aproximadamente 70% de todas as transformações ficam aquém de seus objetivos, por vários motivos. Mas as placas podem fazer uma diferença significativa em saber se uma transformação atinge seus objetivos -alvo - ou fica aquém. O desafio é que o sucesso exige que os quadros se expandam além de seu papel tradicional e Envolva -se com o CEO e a equipe de gerenciamento frequentemente e proativamente. Isso coloca os diretores em um novo papel - sem responsabilidades claramente definidas em uma área onde alguns podem não ter experiência direta. Muitas vezes, os conselhos simplesmente não sabem onde ou como se envolver com a gerência durante uma transformação. Em cada fase, o conselho pode usar um conjunto de medidas para ajudar as equipes de gerenciamento a executar uma transformação e ajudar a empresa a competir com mais eficiência.
Our work supporting companies and boards during major change efforts suggests that the board’s role falls into three distinct phases: before, during, and after the transformation. At each phase, the board can make use of a set of measures to help management teams execute a transformation and help the company compete more effectively.
The New Mandate for Boards
Traditionally, boards focus on strategic oversight during steady-state Operações , e eles deixam detalhes operacionais para a equipe de gerenciamento. (Para uma empresa em perigo direto, o Conselho estaria envolvido em um esforço ou reviravolta de reestruturação, mas esses casos são raros.) No ambiente atual de mudança contínua, o envolvimento comercial como de costume não é suficiente.
Given how challenging the business environment is today—with Pressão de custo , altas taxas de juros, interrupções geopolíticas, novas tecnologias, preferências em evolução do cliente, entre outros fatores - as empresas precisam lançar transformações mais frequentes. Esses esforços são frequentemente estimulados pelo conselho, às vezes como parte de uma transição de liderança quando um novo CEO assume o controle e, às vezes, porque a posição competitiva da empresa está escorregando. Nas circunstâncias ideais, as principais organizações não esperam ficar impressionadas com essas mudanças; Em vez disso, eles se transformam proativamente, para melhorar o desempenho financeiro e operacional e fortalecer sua posição competitiva. Em vez de simplesmente reconhecer os problemas e ver que as coisas precisam mudar (o "o que"), elas devem colaborar diretamente com a equipe de gerenciamento e com especialistas relevantes do assunto para projetar e implementar a mudança (o "como"). Os diretores devem ser muito mais práticos, reunidos com frequência e se envolverem em assuntos que normalmente não considerariam durante operações em estado estacionário. (Consulte a exposição.)
The challenge is that more frequent, comprehensive transformations require that boards work in a different way. Instead of simply recognizing problems and seeing that things need to change (the “what”), they must collaborate directly with the management team and with relevant subject matter experts to design and implement the change (the “how”). Directors must be far more hands-on, meeting frequently and engaging in subjects that they wouldn’t normally consider during steady-state operations.
We have identified a number of ways to support boards throughout a transformation. (See the exhibit.)
Set the Transformation Up for Success
During the planning phase, there are several critical areas where boards must engage with management and relevant subject matter experts to put the right foundation in place.
Make sure the right leadership team is in place. Mais importante, os conselhos precisam garantir que o CEO e a equipe geral de liderança tenham os recursos certos para implementar um grande programa de transformação. Os recursos necessários para administrar um negócio são significativamente diferentes daqueles necessários para transformar um negócio. Alguns CEOs, CFOs, CIOs e outros líderes seniores podem, portanto, precisar de treinamento e desenvolvimento antes da transformação. Em outros casos, o Conselho pode querer adicionar um diretor de transformação ao C-suite e/ou trazer parceiros externos, como fornecedores com experiência digital. O Conselho também pode reforçar o caso da mudança - tanto internamente quanto (conforme necessário) para quaisquer partes interessadas externas, como acionistas ou reguladores. Não deve haver confusão ou incerteza sobre o que está errado e o que precisa ser corrigido.
Reinforce the case for change. The board must partner with the management team to clarify and articulate the case for change, using language that is clear, concise, and understandable at all levels of the organization. The board can also reinforce the case for change—both internally and (as needed) to any external stakeholders, such as shareholders or regulators. There should be no confusion or uncertainty about what is wrong and what needs to be fixed.
