resulted in a Forte correlação entre lucratividade competitiva e participação de mercado . Para ter sucesso nessa era da competição, as empresas precisavam ser qualificadas na escala de construção e na defesa de sua participação de mercado executando com eficiência seus modelos de negócios. Ao criar ou alavancar plataformas digitais que conectavam fornecedores e consumidores, pequenas startups foram capazes de extrair aluguéis como

The digital revolution radically changed the nature of competition—causing a shift in sources of competitive advantage as well as the skills required for winning. By building or leveraging digital platforms that connected suppliers and consumers, small startups were able to extract rents as Orquestradores do ecossistema , como Airbnb, ou Colaboradores , como Adyen. Assim, a escala física perdeu seu papel como o principal fator de vantagem. De fato, até se tornou um obstáculo, uma fonte de inércia ao lidar com tecnologias em rápida evolução e os modelos de negócios que os exploraram. Obtenha financiamento para escalar rapidamente novas soluções. Assim, as barreiras tradicionais à entrada foram corroídas e os titulares foram menos capazes de defender suas fontes históricas de vantagem. Isso criou a "Era Digital", na qual a constante interrupção era a norma. Como resultado, 5 das 20 empresas mais valiosas do mundo hoje (e 10 dos 50 melhores) foram fundadas após 1989. Esses novos vencedores, nascidos e criados na era digital, interrompeu os campeões da era da escala que o encontraram

At the same time, the lower costs of capital—as reflected in the US federal funds rate, which fell from an average of 10% in the 1980s to an average of 3% in the 2000s and hovered near 0% throughout the 2010s—meant that new entrants could relatively easily obtain financing to quickly scale new solutions. Thus, traditional barriers to entry were eroded and incumbents were less able to defend their historic sources of advantage. This created the “digital era,” in which constant disruption was the norm. As a result, 5 of the world’s 20 most valuable companies today (and 10 of the top 50) were founded after 1989. These new winners, born and bred in the digital era, disrupted scale-era champions that found it Difícil de se adaptar ao novo contexto . (Veja o Anexo 1.)

Alterando os recursos entre EAS

Evidências de um conjunto global e global de empresas confirmam a mudança fundamental nos habilidades dos vencedores entre as duas eras da competição. (Veja o Anexo 2.) A importância da escala diminuiu após a entrada da era digital - com uma correlação muito enfraquecida entre lucratividade e participação de mercado. Em vez disso, a capacidade de pesquisa Para novas fontes de vantagem competitiva para conduzir ou prever, a interrupção tornou -se crucial. Ser capaz de executar e reinventar simultaneamente os negócios sempre foi fundamental para sustentar o desempenho superior. A capacidade de combinar essas atividades aparentemente conflitantes em organizações “ambidestro” só ganhou importância à medida que a ameaça de interrupção aumentou e exigia os tempo de reinvenção contratados. Consequentemente, as empresas de maior sucesso de hoje confiam mais do que nunca em sua capacidade de

This is captured by a sizable increase in the R&D intensity of winners. Being able to simultaneously run and reinvent the business has always been key for sustaining outperformance. The ability to combine these apparently conflicting activities in “ambidextrous” organizations only gained importance as the threat of disruption increased and required timespans for reinvention contracted. Consequently, today’s most successful companies rely more than ever on their ability to Equilibre a busca por novas vantagens com a execução de seus modelos existentes.

, mas o domínio dessas habilidades será suficiente para vencer a próxima era da competição?

Raising the Bar on Ambidexterity

The next era will continue to be one of rapid change and high incerteza , perpetuando o imperativo de reinvenção constante. Isso é impulsionado por quatro fatores -chave: primeiro, a inovação tecnológica continuará a atrapalhar as maneiras pelas quais trabalhamos, consumimos e vivemos - como AI libera as mentes humanas de tarefas homens e como o Metaverse muda muitas interações sociais e econômicas para o domínio digital. Segundo, cada vez mais Sociedade Polarizada , as palavras e ações das empresas terão impactos significativos e difíceis de preditos no desempenho. Terceiro, à medida que as tensões geopolíticas e as tendências protecionistas aumentam, a ameaça de interrupções na cadeia de suprimentos aumenta. Finalmente, a mudança climática continuará a Volatilidade da unidade , tanto através de crises relacionadas a eventos climáticos extremos, bem como ao criar mudanças fundamentais na demanda, regulamentação e - como resultado - avaliações de atendimento. Estamos cada vez mais cientes de nossos limites ecológicos, que continuam se aproximando de nós. Os recursos naturais estão se tornando mais escassos ou mais difíceis de obter (por exemplo, cobre, cobalto e água fresca) e a capacidade do nosso planeta de absorver a poluição é quase limites críticos. Além disso, enfrentamos o fim do “dinheiro livre”: as taxas de juros estão aumentando e os especialistas concordam que provavelmente não haverá retorno rápido aos níveis quase zero das últimas duas décadas. Atualmente, o Federal Reserve dos EUA projeta sua taxa de fundos para permanecer maior a longo prazo do que em qualquer momento desde o início do novo milênio, com exceção da crise financeira de 2007-2008.

