Capital não é mais barato. E se as taxas mais altas de hoje estiverem aqui para ficar, os líderes empresariais precisarão reaprender velhos formas de pensar sobre a alocação de capital. Afinal, muitos dos CEOs e CFOs de hoje cresceram-e muitos dos portfólios corporativos de hoje foram construídos-em um ambiente de taxas de juros excepcionalmente baixas. Desde a crise financeira de 2007-2008 e, até recentemente, as taxas de juros nominais de longo prazo eram de cerca de 2%. Mas vimos taxas sustentadas em um nível tão baixo apenas uma vez antes na história dos EUA: apoiar a economia da guerra da década de 1940. (Ver Anexo 1.) Durante o restante do período, as taxas de juros nominais em média de 4,9%-e a média permanece acima de 4%, mesmo se você excluir o período entre 1975 e 1986, quando o Federal Reserve aumentou substancialmente para combater as expectativas entrincheiradas da inflação. cumprir sua promessa inicial são subitamente caros. E empresas sem um atencioso
A look at the last 150 years of economic history shows that our recent low-rate environment was atypical. Since the 2007–2008 financial crisis and until recently, nominal long-term interest rates were about 2%. But we have seen sustained rates at such a low level only once before in US history: to support the wartime economy of the 1940s. (See Exhibit 1.) Over the rest of the period, nominal interest rates averaged 4.9%—and the average remains above 4%, even if you exclude the period between 1975 through 1986, when the Federal Reserve pushed rates up substantially to combat entrenched expectations of inflation.
In a higher-rate environment, corporate hobbies that have not fulfilled their initial promise are suddenly expensive. And companies without a thoughtful Estratégia do portfólio corporativo ficará aquém do seu total Criação de valor Potencial enquanto continuam jogando dinheiro após posições marginais em busca de crescimento, enquanto subinam em seus vencedores de longo prazo. Portanto, é essencial saber quais partes do seu portfólio de negócios estão criando valor e quais estão destruindo -o e realocar recursos de posições marginais para vencedoras.
Com taxas mais altas, o concorrente marginal se torna ... marginal
Any stable, competitive system comprises a leader, followers, and marginal competitors. The leader and followers have strong and sustainable economics and generate cash returns in excess of their investments. Typically, in a stable sector with low regulatory intervention, leaders and followers are Relativamente poucos .
Por outro lado, os concorrentes marginais têm menos economia e emprestam para investir. Embora possam mostrar um lucro do EBITDA, eles geralmente geram retornos acima do custo de capital apenas nos tempos de boom, quando sua capacidade e produtos são bem -vindos porque o líder e os seguidores do setor estão esgotados. Eles poderiam financiar investimentos facilmente, à medida que as baixas taxas diminuíram os requisitos de retorno e os custos de financiamento. Tudo o que era necessário foi um pouco de volume incremental, e o estímulo fiscal maciço estava alimentando a demanda e o crescimento extras. Em tal ambiente, ficou mais fácil para a gerência se convencer de adicionar posições marginais ao portfólio, principalmente se essas posições oferecessem perspectivas de crescimento de que o mercado de ações poderia valorizar muito. O crescimento mais lento resultará em clientes transferindo seus negócios de volta para líderes e seguidores. O aumento dos custos de financiamento pesará na lucratividade da caixa. E o mercado não recompensará mais cegamente as perspectivas de crescimento nas avaliações corporativas. O projeto está chegando ao concorrente marginal. Com base em nossa experiência, a resposta é muito provável "sim". De fato, eles estão escondidos à vista. Cada coluna no gráfico de barras no Anexo 2 representa o retorno do investimento relatado mais recentemente de uma empresa. A um custo de capital médio ponderado de 8% a 11%-uma estimativa razoável para muitas empresas no ambiente atual da taxa de juros-cerca de metade das empresas, em média, está ganhando retornos abaixo do custo de capital. A imagem piorará apenas as taxas aumentarem mais. O momento anuncia um renascimento da disciplina clássica de
The era of declining and ultralow rates was kind to marginal competitors. They could finance investments easily as low rates decreased both return requirements and financing costs. All that was needed was a bit of incremental volume, and massive fiscal stimulus was fueling extra demand and growth. In such an environment, it became easier for management to convince itself to add marginal positions to the portfolio, particularly if those positions offered growth prospects that the stock market might value highly.
But with higher rates, marginal competitors will lose their luster. Slower growth will result in customers shifting their business back to leaders and followers. Increased financing costs will weigh on cash profitability. And the market will no longer blindly reward growth prospects in corporate valuations. The bill is coming due for the marginal competitor.
The Imperative for Portfolio Discipline
Are there marginal competitors in your portfolio of businesses? Based on our experience, the answer is very likely “yes.” In fact, they’re hiding in plain sight.
A look at the $1 trillion of annual capital investment by the nonfinancial companies in the S&P 1500 makes the point. Each column in the bar chart in Exhibit 2 represents a company’s most recently reported return on investment. At a weighted-average cost of capital of 8% to 11%—a reasonable estimate for many companies in the current interest rate environment—about half the companies, on average, are earning below-cost-of-capital returns. The picture will only worsen should rates rise higher.
