Transformação em nuvem, sem o risco

O crescimento explosivo da computação em nuvem pública não mostra sinais de diminuir em breve. Gastos com as três maiores empresas em nuvem - Amazon, Microsoft e Google - foram de US $ 148 bilhões nos últimos cinco anos, para US $ 211 bilhões em 2023, um salto de 337%. Quase 30% dos líderes de TI dizem que suas empresas planejam aumentar os gastos na nuvem durante os próximos 12 meses, De acordo com uma pesquisa recente do BCG, e a ascensão de AI generativo só aumentará os gastos, com uma porcentagem semelhante dizendo que espera gastar mais em AI e aprendizado de máquina, incluindo Genai.

A lógica por trás da corrida em andamento é clara: Computação em nuvem pode ser muito mais eficiente e menos caro do que interno. E oferece o potencial de maior flexibilidade e velocidade para atender às mudanças nas necessidades das empresas que operam em ambientes de negócios em rápida evolução. As organizações que obtêm o direito de transformação podem reduzir os custos de infraestrutura em até 40%, aumentar a produtividade em até 50%e acelerar o tempo para o mercado em até 60%.

apesar da promessa de computação em nuvem, Realizar uma migração suave não é fácil . Desafios e armadilhas incluem um escopo e design mal definidos, um modelo econômico de nuvem ineficaz, a dificuldade representada pela complexa infraestrutura herdada e uma falta de competência no gerenciamento da tecnologia baseada em nuvem.

Moreover, many organizations fail to realize that moving to the cloud requires a Mudança fundamental na mentalidade Longe de um modelo tradicional de data center. Como resultado, muitos programas de transformação em nuvem ficam aquém dos objetivos de geração de receita e economia de custos, com conseqüências financeiras materialmente prejudiciais. Aqui, oferecemos uma estrutura detalhada para reduzir os riscos inerentes, desde o estágio de planejamento até a plena operação na nuvem. O objetivo: garantir que as empresas capturem todos os benefícios da computação em nuvem.

Instead, companies must avoid the predictable traps and focus on five factors that can significantly improve their chances of success. Here, we offer a detailed framework for reducing the inherent risks, from the planning stage through to full operation in the cloud. The goal: to ensure that businesses capture the full benefits of cloud computing.

Five Traps

Our experience shows that companies making the transition to the cloud typically fall into one or more of five common traps:

• Treating the Cloud as Another Data Center, Not a Modern Platform. frequentemente, as empresas simplesmente tentam se replicar na nuvem a estrutura e o gerenciamento de seu data center atual. Ao adotar uma abordagem de aplicação por aplicação “elevação e mudança” da migração-em vez de usar recursos modernos da plataforma, como plataforma como um serviço (PaaS), um desenvolvedor integrado, security and operations (DevSecOps) team, and infrastructure-as-code (IaC) tools—organizations fail to capture the benefits of improved developer productivity.
  Applications should be rationalized, consolidated, and modernized to create platforms that business teams can make use of and scale. It is important to embed the cloud as part of a development platform that the company’s product groups can leverage, using IaC and automation tools to increase the speed of product delivery.
• Failing to Plan for and Manage Cloud Costs. Despesas ficarão fora de controle se os gastos em nuvem não forem planejados, monitorados e gerenciados adequadamente durante a transformação e quando operacionais. As empresas acostumadas a um modelo de custo de data center predominantemente baseado em Capex geralmente encontram a transição para um modelo de custo baseado em Opex na nuvem e podem não ter as habilidades necessárias para gerenciar as despesas em nuvem. Como a infraestrutura em nuvem é comprada principalmente sob demanda e os custos podem ser voláteis, a falha em monitorar e gerenciar gastos pode levar a excedentes de custos significativos.
• negligenciando considerar o momento do descomissionamento da infraestrutura e da saída do data center. Os custos inevitavelmente aumentarão se as plataformas de nuvem e interna forem executadas ao mesmo tempo. Para gerenciar os custos, as empresas devem identificar um tempo para sair do data center e outras plataformas, quando se sentem confiantes de que as plataformas em nuvem migradas terão um desempenho tão bom ou melhor que as antigas. Não fazer isso diminuirá os benefícios da migração e aumentará muito os custos.
• Losing Control to Partners. Transformações em nuvem normalmente exigem suporte considerável de terceiros-não apenas do provedor de serviços em nuvem escolhido (CSP), mas também de um integrador de sistemas globais que atua como um parceiro de transformação em nuvem com as habilidades e a experiência para ajudar a empresa a fazer a transição. Às vezes, o atual parceiro de serviços de TI da organização também pode assumir o papel do provedor de transformação em nuvem. Sob essas condições, a transição pode levar consideravelmente mais do que deveria, e algumas cargas de trabalho podem não fazer a transição. Como resultado, todo o caso comercial para se mudar para a nuvem pode não fazer mais sentido.
  Problems arise when companies choose a CSP on the basis of its cost-saving projections, without sufficiently assessing those projections or whether the CSP has adequate experience in migrating complex legacy workloads. Under these conditions, the transition can take considerably longer than it should, and some workloads may not make the transition at all. As a result, the entire business case for moving to the cloud may no longer make sense.
  A further risk is that companies relying too heavily on partners may fail to build their own cloud management capabilities—and thus lack the skills to challenge their partners when issues arise.
• Failing to Curb the Proliferation of Cloud Programs. Enquanto algumas empresas podem decidir executar vários programas em nuvem com diferentes fornecedores em nuvem ao mesmo tempo, isso pode levar à falta de padronização e economias reduzidas de escala no uso da nuvem e Compras . Trabalhar com vários provedores de nuvem também pode resultar em dificuldades com a integração e a latência e inibir as organizações de construir as habilidades internas de nuvem necessárias. Se as empresas decidirem usar mais de um provedor, elas devem dividir a carga de trabalho logicamente; portanto, o primeiro provedor lida com a TI corporativa, por exemplo, enquanto o segundo gerencia aplicações operacionais. Custos aumentados, atrasos no projeto e recursos desperdiçados podem resultar em perdas financeiras significativas. Planejamento ruim e falta de coordenação com unidades de negócios podem significar oportunidades perdidas e clientes insatisfeitos, corroendo a vantagem competitiva das empresas. E a falha em garantir uma transição suave pode levar a um escrutínio aumentado de investidores e reguladores - e até danos à reputação. As empresas que atrasam a resolução desses desafios podem agravar ainda mais os danos, tornando a correção do curso ainda mais difícil e dispendiosa. Embora não exista um único caminho para o sucesso, as organizações podem melhorar sua probabilidade de uma transição vencedora - e minimizar os riscos inerentes - tomando essas etapas cruciais.