At the same time, resource constraints will tighten significantly. We are increasingly aware of our ecological limits, which continue to close in on us. Natural resources are becoming scarcer or harder to obtain (for example, copper, cobalt, and fresh water) and our planet’s capacity to absorb pollution is close to critical limits. Moreover, we face the end of “free money”: interest rates are rising, and experts agree there will likely be no rapid return to the near-zero levels of the past two decades. The US Federal Reserve currently projects its funds rate to remain higher in the long run than at any point since the beginning of the new millennium, with the exception of the 2007–2008 financial crisis.

Neste novo contexto, a necessidade de reinvenção constante para antecipar a interrupção suportará. No entanto, isso precisará ser alcançado sob restrições de recursos muito mais rígidas - para que a busca por novas vantagens deve se tornar mais eficiente e produtiva. Ao mesmo tempo, o aumento das taxas de desconto induzirá uma mudança nas preferências dos investidores do crescimento a longo prazo e para a lucratividade a curto prazo-portanto, a realização das vantagens existentes também será mais importante do que nunca.

Embora a ambidestridade permaneça uma habilidade crucial, será mais difícil de alcançar, com puxar adicional nas duas extremidades do espectro de pesquisa -execução. Acreditamos que os vencedores da próxima era da competição serão aqueles que buscam quebrar, em vez de equilibrar essa troca, tornando-se "co-ambidextroso" com seus clientes. Essas necessidades e, assim, renovar sua vantagem competitiva. Esses processos são frequentemente compartimentados, sendo executados por diferentes partes da organização e em diferentes escalas de tempo - com novas idéias da pesquisa sendo incorporada de forma intermitente e acaso na execução. Segundo, reconhecendo e alavancando a própria ambidestridade do cliente e interagindo diretamente com o processo de pesquisa, não apenas o processo de execução (com base nas necessidades imediatas). Essas ações desbloquearão novas eficiências e caminhos para gerar valor - satisfazendo as necessidades existentes de novas maneiras e identificando necessidades mais profundas ou novas. O Anexo 3 ilustra as principais atividades de uma organização co-ambidextrosa. variação na execução. Isso exigirá uma mudança na mentalidade de visualizar a execução e pesquisar como processos amplamente distintos, em vez de tratar a execução de tarefas de rotina como uma oportunidade de identificar novas maneiras de aumentar a eficiência. Por exemplo, na era dos arremessos de vendas realizados via Zoom, os executivos de vendas podem aproveitar as gravações para analisar as maneiras pelas quais os clientes se envolvem com mensagens e mensagens. Como resultado, toda chamada de vendas também se torna uma exploração - divulgando o processo de vendas, o epítome da execução, em um tesouro para a busca da empresa por novas vantagens. Além disso, as empresas podem aproveitar os dados de dispositivos conectados para saber como os clientes usam um produto, o que a alternativa usa pode ter e inferir o que o cliente deseja a seguir. Por exemplo,

Introducing Co-Ambidexterity

Traditionally, ambidexterity has been seen as a balancing act, wherein firms allocate resources and management attention between execution—serving customer’s needs—and the search for better ways to serve those needs and, thus, renew their competitive advantage. These processes are often compartmentalized, being run by different parts of the organization and on different timescales—with new insights from the search being incorporated intermittently and haphazardly into execution.

We believe that this approach can be fundamentally enhanced in two key ways: first, by fostering a deeper integration between search and execution; second, by recognizing and leveraging the customer’s own ambidexterity and directly interacting with their search process, not just their execution process (based on immediate needs). These actions will unlock new efficiencies and paths to generate value—by satisfying existing needs in new ways and by identifying deeper or new needs. Exhibit 3 illustrates the key activities of a co-ambidextrous organization.

