As empresas de energia upstream reduzem os custos. Eles podem sustentar os resultados?

Poucas indústrias têm mais experiência na remoção de custos do que a exploração e produção de petróleo e gás (E&P). Mas os custos também têm uma maneira de voltar à medida que as prioridades mudam ao longo do tempo-em maximizar a produção ou enfatizar a manutenção, por exemplo-e em pouco tempo, os custos precisam ser abordados novamente. O petróleo e o gás também são mercadorias voláteis, e as empresas sentem os efeitos de fatores externos (interrupções da inflação e cadeia de suprimentos são dois culpados atuais) difíceis. Algumas empresas juram a nova exploração em favor de alternativas

Our current client work indicates that the industry is again feeling the cost pinch. Some companies have sworn off new exploration in favor of alternative Energia Estratégias, colocando um prêmio para maximizar o valor da produção atual. Espera -se que muitas das descobertas de hoje produzam menos barris totais do que os do passado, tornando os custos um fator maior na lucratividade. (Consulte o Anexo 1.)

The question companies should be asking now is, How can we take costs out of the system permanently? And how do we make cost savings sustainable?

We are seeing some companies come up with innovative—and high-potential—answers. Here’s what they are doing.

Drivers e soluções de custo

Despesas operacionais upstream (OPEX) dependem de um conjunto estável de fatores: pessoas, engenharia, suprimentos e logística. Poucas mudanças na composição desses custos porque as empresas seguem filosofias operacionais semelhantes que estabelecem procedimentos para processos e práticas comuns. Para fazer mudanças significativas na base de custos, as empresas precisam pensar de maneira diferente sobre cada um desses elementos e como estão dispostos a abordá -los, consistente com preocupações com segurança, integridade dos ativos e, cada vez mais, intensidade de carbono. “No-Restret” se move, mudanças estruturais no modelo operacional de ativos e tornando as alterações mais perturbadoras. (Veja o Anexo 2.) As empresas mais agressivas registraram economias de mais de 30% do Opex. Tais programas também podem ter um efeito de transbordamento positivo na segurança, emissões de carbono e resultados de produção. Ao tirar o trabalho do sistema e entregá -lo de maneira diferente, as empresas geralmente se beneficiam da consciência de custo revigorada na organização. Isso pode ajudar a cimentar as prioridades dos negócios e os riscos salientes, permitindo um esforço mais focado em torno desses resultados. Eles normalmente geram maior eficiência dos insumos e podem gerar economia de 10% a 15% do OPEX. Um operador percebeu uma melhoria de 20% no tempo produtivo das equipes offshore através de um processo de permissão para trabalho mais eficiente. Outras especificações racionalizadas, uso, agendamento e rotas para sua frota de embarcações marinhas (incluindo embarcações de suprimentos de plataforma, barcos de tripulação rápida, barcos de trabalho e rebocadores) para reduzir os custos marinhos em 20%. cronograma)

These include rotational site-based crews supported by off-site personnel, the logistics surrounding transfers of crew and materials, managing backlogs of work orders requiring execution, and maintaining or increasing well flow. To make significant changes to the cost base, companies need to think differently about each of these elements and how they are willing to address them, consistent with concerns regarding safety, asset integrity, and, increasingly, carbon intensity.

Producers typically approach costs at three levels of increasing complexity, depending on the extent of their ambition: “no-regret” moves, structural changes to the asset operating model, and making changes that are more disruptive. (See Exhibit 2.) The most aggressive companies have registered savings of more than 30% of opex. Such programs can also have a positive spillover effect on safety, carbon-emissions, and production outcomes. By taking work out of the system and delivering it differently, companies often benefit from reinvigorated cost consciousness in the organization. This can help cement business priorities and salient risks, allowing for a more focused effort around these outcomes.

No-Regret Moves. These efforts deliver improved efficiency within current company structures. They typically drive higher efficiency from inputs and can deliver savings of 10% to 15% of opex. One operator realized a 20% improvement in the productive time of offshore crews through a more efficient permit-to-work process. Another rationalized specifications, use, scheduling, and routes for its fleet of marine vessels (including platform supply vessels, fast crew boats, work boats, and tugboats) to reduce marine costs by 20%.

