TurboChar a transição de energia aumentando a demanda do cliente

O que o declínio no uso de óleo de baleia no final do século 19 e a rápida decolagem do compartilhamento de carcenas 150 anos depois nos ensinam sobre como salvar o mundo? Acontece bastante, um pouco.

esforços para avançar A mudança em direção à energia verde e evite os piores impactos de Mudança climática amplamente focado em tomar medidas para substituir o alto carbono Energia suprimentos com alternativas de baixo ou zero carbono. Tais etapas, projetadas para ajudar a impulsionar o que é conhecido como A Transição liderada por suprimentos, pode incluir restringir a oferta ou aumentar o preço dos hidrocarbonetos-por exemplo, através da adoção de um preço global e abrangente do carbono. Mas enquanto alguns países fizeram movimentos encorajadores nessa direção, as perspectivas de adoção de um preço global do carbono ainda parecem remotas no momento. No entanto, embora as etapas focadas na oferta estejam tendo um impacto positivo, o uso de combustível fóssil ainda não está em declínio, apesar do fato de que

Supply-side interventions such as regulations and incentives clearly have a vital role to play in achieving a comprehensive and balanced transformation that satisfies global climate goals. Nevertheless, although supply-focused steps are having a positive impact, fossil fuel use is not yet declining, despite the fact that Energia renovável está aumentando. O que poderia acelerar ainda mais a transição? Empresas e governos podem fazer um progresso significativo, concentrando -se igualmente no lado da demanda da equação. A história mostra que uma abordagem centrada no cliente pode desbloquear uma transição liderada pela demanda que é mais rápida e tem mais poder de permanência do que uma transição predominantemente acionada por ações do lado da oferta. Estudamos mais de 65 ofertas inovadoras relacionadas à energia de empresas e governos (das centenas que identificamos em todo o mundo) que estão impulsionando com sucesso uma mudança de demanda para produtos ou serviços mais sustentáveis. Nossa pesquisa descobriu que as transições lideradas pela demanda podem ter um rápido impacto positivo em três grandes setores: edifícios residenciais e comerciais (incluindo data centers),

The Power of a Demand-Led Transition

BCG’s Center for Energy Impact (CEI) partnered with the firm’s marketing, sales, and pricing experts to identify concrete ways to drive a demand-led transition. We studied more than 65 innovative energy-related offerings from companies and governments (out of hundreds that we identified worldwide) that are successfully driving a demand-led shift toward more sustainable products or services. Our research found that demand-led transitions can have a rapid positive impact in three large sectors: residential and commercial buildings (including data centers), transporte (a maioria das partes) e indústria (principalmente certos tipos de Fabricação). ¹ 1 Os tipos de fabricação no setor da indústria que analisamos, como a fabricação de produtos automáticos e duráveis, requerem calor de baixo a médio processo. Eles não incluem atividades como aço e fabricação petroquímica, que requerem alto calor de processo. Esses setores são os principais candidatos a alterações lideradas pela demanda, por três razões:

• As tecnologias necessárias para dirigir descarbonização são desenvolvidos e em escala comercial hoje. Mas por quanto? Avaliamos o impacto das principais tecnologias em regiões selecionadas - fotovoltaicas solares residenciais (PVs) na Índia,
• Established government policies and incentives are in place in most geographies to drive the change.
• There is a clear path to create compelling products and services with winning attributes beyond a competitive price.

Fully leveraging the power of energy customers can change the trajectory of emissions reductions. But by how much? We assessed the impact of key technologies in select regions—residential solar photovoltaics (PVs) in India, Veículos elétricos (EVs) na Europa e nos EUA e nas bombas de calor na Europa-e descobriram que uma transição centrada no cliente poderia reduzir as emissões em 1,5 gigatons de CO ₂ equivalent over the period from now to 2035, compared to the current trajectory.