Deeper Integration of Execution and Search. The first element of co-ambidexterity is creating a deeper integration of execution and search by continuously leveraging the data resulting from natural or induced variance in execution. This will require a shift in mindset away from viewing execution and search as largely distinct processes, instead treating the execution of routine tasks as an opportunity to identify new ways of enhancing efficiency.

Practically speaking, this means leveraging learnings from interactions with the customer’s execution activities (number 2 in Exhibit 3), whether during the sales process or by observing how a customer interacts with a product or service. For example, in the era of sales pitches conducted via Zoom, sales executives can leverage recordings to analyze the ways clients engage with message and messenger. As a result, every sales call also becomes an exploration—turning the sales process, the epitome of execution, into a treasure trove for the firm’s search for new advantages. Moreover, firms can leverage data from connected devices to learn how customers use a product, what alternative uses it may have, and infer what the customer wants next.

Firms can also actively embed search components into execution by embracing experimentation—striving not for optimal execution of an established process, but rather constantly testing different permutations to artificially introduce variance. For example, Empresas como Booking.com ou Microsoft Realize milhares de experimentos on -line por ano Para identificar possíveis melhorias na experiência do usuário.

e as empresas podem aprender observando a execução do cliente (número 3), mesmo quando não está diretamente vinculada a seus próprios processos ou produtos de vendas, alavancando informações agregadas sobre o comportamento do cliente obtido de terceiros. Por exemplo, com base nos dados fornecidos pelo varejista on -line chinês Tmall - que sugeriu que os clientes que compraram barras de chocolate Snickers também compraram lanches picantes - Marte criou uma “barra de Snickers Spicy Snickers” de tempo limitado que se tornou um sucesso instantâneo. As informações obtidas dessa maneira podem ser usadas para orientar a pesquisa da empresa (número 4) para novas ofertas e modelos. Por exemplo, a Smartwool, uma empresa de vestuário da Nova Inglaterra, usou sua página no Facebook para

Tightening the integration between search and execution also works in the opposite direction by having the search process probe execution (number 5)—in other words, testing new ideas in the marketplace early and regularly to validate them. For example, SmartWool, a New England-based apparel company, has used its Facebook page to Recrutar testadores de campo que compram e testam novos produtos, fornecendo à empresa insights cruciais sobre o desempenho dos produtos, sugestões de melhorias e até idéias para novos produtos. Primeiro, aumento da precisão na pesquisa: com base nos aprendizados das interações com os clientes (e observações por meio de terceiros), as empresas descobrem mais sobre as necessidades imediatas e explícitas de seus clientes, bem como suas necessidades potenciais e implícitas - informações que podem melhorar a produtividade da pesquisa. Segundo, ao colidir regularmente em potenciais novas soluções com o mercado, as empresas podem acelerar os horários do ciclo de pesquisa para selecionar, escalar e realizar novas ofertas. Terceiro, com base na experiência obtida com a condução de execuções regulares de novos produtos ou serviços, as empresas também se tornarão melhor na implementação de melhorias no produto ou no processo. Executores - satisfazem suas necessidades conhecidas e imediatas. No entanto, os clientes também estão envolvidos em um processo de pesquisa. Este pode ser um processo funcional de solução de problemas, a busca por uma solução melhor para um problema conhecido. Ou a pesquisa pode ser um objetivo em si, representando uma jornada de autodescoberta e crescimento pessoal. Por exemplo, a compra de uma garrafa de vinho pode não ser apenas a expressão de um desejo de provar a bebida (e desfrutar de seus efeitos), mas uma jornada de aprendizado na produção de vinho e na cultura. Da mesma forma, comprar um par de tênis de corrida é uma expressão de um desejo mais profundo de permanecer ativo e em forma. Por exemplo, o NZXT, um fabricante de hardware de computadores nos EUA, oferece um serviço personalizado de construção de PC, que se diferencia da concorrência, permitindo que os clientes especifiquem, juntamente com seu orçamento, quais jogos eles desejam jogar em seu PC e qual nível de desempenho gráfico eles esperam e, em seguida, recomendar um conjunto de componentes que ajustem esses requisitos. Isso aprimora a conveniência dos clientes, pois eles não precisam navegar confusos de referência ou avaliações de desempenho de terceiros para selecionar o hardware apropriado. O Google, por exemplo, está constantemente alavancando suas idéias sobre o que as pessoas procuram, não apenas para melhorar o serviço da pesquisa, mas também para monetizá -lo por meio de receita de publicidade. As empresas também podem moldar as necessidades dos clientes (número 6), intervindo no processo de pesquisa e orientando -o em uma certa direção. Por exemplo, sites de comércio eletrônico de moda, como o Zappos, através de suas recomendações "use-o com" ou "complete a aparência", cutucam clientes para comprar outros itens que complementam uma peça selecionada. Mas os clientes também estão envolvidos em um processo de pesquisa.