Common no-regret moves include:

• Rationalizing demand for logistics support (for example, taking a vessel or helicopter out of the schedule)
• Reduzindo consumíveis (como o volume e a taxa de uso de produtos químicos)
• Streamlining the application of permit-to-work processes, which can lead to 15% to 20% increases in actual work time
• Reviewing the necessity of maintenance work orders (and taking lower-risk work out of the system)
• Optimizing contractor spending on materials and services through more stringent management of demand, such as by renegotiating long-term incumbent contracts and moving to more incentive-based contract structures

Mudança estrutural. As etapas incluem manning de site adequado para o propósito (que desafia as rotações tradicionais de expatriados 24-7 ou capacidade especializada) e o suporte externo ao local que otimiza fatores como o tamanho e a extensão do suporte, a mistura de taxas de mão-de-obra e o local do qual o local é reparado. Empresas mais agressivas digitalizaram partes de seu fluxo de trabalho ou as terceirizaram para locais e provedores de menor custo. Por exemplo, uma abordagem baseada em campanha para manutenção envolve o trabalho de embalagem em escopos fixos de curto prazo que não exigem que as equipes sejam constantemente no local. Para um operador do Mar do Norte, a mudança para uma abordagem de campanha para manutenção levou a uma redução de 10% a 15% no escopo, uma redução de 5% a 10% da carga de trabalho e uma melhoria de produtividade de 10% a 15% em seus ativos. As empresas devem priorizar tarefas, suspender o trabalho de não prioridade e garantir que o trabalho de alto valor tenha recursos adequados e gerenciados com uma meta de custo firme. mais. (Veja a barra lateral “Fazendo cortes estruturais nos custos de mão -de -obra.”) This level of improvement involves more complex changes to the operating philosophy or ways of working for the asset. Steps include fit-for-purpose site manning (which challenges traditional 24-7 expat or specialist-capability rotations) and lean offsite support that optimizes such factors as the size and extent of support, the mix of labor rates, and the location from which the site is serviced. More aggressive companies have digitized parts of their workflow or outsourced them to lower-cost locations and providers.

These changes are about how the work is done, and they need to be codified in workflow and process adjustments. For example, a campaign-based approach to maintenance involves packaging work into fixed short-term scopes that do not require crews to be constantly onsite. For one North Sea operator, moving to a campaign approach for maintenance led to a 10% to 15% scope reduction, a 5% to 10% workload reduction, and 10% to 15% productivity improvement across its assets.

Another enabler involves orienting the asset to a simple set of value-based metrics that adequately reflect the importance of cost (such as the lowest cash flow breakeven price or opex per barrel). Companies should prioritize tasks, suspend non-priority work, and make sure high-value work is adequately resourced and managed to a firm cost target.

Zero-based site manning (building the staffing levels of operational sites based on essential activities and workloads, rather than using historical staffing levels) and the outsourcing of operation and maintenance contracts for floating production storage and offloading have shown potential for labor cost reductions of 30% or more. (See the sidebar “Making Structural Cuts to Labor Costs.”)

Mudança disruptiva. Essas alterações requerem uma nova abordagem operacional e modelos de negócios inovadores. Por exemplo, algumas empresas, como BPX Energy, Equinor FLX e ENI (através de sua estratégia de satélite), criaram partes de seus portfólios como entidades independentes para gerar maior centralidade de ativo, foco e controle, especialmente com relação a despesas gerais e procedimentos. Na prática, essas entidades podem ser operadas como empresas separadas (como no caso da BPX Energy) ou como uma unidade de negócios independente com um conselho de administração dedicado (como o Equinor's FLX). Eles também podem ser divididos em outra empresa, com os pais mantendo uma participação minoritária, semelhante aos satélites da Eni com energia azul em Angola, Vår Energi na Noruega e uma potencial combinação com a energia da Ithaca no Reino Unido.