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Exemplos do mundo real da transição liderada pela demanda

Uma análise ativa da experiência das empresas nos edifícios, transportes e setores da indústria

Buildings

Industry

Passenger Vehicles

Edifícios

Indústria

Veículos de passageiros

Considerando os clientes Want

Infelizmente, grande parte da influência potencial que os clientes de energia podem usar no mercado permanecem inexplorados. Ao analisar especificamente os consumidores, a BCG Research descobriu que mais de 80% deles expressam preocupação com a sustentabilidade, mas muito poucos traduzem essas preocupações em decisões para comprar produtos sustentáveis. Para replicar o sucesso de empresas como One Energy e BYD, ajuda a entender as necessidades dos clientes, os fatores que conduzem suas decisões de compra e o papel de apoio que a política pode Jogue. Casos, as empresas podem projetar ofertas que não apenas dão aos clientes economia ou desempenho superior, mas também abordam questões técnicas que podem estar complicando o

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In some cases, companies can design offerings that not only give customers superior economics or performance, but also address technical issues that may be complicating the Transição de energia . (Consulte “Pressão de diminuição da grade.”)
 

Expanda tudo

Pressão de aliviar na grade

== A transição energética exigirá mudanças significativas no sistema global de produção de energia para garantir que os clientes possam fazer as alterações necessárias, para maximizar o impacto positivo de suas mudanças no comportamento e permitir maior flexibilidade no uso de energia. (Consulte a primeira exibição.)

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A parte dessa mudança envolve investir em grades elétricas robustas. Por mais de 100 anos, os planejadores projetaram principalmente grades de energia para transportar energia de um número relativamente pequeno de grandes estações de geração, geralmente em longas distâncias, para os usuários finais. No futuro, isso mudará à medida que a grade se torna mais distribuída, com usinas menores e mais numerosas gerando energia de fontes renováveis. Esse acordo exigirá uma mudança física no design da grade e uma revisão das regras que a governam. Empresas que desenvolvem estratégias e modelos de negócios para ajudar a equilibrar a grade e permitir que os clientes gerenciem a volatilidade de fontes de energia variáveis ​​e reduzem os custos podem capturar participação em um novo pool de valor considerável. Ofertas que ajudam a gerenciar a demanda

Some companies have developed customer offerings that help manage demand incentivando uma mudança no momento do consumo ou armazenando energia para uso posterior. Esses produtos produzem economia de custos para os clientes e também podem aliviar a pressão na infraestrutura da grade e reduzir a necessidade de investimento dispendioso em capacidade adicional da grade e geração mais flexível. Com sede em Houston, Texas, a empresa fornece serviços de eletricidade a clientes residenciais e comerciais a preços acentuadamente mais baixos em troca da modificação dos usuários do tempo de seu uso. A empresa aproveita a IA e a aprendizagem da máquina para otimizar o consumo de eletricidade do cliente. Quanto mais clientes permitem que o polvo gerencie remotamente seu consumo, maior a economia. Por exemplo, sob um plano básico, os clientes pagam 17,6 centavos por kWh pela eletricidade. Mas se eles se conectarem a um termostato inteligente ou alavancar o aplicativo da empresa para gerenciar o tempo da cobrança de VE, a taxa cai para 12,7 centavos por kWh, com um crédito adicional de US $ 40. Tomados em conjunto, as ofertas da empresa podem diminuir os picos de consumidores na demanda, reduzindo a chance de apagões e aumentar a resiliência do usuário final.

One company embracing this approach is retail power utility Octopus Energy US, a subsidiary of UK-based Octopus Energy. Based in Houston, Texas, the company provides electricity services to residential and commercial building customers at sharply lower prices in exchange for users’ modifying the timing of their usage. The company leverages AI and machine learning to optimize customer electricity consumption. The more customers allow Octopus to remotely manage their consumption, the greater the savings. For example, under a basic plan, customers pay 17.6 cents per kWh for electricity. But if they connect to a smart thermostat or leverage the company’s app to manage the timing of EV charging, the rate drops to 12.7 cents per kWh, with an additional $40 credit.

The company also provides a superior experience compared to traditional energy providers, giving customers greater control by enabling same-day switching through its app as well as the ability to overrule remote management. Taken together, the company’s offerings can lower consumer peaks in demand, reducing the chance of blackouts and increasing end-user resilience.