A tighter integration of search and execution can yield tangible economic benefits. First, increased precision in search: based on learnings from customer interactions (and observations via third parties), firms find out more about their customers’ immediate, explicit needs as well as their potential, implicit needs—information that can enhance search productivity. Second, by regularly colliding potential new solutions with the marketplace, firms can accelerate search cycle times to select, scale, and realize new offerings. Third, based on experience gained from conducting regular trial runs of new products or services, firms will also become better at rolling out product or process improvements.

Leveraging the Customer Search Process. The second key component of co-ambidexterity relates to recognizing the customer’s own ambidexterity.

All too often, customers are viewed by firms as being only executors—satisfying their known, immediate needs. However, customers are also engaged in a search process of their own. This can be a functional problem-solving process, the search for a better solution to a known issue. Or the search can be a goal in itself, representing a journey of self-discovery and personal growth. For example, purchasing a bottle of wine may not only be the expression of a desire to taste the beverage (and enjoy its effects) but a learning journey in winemaking and culture. Similarly, buying a pair of running shoes is an expression of a deeper desire to stay active and fit.

Recognizing this, firms can engage with the customer’s search process: they can act as facilitators (number 6), helping the customer identify how to best satisfy a specific need. For example, NZXT, a US-based computer hardware manufacturer, offers a custom PC-building service, which differentiates itself from the competition by allowing customers to specify, alongside their budget, which games they want to play on their PC and what level of graphics performance they expect, and then recommending a set of components that fits these requirements. This enhances customers’ convenience, as they do not have to navigate confusing third-party performance benchmarks or reviews to select the appropriate hardware.

In facilitating the search process, companies will learn (number 7) more about individual customers’ desires, which can serve as a crucial input to their own search process. Google, for instance, is constantly leveraging its insights into what people search for, not only to improve the service of search but also to monetize it through advertising revenue. Firms can also shape (number 6) customers’ needs by intervening in the search process and guiding it in a certain direction. For example, fashion e-commerce websites like Zappos, through their “wear it with” or “complete the look” recommendations, nudge customers to purchase other items complementing a selected piece.

Essas atividades também têm potencial significativo para criação de valor. Primeiro, com base no conhecimento aprimorado das necessidades individuais do cliente, a empresa pode fornecer uma proposta de valor superior, adaptando ou direcionando suas ofertas. Por exemplo, a LEGO introduziu o Programa de designer de Bricklink , no qual os clientes podem usar ferramentas digitais para enviar modelos virtuais de todos os projetos da LEGO que desejarem. Os membros da comunidade podem pré-encomendar seus projetos preferidos e, se um limite mínimo de pedidos for atendido-os projetos são produzidos pela LEGO em uma execução limitada e única. Por exemplo, foi relatado que sobre

Second, firms can shape the customer’s search, which can be remarkably powerful. For example, it has been reported that about Metade de todos os produtos vendidos pela Amazon são apresentados primeiro aos clientes por um mecanismo de recomendação personalizado. Indo um passo adiante, as empresas podem antecipar e agir sobre possíveis necessidades futuras, aumentando a receita e, se bem feito, a satisfação do cliente. Por exemplo, HP e Brother têm programas que enviam automaticamente o toner de reposição para os clientes sempre que suas impressoras enviam um sinal de "tinta baixa".