Defina metas em negrito. Em vez de buscar melhorias incrementais em torno das margens, os conselhos precisam trabalhar com a equipe de liderança para estabelecer um alto nível de ambição, quantificado por alvos em negrito. Ao mesmo tempo, as transformações precisam incluir vitórias rápidas desde o início, para gerar impulso e desbloquear o valor que pode ser usado para financiar etapas subsequentes na jornada. Transformations can increase the stress on an organization, and the benefits must make the effort worthwhile. Rather than aiming for incremental improvements around the margins, boards need to work with the leadership team to set a high level of ambition, quantified by bold targets. At the same time, transformations need to include quick wins early on, to generate momentum and unlock value that can be used to fund subsequent steps in the journey.
Verifique se o plano é suficientemente detalhado. É que a maioria dos planos não é específica o suficiente. As placas precisam garantir que o plano de transformação seja mais do que um resumo de alto nível. Ele precisa ter os objetivos gerais divididos em transportes de trabalho claros, cada um com marcos específicos, contas claras e KPIs explícitos que vinculam as mudanças operacionais ao impacto financeiro. É que a maioria dos planos não é específica o suficiente. The main reason transformations fail is not that companies don’t have a plan in place; it’s that most plans aren’t specific enough. Boards need to ensure that the transformation plan is more than a high-level summary. It needs to have the overall objectives broken down into clear workstreams, each with specific milestones, clear accountabilities, and explicit KPIs that link operational changes to financial impact.
The main reason transformations fail is not that companies don’t have a plan in place; it’s that most plans aren’t specific enough.
KPIs financeiras geralmente são o foco principal do trabalho do conselho, mas são de aparência atrasada; Quando os números de uma empresa são relatados, já passou do final do trimestre e tarde demais para fazer mudanças significativas. Em uma transformação, é extremamente importante uma trilha de vôo de impacto prevista, com base em marcos detalhados, é extremamente importante.
Defina os incentivos certos. O comitê de remuneração deve garantir que os incentivos sejam ajustados antes da transformação, vinculando recompensas financeiras a referências claras e objetivos transformacionais. Estes devem ser incentivos de curto prazo (normalmente trimestrais) e incentivos de longo prazo (pelo menos três anos) para equilibrar o desempenho de curto e longo prazo da empresa. A compensação para especialistas em assuntos externos deve ser estruturada de maneira semelhante-com links claros para referências de desempenho. Rescisando iniciativas para a força de trabalho. As transformações bem projetadas aumentam as vitórias rápidas e rápidas na linha do tempo, para liberar capital que pode financiar fases subsequentes, mas praticamente todas as transformações exigem um investimento inicial. O Conselho deve se comprometer a fazer esses investimentos para que a gerência tenha os recursos necessários. Among the most important factors in a transformation’s success are leadership incentives. The remuneration committee should ensure that incentives are adjusted in advance of the transformation, linking financial rewards to clear benchmarks and transformational objectives. These should be both short-term incentives (typically quarterly) and long-term incentives (at least three years) to balance the short- and long-term performance of the company. The compensation for external subject matter experts should be structured in a similar way—with clear links to performance benchmarks.
Invest to put the right resources in place. Most transformations entail significant one-time costs along with other investments—often capex such as IT infrastructure but also investments in capabilities and competencies, such as leadership training programs and upskilling and reskilling initiatives for the workforce. Well-designed transformations build early, quick wins into the timeline, to free up capital that can fund subsequent phases, but virtually all transformations require an upfront investment. The board must commit to making these investments so that management has the resources it needs.
Track and Support Execution
Once the transformation launches, the board shifts to tracking implementation, which is particularly critical to get right during the Primeiros 100 dias.
Rastrear o caminho do vôo do programa. O plano geral terá milhares de KPIs entre os fluxos de trabalho, e o conselho não pode - e não deve - fazer a execução de rastreamento nesse nível de detalhe. Mas deve ter uma sensação das métricas de cinco a dez desempenho mais críticas, tanto em termos de impacto na transformação quanto em sua implicação para os resultados. Armado com esses números, o Conselho deve poder prever o desempenho da empresa nos próximos um a dois trimestres e fazer ajustes antecipados para garantir que a transformação seja bem -sucedida. Consequentemente, o conselho e os líderes de nível C devem revisar o plano a cada seis a nove meses e permanecer flexíveis, ajustando as prioridades conforme necessário. (Quando The biggest priority is to ensure that management reports results regularly and in sufficient detail, so that the board is fully aware of the status of the program. The overall plan will have thousands of KPIs across workstreams, and the board can’t—and shouldn’t—track execution at that level of detail. But it should have a sense of the most critical five to ten performance metrics, both in terms of transformation impact and their implication for the bottom line. Armed with those numbers, the board should be able to predict the company’s performance over the next one to two quarters and make early adjustments to ensure that the transformation succeeds.