A Voltus, com sede na Califórnia, gerencia quase 7 GW dos recursos energéticos distribuídos de seus clientes nos setores comerciais, industriais, residenciais e de transporte nos EUA e no Canadá. A empresa agrega esses recursos em "usinas virtuais" que fornecem os mesmos serviços de grade que as usinas tradicionais. Os operadores de grade pagam a Voltus e seus clientes por flexionarem sua demanda de energia (por exemplo, alterando o tempo do ar condicionado ou com o uso do uso para geradores de backup ou baterias), reduzindo assim a carga na grade durante períodos críticos. Quando uma usina de gás natural ficou offline inesperadamente em 2024, a Voltus usou seus recursos rápidos de resposta à demanda para reduzir temporariamente a demanda de energia de seus clientes em Edmonton e Calgary em 34% e 43%, respectivamente. (Veja a segunda exposição.)

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C ourtizando o curso de alteração liderada pela demanda || 4067

Companies that adopt a customer-centric approach as they develop sustainable offerings will capture a large share of rapidly expanding value pools. To succeed, they must take five key actions:

1. Identificar mercados que estão prontos para alterações lideradas pela demanda. Nem todos os mercados estão igualmente prontos para transições lideradas pela demanda, mas muitos mercados estão mudando rapidamente. E não há abordagem única para o desenvolvimento de proposições de valor. Consequentemente, as empresas devem investir na compreensão do contexto e das necessidades do cliente de cada mercado específico.
2. Adotar uma nova mentalidade. As empresas de energia também tendem a ver suas ofertas como uma mercadoria, em vez de uma solução que pode competir com base na oferta de uma proposta de valor superior. Além disso, algumas empresas operam a uma distância dos usuários finais. A adoção de uma abordagem centrada no cliente requer uma mudança de pensamento-para baixo e para baixo e através de uma organização-que se concentra na compreensão Many companies, particularly in the energy industry, are accustomed to having government mandates drive change. Energy companies also tend to view their offerings as a commodity rather than a solution that can compete on the basis of offering a superior value proposition. Furthermore, some companies operate at a distance from end users. Adopting a customer-centric approach requires a shift in thinking—up and down and across an organization—that focuses on understanding O que diferentes clientes querem , que inovação é necessária para atender às necessidades dos clientes e como projetar uma jornada suave e direta do cliente para impulsionar a adoção. As empresas podem se envolver construtivamente com os formuladores de políticas, obtendo informações sobre os objetivos do governo e fornecendo informações sobre as políticas que podem avançar esses objetivos e apoiar o desenvolvimento de ofertas de consumidores sustentáveis ​​convincentes. As empresas devem aprimorar a capacidade de entender os díspares segmentos de clientes que atendem. Isso requer dados sobre o que impulsiona as escolhas, expectativas e compensações dos clientes - por exemplo, quais necessidades funcionais são mais importantes para os clientes, que tipos de recursos eles desejam e quanto eles valorizam esses recursos. Os recursos digitais de ponta são obrigatórios para empresas que visam capturar valor em um mercado mais flexível e volátil. Por exemplo, apenas empresas com fortes recursos digitais poderão capturar uma parte do crescente pool de valor ligado ao gerenciamento da demanda de energia do cliente. As empresas também devem desenvolver recursos para atualizar remotamente os produtos e aproveitar a IA, para que possam girar em resposta às mudanças no mercado como sinais de dados disponíveis que essas alterações estão ocorrendo. É fundamental melhorar continuamente os produtos e, sempre que possível, criar ecossistemas de linhas de produtos. Essa abordagem oferece aos clientes flexibilidade, mesmo que aprofunda os laços entre empresas e esses clientes. E, à medida que mais clientes experimentam diretamente os benefícios da transição, o suporte a ações legislativas adicionais pode crescer, acelerando ainda mais o efeito do volante. Responder às mudanças climáticas com políticas que enfatizam os custos da inação - mas não os benefícios da ação - é insuficiente. As mensagens centradas na escassez ou medo moverão a agulha apenas até agora. Embora não ignorem o custo da inação, os governos devem redirecionar o foco de sua narrativa para o argumento positivo de mudança, incluindo tecnologias superiores, empregos locais, vantagens de saúde, melhores recursos e custos mais baixos.
3. Engage with government to advance a demand-led transition. It is not enough to understand government policy and factor it into product development. Companies can engage constructively with policymakers, gaining insight into government objectives and providing input on policies that can advance those objectives and support the development of compelling sustainable consumer offerings.
4. Be data driven, with a digital platform. Companies should hone the ability to understand the disparate customer segments they serve. This requires data on what drives customer choices, expectations, and tradeoffs—for example, what functional needs are most important to customers, what types of features they want, and how much they value those features. Leading-edge digital capabilities are a must for companies that aim to capture value in a more flexible and volatile market. For example, only companies with strong digital capabilities will be able to capture a portion of the growing value pool tied to managing customer energy demand. Companies should also develop capabilities to remotely update products and harness AI so that they can pivot in response to market changes as available data signals that these changes are occurring.
5. Seek flywheels and positive feedback loops. It is critical to continuously improve products and, where possible, create ecosystems of product lines. This approach gives customers flexibility even as it deepens ties between companies and those customers. And as more customers directly experience the benefits of the transition, support for additional legislative action can grow, further accelerating the flywheel effect.