Finalmente, as empresas podem encontrar novas maneiras de monetizar a interação do cliente, executando a pesquisa do cliente fornecendo pesquisa como serviço (número 8). Esse serviço pode ser direcionado para ajudar os clientes a encontrar as melhores soluções para suas necessidades explícitas, que algumas empresas fizeram o núcleo de seus negócios-por exemplo, mecanismos de meta-pesquisa que permitem comparar ofertas, como a empresa de viagens com sede nos EUA. Outros, como a Nike, encontraram maneiras de aprimorar sua oferta principal. O aplicativo Nike Fit permite que os clientes medam o tamanho e a forma dos pés, ajudando -os a encontrar o tamanho certo do sapato, o que pode diferir entre os modelos de tênis. Isso faz com que os clientes se sintam mais seguros em suas decisões de compra, além de permitir que a Nike melhore o gerenciamento de inventário e reduza o número de retornos dispendiosos. Por exemplo, o Raj Parr Wine Club é um serviço de assinatura que oferece remessas semestrais de seis garrafas de vinho por uma taxa de US $ 500 por remessa. Embora muito mais caro do que os serviços concorrentes, inclui o número de telefone de Parr e o incentivo para discutir o mundo dos vinhos com ele-o que aumenta o apelo a aspirantes a conhecedores de vinhos. A criação em uma época em que a pressão sobre os lucros está aumentando. No Anexo 4, plotamos uma evolução plausível para uma empresa, a partir de um modelo tradicional focado na eficiência da execução. No estágio II, está ocorrendo um processo de pesquisa paralelo, que a empresa tenta equilibrar com as demandas do dia-a-dia de seus negócios. As idéias da pesquisa são intermitentemente integradas às atividades principais de execução. Chamamos isso de ambidestria fraca. Ao mudar para o estágio III, a empresa se esforça para uma integração mais rígida, incorporando componentes exploratórios em suas atividades de execução, usando isso para orientar sua pesquisa e investigar regularmente a execução para iterar e validar novas soluções. Com base em sua visão mais completa do cliente, a empresa trabalha para também satisfazer as necessidades potenciais e implícitas do cliente. Esta é uma forma fraca de co-ambidexteridade. Finalmente, a empresa atinge o estágio V executando o processo de pesquisa do cliente-fornecendo pesquisa como serviço e, assim, polinizando suas atividades de pesquisa e execução com as do cliente e se tornando fortemente co-ambidestro.

Alternatively, companies may monetize the customer’s journey of growth and self-discovery itself. For example, the Raj Parr Wine Club is a subscription service that offers biannual shipments of six bottles of wine for a fee of $500 per shipment. While much more expensive than competing services, it includes Parr’s phone number and encouragement to discuss the world of wines with him—which increases the appeal to aspiring wine connoisseurs.

Together, the key components of co-ambidexterity hold the potential to be crucial advantages in a new era of competition—enabling more efficient and productive search in a resource-constrained setting as well as opening up new paths to value creation in an era where pressure on profits is increasing.

Plotting the Path Toward Co-Ambidexterity

The path to co-ambidexterity may differ from company to company. In exhibit 4, we plot a plausible evolution for a company, starting from a traditional model focused on execution efficiency.

Initially, the firm is purely focused on execution, serving the customer’s immediate, explicit needs. In stage II, a parallel search process is occurring, which the firm tries to balance with the demands of the day-to-day running of its business. Insights from the search are intermittently integrated into the core execution activities. We call this weak ambidexterity. In moving to stage III, the firm strives towards a tighter integration, embedding exploratory components into its execution activities, using this to guide its search, and regularly probing into execution to iterate and validate new solutions.

In stage IV, the customer’s search process is facilitated and potentially shaped by the firm, with learnings from these interactions guiding the firm’s search for new advantages. Based on its more complete view of the customer, the firm works to also satisfy the customer’s potential, implicit needs. This is a weak form of co-ambidexterity. Finally, the company reaches stage V by executing the customer’s search process—providing search-as-a-service, and thereby cross-pollinating its search and execution activities with those of the customer and becoming strongly co-ambidextrous.

We can envision a stage beyond our current target picture of co-ambidexterity, at which the firm’s search and execution are fully integrated: rather than being institutionalized as separate activities, they become one continuous, informal process, wherein each employee is both executing and searching.