Moreover, the board should expect the plan to be revised over time in response to changing market conditions and lessons learned. Accordingly, the board and C-level leaders should review the plan every six to nine months and remain flexible, adjusting priorities as needed.
Meet frequently and engage actively. Board meetings are typically bimonthly or quarterly, but during a transformation boards need to engage far more frequently with the management team and any relevant subject matter experts. (When Nokia Transformada de um fabricante de telefones celulares para um fabricante de infraestrutura de telecomunicações, o conselho se reúne 63 vezes em um ano.) Além disso, as discussões do conselho terão menos de sua orientação estratégica de alto nível usual e, em vez disso
Considere a formação de um comitê de transformação. Alguns conselhos indicam dois a três membros para administrar um comitê de transformação ou supervisão do programa. Nas fases iniciais do programa, o comitê se reúne com o CEO, CFO e CTO a cada duas semanas. Ele retransmite a perspectiva do conselho para esses líderes e relatórios para o restante do conselho, servindo como ligação para que todos os diretores entendam o estado atual do programa. Involving the full board in the details of a transformation can be challenging. Some boards nominate two to three members to run a transformation or program oversight committee. In the early phases of the program, the committee meets with the CEO, CFO, and CTO every two weeks. It relays the board’s perspective to those leaders and reports back to the rest of the board, serving as a liaison so that all directors understand the current state of the program.
Comunique -se interna e externamente. As transformações são perturbadoras, o que pode colocar uma pressão sobre funcionários, investidores e outras partes interessadas. As placas podem desempenhar um papel crucial na tranquilização desses grupos por meio de comunicação frequente, clara e consistente sobre os objetivos da transformação, o que ela exigirá e como a empresa está rastreando o progresso. Medidas específicas podem garantir que as melhorias de desempenho e os novos recursos se enraizam.
Sustain Long-Term Change
The typical transformation includes a very intense, core period that lasts 18 to 24 months, but the project doesn’t end after that hard work is over. Specific measures can ensure that performance improvements and new capabilities take root.
For boards, the main objective is to ensure that gains in operational and financial performance are lasting.
Continue rastreando os resultados. com muita frequência, os ganhos de curto prazo gerados durante uma transformação desaparecem após o término. Os custos voltam, as iniciativas perdem impulso e os funcionários revertem para maneiras familiares de trabalhar. Para os conselhos, o principal objetivo é garantir que os ganhos no desempenho operacional e financeiro sejam duradouros. Os conselhos precisam obter relatórios contínuos da equipe de gerenciamento, incluindo KPIs financeiros e operacionais. Para esse fim, algumas empresas mantêm seu escritório de gerenciamento de transformação, embora em um nível reduzido de atividade, a fim de garantir a continuação dos recursos de gerenciamento e transformação de mudanças no núcleo.
Companies also need to root the practices and lessons learned during the transformation into the company’s culture, so that the capabilities required to make and sustain change are hardwired into the organization. To that end, some companies retain their transformation management office, albeit at a reduced level of activity, in order to ensure continuation of core change management and transformation capabilities.
Capture lessons learned for future transformations. As transformações devem incluir uma análise retrospectiva do que funcionou e o que não funcionou, para que a empresa possa melhorar seu desempenho de gerenciamento de mudanças ao longo do tempo. Criticamente, isso pode significar procurar maneiras pelas quais o próprio conselho pode incorporar novos recursos, potencialmente trazendo diretores com experiência em áreas críticas. As placas estão posicionadas exclusivamente para ajudar, desde que se envolvam com a equipe de gerenciamento com mais frequência e atividade, e em um nível maior de detalhes, do que durante operações padrão de estado estacionário. Ao tomar medidas específicas antes, durante e após a transformação, os conselhos podem ajudá-lo a ter sucesso-e posicionar a empresa para competir com mais eficácia. Inscreva -se
Given the need for continued reinvention, companies are now in a mode of “always on” transformation. Boards are uniquely positioned to help, provided they engage with the management team more frequently and actively, and at a greater level of detail, than they do during standard steady-state operations. By taking specific steps before, during, and after the transformation, boards can help it succeed—and position the company to compete more effectively.