Outra abordagem é simplificar e racionalizar a configuração de engenharia. Os operadores podem retirar o equipamento de ativos para capacidades essenciais e remover contingências desnecessárias, diminuindo a necessidade de supervisão operacional e de manutenção e cortar custos com menos compensações. seus próprios laptops para o trabalho. Estratégias adicionais incluem reduções de custo de construção na cadeia de suprimentos, como terceirizar a operação e manutenção de um ativo a terceiros com um contrato que incentiva o desempenho sem sacrificar a segurança e a integridade. Essa abordagem produziu algumas empresas até uma melhoria de custos de 30%. em outros lugares.

In other cases, joint ventures within companies have moved to control their overhead in radical ways, such as outsourcing tech support to third-party providers, shifting from enterprise resource planning to lower-cost cloud-based systems, or providing employees with allowances to purchase their own laptops for work. Additional strategies include building cost reductions into the supply chain, such as by outsourcing the operation and maintenance of an asset to a third party with a contract that incentivizes performance without sacrificing safety and integrity. This approach has yielded some firms up to a 30% cost improvement.

With more disruptive changes, companies need to take care that they really are removing costs and are not simply “squeezing the balloon” by reallocating them elsewhere.

Fazendo os cortes ficar

Apesar do potencial comprovado das medidas descritas aqui, muitos produtores a montante lutam com a implementação bem -sucedida e duradoura. Para obter redução de custos sustentável, os operadores devem adotar uma abordagem integrada que incorpore métodos não tradicionais, colaboração entre funções e disciplina em toda a organização. As principais mudanças incluem:

• Compreendendo e ajustando como o trabalho é feito na linha de frente. É crucial que as empresas compreendam genuinamente como o trabalho é entregue no local antes de projetar os tipos de mudanças que podem melhorar a eficiência e a eficácia em uma base contínua.
• Challenging “Accepted and Tested” Standards and Practices. A gerência precisa desafiar os padrões que adquiriram o status "banhado a ouro" em nome da mitigação de riscos, especialmente quando a vida econômica restante do ativo não merece as despesas associadas. O controle de custos sustentado é um esforço multidisciplinar. As equipes precisam de Metodologias Alinhadas de KPIs, Colocação e Agile para garantir que trabalhem em direção a objetivos comuns e aprimorem a sinergia operacional. Os custos devem estar no topo da mente. As empresas podem incentivar o desenvolvimento de uma cultura orientada para o valor, garantindo que todos os níveis da organização contribuam para o objetivo geral da eficiência de custos, sem comprometer o desempenho na produção, integridade ou saúde, segurança e meio ambiente. O gerenciamento rigoroso da mudança, não apenas no nível de iniciativa, mas também nos programas, é essencial para gerenciar interdependências e garantir o progresso coerente.
• Fostering Interdisciplinary Collaboration and Skill Sets. Sustained cost control is a multidisciplinary effort. Teams need aligned KPIs, collocation, and agile methodologies to ensure that they work toward common goals and enhance operational synergy.
• Developing a “Bias for Value” at All Levels of the Organization. Costs should be top of mind. Companies can encourage the development of a value-oriented culture by ensuring that every level of the organization contributes to the overarching goal of cost efficiency, without compromising performance on production, integrity, or health, safety, and the environment.
• Instilling Disciplined Management of Change. The rigorous management of change, not only at the initiative level but also across programs, is essential to managing interdependencies and ensuring coherent progress.
• Siga os principais indicadores para orientar a transformação. Parte do papel de gerenciamento é monitorar e ajustar continuamente o processo de transformação usando indicadores principais que acompanham o progresso e a eficácia, garantindo que a jornada em direção à redução de custos seja mensurável e controlada. O controle de custos sustentado requer uma perspectiva abrangente e um esforço conjunto em todos os aspectos das operações. O desafio para as empresas de E&P está na novidade das medidas de economia de custos, mas em aplicá-las de maneira persistente e integrada em toda a organização. Inscreva -se

Key to the success of any cost transformation is approaching each step from an investor’s point of view. Sustained cost control requires a comprehensive perspective and a concerted effort across all aspects of operations. The challenge for E&P companies lies not in the novelty of cost-saving measures but in applying them in a persistent and integrated way across the entire organization.