Failure to address any of these challenges promptly can have severe consequences. Increased costs, project delays, and wasted resources can result in significant financial losses. Poor planning and a lack of coordination with business units can mean missed opportunities and dissatisfied customers, eroding companies’ competitive advantage. And failure to ensure a smooth transition could lead to heightened scrutiny from investors and regulators—and even reputational damage. Companies that delay resolution of these challenges can further compound the damage, making course correction even more difficult and costly.

Success Factors

Avoiding the potential pitfalls during a migration to the cloud is critical if companies are to realize the full benefits of cloud computing. While there is no single route to success, organizations can improve their likelihood of a winning transition—and minimize the inherent risks—by taking these crucial steps.

Tratando a transição como uma transformação de negócios. Na prática, uma grande migração em nuvem é, em última análise, uma alavanca crítica para transformar o próprio negócio, uma vez que operar na nuvem difere significativamente da infraestrutura local. No entanto, as empresas geralmente implementam seus programas em nuvem como parte de uma estratégia de infraestrutura sem levar em consideração o contexto comercial mais amplo. Antes de lançar a transição, as organizações devem estabelecer uma visão para a nuvem que reconhece e incorpora os princípios de velocidade para valorizar e resiliência-aumentando de forma rápida o valor comercial, criando uma plataforma mais eficiente para equipes de desenvolvimento e acelerando a entrega de produtos em geral. E eles precisam comunicar claramente isso em toda a organização. A estratégia deve ser realizada através de um programa bem governado vinculado diretamente às decisões táticas certas-o que, quando e como migrar-para maximizar o retorno comercial do investimento em nuvem.

To support the vision, companies must develop a well-defined cloud strategy that clearly articulates the business objectives and clarifies the overall scope of the program. And they need to clearly communicate this across the entire organization. The strategy must be carried out through a well-governed program linked directly to the right tactical decisions—what, when, and how to migrate—to maximize business return on the cloud investment.

Computação em nuvem requer alterações no modelo operacional de negócios, bem como no modelo operacional de tecnologia. As organizações de sucesso garantem que seu programa em nuvem visa mudar os negócios e não o contrário. Um modelo operacional de negócios adequadamente revisado e atualizado deve permitir que a empresa colhe os benefícios da eficiência operacional por meio de uma maior automação de provisionamento, monitoramento e gerenciamento de recursos. E deve ajudar as funções de governança e conformidade a se adaptarem a políticas internas e regulamentos apropriados, promovendo uma cultura de inovação, resiliência e melhoria contínua do modelo de negócios através da flexibilidade inerente da nuvem.