Governments can create the right regulatory environment for a demand-led transition by taking five steps:

1. Focus on a positive narrative. Responding to climate change with policies that emphasize the costs of inaction—but not the benefits of action—is insufficient. Messages centered on scarcity or fear will move the needle only so far. While not ignoring the cost of inaction, governments should redirect the focus of their narrative to the positive case for change, including superior technologies, local jobs, health advantages, better features, and lower costs.
2. zero nos facilitadores do progresso. Incentivos e políticas devem ter como objetivo superar obstáculos críticos. As iniciativas em potencial incluem o suporte a opções de financiamento que reduzem os custos iniciais para os clientes de energia, desenvolvendo uma força de trabalho com as habilidades certas, construindo a infraestrutura necessária, estabelecendo padrões e, quando apropriado, fornecendo acesso aos dados necessários para criar determinados aplicativos. Políticas e incentivos devem ter uma orientação centrada no cliente para permitir que consumidores e empresas os usassem sem fricção. Por exemplo, se as informações sobre como tocar em subsídios para bombas de calor ou painéis solares forem complexas e difíceis de decifrar, a captação de clientes será limitada.
3. Smooth the customer journey. Policies and incentives must have a customer-centric orientation to enable consumers and companies to use them frictionlessly. For example, if information on how to tap subsidies for heat pumps or solar panels is complex and difficult to decipher, customer uptake will be limited.
4. Foster industries and ecosystems. O objetivo do governo deve ser apoiar o desenvolvimento de indústrias prósperas e sustentáveis. Consequentemente, ele deve criar políticas que ajudem as empresas a transferir os clientes de deve e Can TO Want - e depois reduzir o apoio de uma maneira que promove a concorrência robusta para compartilhamento de mercado. Um diálogo saudável e aberto com empresas que estão desenvolvendo modelos de negócios centrados no cliente é importante para garantir que novas políticas tenham seu efeito desejado no mercado.
5. Mantenha a percepção do público em mente. Apelir ao senso de justiça do público e fornecer evidências visíveis do impacto positivo das políticas, incentivos e subsídios são importantes para manter e aumentar o suporte popular. A ação do lado da oferta permanece essencial e não pode perder o impulso. Ao mesmo tempo, porém, empresas e governos têm a oportunidade de aproveitar mais plenamente o poder dos clientes de energia para acelerar o progresso. A maioria dos clientes de energia se preocupa profundamente com a sustentabilidade, mas precisa de ofertas atraentes para traduzir seu compromisso em ação. Atender a essa demanda pode mudar a trajetória do progresso ao abordar o desafio preeminente de nosso tempo. O

The global community must pull every lever at its disposal today to speed up the transition to green energy. Action on the supply side remains essential and cannot lose momentum. At the same time, though, companies and governments have an opportunity to tap more fully into the power of energy customers to accelerate progress. Most energy customers care deeply about sustainability but need compelling offerings to translate their commitment into action. Meeting that demand could change the trajectory of progress in addressing the preeminent challenge of our time.