This may entail small- and large-scale decisions being made by algorithms, based on a detailed and fully entendimento atualizado dos desejos dos clientes e do contexto de mercado Motor de recomendação da Netflix , que atualiza constantemente suas sugestões com base em uma compreensão em evolução dos usuários. Também implica uma consolidação crescente de funções. Por exemplo, em fundos de hedge baseados em algoritmos, que constantemente ajustam suas estratégias de negociação para se adaptar às mudanças de situações de mercado, comerciantes e codificadores são o mesmo, porque o prazo de operação não permite a separação. Co-ambidexteridade

By moving to this stage, firms further enhance search accuracy and achieve cycle times at algorithmic speed.

Putting in Place the Prerequisites for Co-Ambidexterity

Então, quais pré-requisitos concretos podem colocar em prática agora para começar sua jornada em direção à co-ambidestridade? Isso significa dissolução de limites temporais, espaciais e burocráticos entre essas atividades - tornando a pesquisa contínua e não discreta (alimentando constantemente informações da execução a P&D e testando constantemente soluções em potencial) e, ao fazer a busca de uma parte de todas as funções, a cada equipe, e todas as reuniões. Adotar a variação entre as interações do cliente como fonte de informações sobre as necessidades individuais, implícitas e potenciais dos clientes. Além disso, as empresas precisam se envolver ativamente com os processos de busca de clientes (e não -clientes) fora das discussões de vendas. Isso pode assumir a forma de pesquisa de mercado clássica; No entanto, as empresas também podem adotar abordagens mais ambiciosas. Por exemplo, em 2010, para

Shift the mindset away from execution versus search. First, a mindset shift is required: from merely striving to balance search and execution activities to integrating them in order to harness synergies. This means dissolving temporal, spatial, and bureaucratical boundaries between these activities—by making search continuous rather than discrete (constantly feeding information from execution to R&D and constantly testing potential solutions) and by making search a part of every role, every team, and every meeting.

Rethink customer interactions. Rather than focusing on optimally serving the average customer’s needs, companies need to embrace the variance across customer interactions as a source of information on clients’ individual, implicit, and potential needs. Moreover, companies need to actively engage with clients (and nonclients) search processes outside of sales discussions. This may take the form of classical market research; however, firms can also embrace more ambitious approaches. For example, in 2010, to Kickstart New Thinking , A Hindustan Unilever, a gigante da Índia de bens de consumo, enviou cada um de seus 15.000 funcionários - do CEO à recepcionista - para conhecer clientes para conversas sem scripts e registrar suas observações sobre novos produtos ou processos. Isso resultou em um aumento significativo na inovação e na frescura do portfólio. Para permitir isso, as empresas precisam promover habilidades não tradicionais em sua base de funcionários - pensamento contingente, raciocínio analógico e riqueza de modelos mentais.

Bolster imagination capabilities. To extract maximum value from the wealth of information obtained by reconceiving the customer interaction, the search process must become part of every employee’s job. To enable this, firms need to foster nontraditional skills in their employee base—contingent thinking, analogical reasoning, and richness of mental models. A máquina de imaginação Detalhes os principais recursos necessários para o desenvolvimento de novas idéias, bem como o ambiente propício para aproveitar sistematicamente a imaginação. Inscreva -se

ALAVAGEM TECNOLOGIA. Por exemplo, para despertar novas idéias, as empresas podem alavancar a IA para Once human imagination has been fully activated, companies can deploy digital tools to enhance it. For example, to spark new ideas, firms can leverage AI to Detecte padrões interessantes Isso pode estar além da percepção dos humanos. Quando se trata de projetar novas ofertas, o metaverso tem um potencial significativo para aumentar a eficiência: os custos e os desafios da geração de opções podem ser diminuídos significativamente, representando, desenvolvendo, testando e comunicando idéias digitalmente, ignorar os obstáculos da inércia e do custo no mundo físico. Não é por acaso que as empresas mais próximas de alcançar a co-ambidexteridade operam plataformas de mercado grandes e altamente personalizáveis-Alibaba e Amazon, por exemplo-que lhes permitam interagir diretamente com a execução do cliente e a busca de busca. Formas substantivas e não -concrementais. Por exemplo, McGraw-Hill criou um poderoso ecossistema de aprendizado, no qual os alunos usam livros eletrônicos para estudar e completar tarefas-com o progresso sendo transmitido não apenas para seus professores, mas também para a própria empresa. Aproveitando essa conexão, McGraw-Hill pode, por exemplo, apontar alguém que luta com um exercício para um livro ou curso de vídeo que pode fornecer assistência; Indo um passo adiante, McGraw-Hill pode inferir interesses de carreira ao observar os tipos de tópicos que os usuários estão interessados ​​em aprender e podem usar essas informações para, por exemplo, configurar um serviço de preparação de entrevistas para o qual poderia direcioná-los.