Adopting a Migration Factory Approach. com muita frequência, as empresas tentam reinventar a roda para cada tipo de carga de trabalho que precisa de migração, perdendo tempo e recursos. As organizações bem -sucedidas usam uma abordagem de fábrica para migrar cargas de trabalho para a nuvem. Eles têm uma definição clara e os requisitos detalhados de migração e arquitetura em nuvem para cada tipo de carga de trabalho-tudo, desde aplicativos de negócios e plataformas de análise de negócios para plataformas complexas de integração de dados e sistemas legados-e desenvolvem um padrão de migração específico para cada tipo de tipo. A chave é garantir que o processo seja iterativo e siga as metodologias de melhoria contínua. As empresas devem realizar testes de migração piloto para provar cada padrão antes de escalá -lo para uso em paralelo em várias equipes. E eles devem aplicar as lições aprendidas com as migrações em andamento para melhorar cada padrão de migração.

A factory approach will also allow teams to speed up future application migrations and transformations. The key is to make sure that the process is iterative and follows continuous improvement methodologies. Companies should conduct pilot migration tests to prove each pattern before scaling it for use in parallel across multiple teams. And they should apply lessons learned from ongoing migrations to improve each migration pattern.

Gerenciando cuidadosamente o consumo em nuvem. Obter os níveis de consumo de nuvem corretamente é fundamental para uma transição bem -sucedida. As empresas devem ter muito cuidado para gerenciar o excesso de consumo na nuvem. A nuvem FINOPS, a prática de medir e gerenciar ativamente o consumo e os gastos na nuvem, deve ser incorporada às práticas de trabalho de todas as partes interessadas. Toda equipe deve saber as implicações de custo de suas decisões de design e engenharia em nuvem. As organizações bem-sucedidas apóiam isso, estabelecendo uma função FINOPS que abrange negócios, tecnologia e finanças para garantir que seu investimento na nuvem alinhe com objetivos estratégicos gerais e ofereça valor comercial. Quando as empresas iniciam grandes programas em nuvem, elas normalmente estabelecem um compromisso com um provedor de nuvem escolhido que estabelece um nível de consumo de destino. Se esse nível não for atendido, eles podem deixar de obter descontos, créditos e suporte significativos. Para evitar isso, as organizações devem obter o dimensionamento da meta de consumo e da linha do tempo em primeiro lugar, à luz dos objetivos de negócios da Transição da Cloud - e depois construir um modelo operacional que gerencia adequadamente o alvo. Ao desenvolver uma infraestrutura de nuvem confiável, dependente e suportada por um ambiente eficiente do desenvolvedor, a função de tecnologia pode atingir suas metas de consumo e maximizar o valor obtido na plataforma em nuvem.

Under-consumption can sometimes be as big a problem as over-consumption. When companies initiate large cloud programs, they typically establish a commitment to a chosen cloud provider that sets out a target consumption level. If that level isn’t met, they may fail to earn significant discounts, credits, and support. To avoid this, organizations must get the sizing of the consumption target and timeline right in the first place, in light of the cloud transition’s business objectives—and then build an operating model that appropriately manages the target. By developing a reliable cloud infrastructure, dependent on and supported by an efficient developer environment, the technology function can hit its consumption targets and maximize the value gained from the cloud platform.

Maintaining Strict Vendor Management and Developing Skills In-House. Embora o envolvimento de terceiros seja inevitável em qualquer transformação em nuvem, a dependência excessiva de parceiros externos inibirá o desenvolvimento das habilidades internas necessárias para uma transformação de nuvem bem-sucedida e a implementação do novo modelo operacional. Para evitar isso, as empresas devem supervisionar seus parceiros e fornecedores de maneira eficaz, desde o início, instituindo controles apropriados para gerenciar as expectativas durante a transição e assim que o sistema estiver em funcionamento. A equipe interna deve tomar todas as decisões importantes, e os parceiros devem ser obrigados a trabalhar ao lado de equipes internas, e não em seus próprios silos. Isso impedirá que quaisquer riscos potenciais de excesso de confiança nos parceiros. Os incentivos comerciais e o compartilhamento de ganhos de produtividade entre todas as partes incentivarão a melhoria contínua. Finalmente, os termos devem incluir mecanismos rigorosos de governança do programa para rastrear os resultados e confirmar que os compromissos da linha do tempo estão sendo mantidos.

Contracts should be written to ensure that all third parties are held accountable for the successful outcome of the program, and these agreements should be agile in nature rather than written as long fixed-term contracts, which limit scope. Commercial incentives and the sharing of productivity gains among all parties will encourage continuous improvement. Finally, terms should include rigorous program governance mechanisms to track results and confirm that timeline commitments are being upheld.

Para promover o desenvolvimento internamente das habilidades necessárias para operar na nuvem, organizações bem-sucedidas se concentram em três áreas-chave: contratam líderes com experiência em transformação de nuvem bem-sucedida, desenvolvem programas de treinamento em nuvem para cultivar talentos internos e trazer a Campagem de Terceiros, que trabalha com o Proactive Specialing para trabalhar ao lado e melhorar as habilidades da equipe interna.

Establishing a Proactive Program Assurance Capability. Grandes programas de transformação em nuvem normalmente incluem funções de risco e governança, mas com muita frequência, quando necessário, esses programas intervêm também ineficaz e tarde demais. Para minimizar o risco de execução, as empresas devem estabelecer uma capacidade proativa de garantia de programa para maximizar o valor capturado através da transição. A garantia eficaz do programa permite que as organizações antecipam desafios, garanta o alinhamento com as metas, mantenham a qualidade e gerenciem com eficiência os recursos.

Uma estrutura para garantia de qualidade contínua

As we have seen, all major cloud transition programs are risky and fraught with potential pitfalls. Under these conditions, companies have a considerably greater chance of achieving sustained value within budget if they make quality assurance an integral part of the process throughout. In our experience, committing an additional 3% of the overall budget to program assurance can save more than 30 times the cost of any de-risking effort required. (See “A Framework for De-Risking Cloud Transformations.”)

Companies should follow a consistent, comprehensive approach to assuring the quality of their cloud program throughout the transformation journey:

• At the Start. Validate and pressure-test the initial cloud transformation strategy and migration plan before the transition begins. Put in place a strong design authority and quality governance mechanism to resolve the business and technical issues that will inevitably come up during the program.
• Ao dimensionar. Teste de pressão e avaliar a escalabilidade da estratégia de transformação, plano de execução e mecanismo de governança de qualidade. Faça todos os refinamentos necessários para os padrões de migração inicialmente projetados antes de fazer a transição das cargas de trabalho restantes, como outros casos de uso, unidades de negócios e funções corporativas. Este teste de pressão permitirá que as empresas identifiquem e mitigem proativamente quaisquer riscos potenciais que possam surgir se a estratégia original for seguida sem considerar as lições aprendidas com a migração inicial do MVP. To ensure that the strategy can still deliver the desired business outcomes, start by successfully completing the migration of a few minimum viable products (MVPs) to the cloud, such as specific use cases or a single business unit function. Pressure-test and evaluate the scalability of the transformation strategy, execution plan, and quality governance mechanism. Make all necessary refinements to the initially designed migration patterns before transitioning the remaining workloads, such as other use cases, business units, and corporate functions. This pressure test will enable companies to proactively identify and mitigate any potential risks that may arise if the original strategy is followed without considering lessons learned from the initial MVP migration.
• se paralisado. Se não adquirido, isso pode levar a consideráveis ​​repercussões financeiras e de reputação adversas. Para garantir o sucesso, os CIOs e os CTOs, bem como seus CEOs, devem obter respostas completas para cinco perguntas de sua equipe de transformação em nuvem: Take prompt action to reassess the strategy and transition plan if the transition process begins to deviate from the original strategy. If unaddressed, this can lead to considerable adverse financial and reputational repercussions.

Early action on the part of company leaders is key to successfully de-risking the transition to the cloud and maximizing the business value to be gained, since these senior executives play a critical role in fostering the most conducive environment for a profitable cloud transformation. To ensure success, CIOs and CTOs as well as their CEOs should make sure to get complete answers to five questions from their cloud transformation team:

• Como o escopo e os objetivos do nosso programa em nuvem são alinhados com a melhor que a empresa é mais ampla da empresa? Orçamento?
• How can we best implement and manage an effective risk management function?
• How will we know that the cloud program is generating business value while staying within budget?
• Os processos de design e governança de arquitetura da solução são claramente definidos para a construção da plataforma em nuvem e o ciclo de vida de entrega de aplicativos? Estratégia de desbaste robusta que aborda as possíveis causas de falha. Existem muitos obstáculos diferentes a serem liberados antes que uma transformação de nuvem satisfatória possa ser realizada. Mas, ao entender os desafios comuns, abordando-os cedo e, seguindo uma abordagem abrangente, os líderes podem direcionar suas empresas para a execução bem-sucedida, maximizando os benefícios da nuvem e sustentando o sucesso a longo prazo. Inscreva -se
• How are we ensuring the long-term sustainability of the cloud transformation, and have we developed the skills and capabilities needed to thrive in a cloud-centric future?

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To create sustainable value in a cloud transformation, organizations must employ a competent and robust de-risking strategy that addresses the potential causes of failure. There are many different hurdles to be cleared before a satisfactory cloud transformation can be accomplished. But by understanding the common challenges, addressing them early, and following a comprehensive approach, leaders can steer their companies toward successful execution, maximizing the benefits of the cloud and underpinning long-term success.