Building or using digital platforms is another key to success. It is no coincidence that the companies closest to achieving co-ambidexterity operate large, highly customizable, marketplace platforms—Alibaba and Amazon, for example—which allow them to interact directly with customer execution and search.

Evolve the business model. To capitalize on their broadened customer interactions and enhanced capabilities, firms need to upgrade their business models in substantive and nonincremental ways.

This may entail creating processes to shape and proactively execute on customers’ potential future needs. For example, McGraw-Hill has created a powerful learning ecosystem, wherein students use electronic textbooks to study and complete assignments—with progress being transmitted not just to their teachers but also to the company itself. Leveraging this connection, McGraw-Hill can, for example, point someone struggling with an exercise to a book or video course that may provide assistance; going one step further, McGraw-Hill could infer career interests from observing the kinds of topics users are interested in learning about, and could use this information to, for example, set up an interview preparation service it could direct them to.

As empresas também podem promover as capacidades de personalização em massa, a fim de traduzir seu conhecimento mais profundo dos desejos dos clientes em ofertas personalizadas que melhoram a proposta de valor do cliente. Essa personalização deve se estender além da inserção do nome de um cliente em um email de marketing ou com seus dados prontos quando eles ligarem para o atendimento ao cliente; O objetivo deve ser adaptar toda a experiência, física e virtualmente, ao cliente. Por exemplo, a startup UNSPUN de São Francisco fabrica jeans para encomendar com base em uma varredura corporal 3D do cliente, conduzida na loja ou remotamente com um iPhone; Os jeans são impressos em 3D, exigindo uma integração muito mais próxima dos processos de vendas e fabricação do que a das marcas convencionais de vestuário. Os principais benefícios são a satisfação aprimorada do cliente e a economia significativa de custos devido à menor necessidade de espaço de estoque e menos retornos.

Finalmente, as empresas podem se esforçar para extrair valor do processo de pesquisa do cliente. Embora nem todas as empresas possam criar um (meta) mecanismo de pesquisa, plataforma de comparação ou serviço de assinatura de vinho, acreditamos que muitos poderão gerar valor adicional visualizando suas ofertas como algo que poderia satisfazer não apenas necessidades imediatas, mas também permitir uma jornada de autodescoberta ou crescimento. Nike tem sido particularmente bem -sucedido Nesse sentido, as plataformas "Run Club" e "Training Club", que vão além da venda de roupas esportivas - a necessidade imediata do cliente da Nike - oferecendo eventos sociais, desafios e treinamento pessoal fornecidos por terceiros. Isso não apenas permitiu à Nike apertar seus vínculos com os clientes, mas também atuou como um trampolim em categorias adjacentes, como saúde e nutrição mental, abrindo assim novos fluxos de receita. Proficiência, como participação de mercado e lucratividade. Em vez disso, as empresas precisam medir sua capacidade de abordar holisticamente a interação do cliente e sinergizar atividades de pesquisa e execução - por exemplo, rastreando a taxa e o sucesso da experimentação (em relação aos concorrentes), o

Define new measures of success. Finally, to achieve and sustain co-ambidexterity, businesses will need to define new measures that go beyond the traditional focus of exploitative proficiency, such as market share and profitability. Instead, firms need to measure their ability to holistically approach the customer interaction and synergize search and execution activities—for example, by tracking the rate and success of experimentation (relative to competitors), the Taxa de aprendizado e o valor criado a partir do fornecimento de ofertas personalizadas ou executando proativamente as necessidades do cliente.

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A próxima era da competição está à mão. Para ter sucesso em um ambiente de mudança rápida, alta incerteza e restrições mais rigorosas de recursos, as empresas devem elevar a fasquia sobre a ambidestria - abrigando a troca inerente para obter uma execução mais rigorosa e uma pesquisa mais produtiva por novas vantagens. Isso requer uma integração mais profunda das atividades de pesquisa e execução da empresa, bem como interagir holisticamente com o cliente em ambos os tipos de atividades. Em outras palavras: tornar-se co-amostral. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do instituto, visite nosso