Given the risk that marginal businesses pose to your future valuation, it’s essential to assess the competitive position and cash consumption of each element in your portfolio of businesses dispassionately—and to make hard choices. The moment heralds a revival of the classic discipline of
Gerenciamento de portfólio
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Uma agenda de ação em três partes para líderes
Caixa cara exige clareza estratégica e ação decisiva. Em nossa experiência, chegar lá requer três etapas. É fundamental começar com uma desagregação criativa e granular do seu negócio. Com demasiada frequência, as organizações combinam atividades-por exemplo, analisando as operações de fabricação e serviço ou agrupando operações do país em nível regional-que são melhor analisadas independentemente de uma perspectiva de retorno no capital. O objetivo é reclustar suas operações e alocação de capital em um conjunto de segmentos estratégicos naturais, cada um com um conjunto de clientes coerentes, conjunto de concorrentes e base da concorrência, a fim de obter uma compreensão mais profunda da posição estratégica de cada elemento. O Anexo 3 é um exemplo do que essa desagregação pode revelar. Ele mostra o desempenho do segmento na ordem descendente de retorno do investimento. No custo da linha de base de capital, cerca de um terço dos segmentos (mostrados em vermelho) está destruindo o valor. Ele também ilustra poderosamente como as taxas mais altas moverão muitos segmentos atualmente de baixo ou sem retorno para a categoria marginal. Em nossa experiência com os clientes, normalmente descobrimos que a maioria do valor econômico é gerada por uma minoria de segmentos de portfólio-e que entre um terço e metade dos segmentos de portfólio não conseguem esclarecer o custo de capital. Afinal, os segmentos de baixo retorno que drenam recursos estratégicos (como capital, tempo de gerenciamento e talento) prejudicarão cada vez mais os resultados, particularmente em um ambiente de taxa mais alta. Para traduzir a visão da ação, é fundamental desenvolver um sentido do potencial de criação de valor de médio prazo e requisitos de reinvestimento de cada segmento de negócios. O negócio é um líder, um seguidor ou um concorrente marginal? Tem uma vantagem competitiva sustentável? Quão atraente é o mercado que serve - agora e no médio prazo? Qual o papel que ele desempenha na economia do seu portfólio? Para unidades de alto potencial, que nível de investimento será obrigado a cumprir sua promessa? Para concorrentes marginais, que ações e investimentos específicos de recuperação serão necessários para garantir que o futuro seja diferente do passado? E para cada um, você está melhor posicionado para impulsionar o sucesso ou há um proprietário estratégico mais lógico? Às vezes, as correções fáceis surgem; Outras vezes, o exercício revela que, dado o tamanho limitado do mercado e o crescimento lento, não existem caminhos viáveis de resposta. A etapa final é traduzir esses insights de portfólio sobre os compromissos reais de investimento. E, em nossa experiência, haverá oportunidades de reorientar o capital financeiro e humano em atividades de maior valor. Os líderes precisam alocar inemocraticamente capital disponível - para investimento em negócios e fusões e aquisições - assim como a capacidade de gestão para a sua mais promissora
De-average your portfolio’s current performance. It’s critical to start with a granular, creative disaggregation of your business. Too often, organizations combine activities—for example, looking at manufacturing and service operations together, or grouping country operations at a regional level—that are better looked at independently from a return-on-capital perspective. The objective is to recluster your operations and capital allocation into a set of natural strategic segments, each with a coherent customer set, competitor set, and basis of competition, in order to gain a deeper understanding of each element’s strategic position.
Leaders are typically surprised by the results. Exhibit 3 is an example of what such a disaggregation might reveal. It shows segment performance in descending order of return on investment. At the baseline cost of capital, about one-third of segments (shown in red) are destroying value. It also powerfully illustrates how higher rates will move many currently low- or no-return segments into the marginal category. In our experience with clients, we typically find that the majority of economic value is generated by a minority of portfolio segments—and that between one-third and one-half of portfolio segments fail to clear the cost of capital.
The picture looks a lot like Exhibit 2 but feels more personal—and urgent. After all, low-return segments that drain strategic resources (such as capital, management time, and talent) will increasingly impair results, particularly in a higher-rate environment.
Assess the competitive position, medium-term outlook, and performance improvement options for each portfolio element. In order to translate insight into action, it’s critical to develop a sense of the medium-term value creation potential and reinvestment requirements of each business segment. Is the business a leader, a follower, or a marginal competitor? Does it have a sustainable competitive advantage? How attractive is the market it serves—now and in the medium term? What role does it play in the economics of your portfolio?
This assessment should inform clear-headed plans for what’s needed to accelerate the success or improve the performance of each portfolio element. For high-potential units, what level of investment will be required to fulfill their promise? For marginal competitors, what specific turnaround actions and investment will be needed to ensure that the future is different from the past? And for each, are you best positioned to drive success or is there a more logical strategic owner? Sometimes easy fixes emerge; other times, the exercise reveals that given limited market size and slow growth, no feasible turnaround paths exist.
Ruthlessly prioritize resources to winners and thoughtfully reduce focus elsewhere. The final step is to translate these portfolio insights into actual investment commitments. And in our experience, there will be opportunities to refocus financial and human capital toward higher-value activities. Leaders need to undemocratically allocate available capital—for both business investment and M&A—as well as management capacity to their most promising
The higher-rate regime of the past is what drove BCG’s founder, Bruce Henderson, to pioneer the discipline of Estratégia do portfólio No final da década de 1960, apresenta líderes empresariais aos termos vacas, estrelas, pontos de interrogação e cães. As taxas mais altas de hoje defendem um retorno a uma abordagem mais rigorosa das decisões de portfólio e alocação de capital. Aposto que retornaremos às taxas excepcionalmente baixas dos 2010 não é uma aposta a ser feita de ânimo leve. É uma aposta contra 140 anos de história - e, de muitas maneiras, é uma aposta desnecessária, pelo menos quando se trata de alocação de capital. Afinal, uma abordagem não democrática e deficiente da estratégia de portfólio sempre oferecerá uma criação de valor mais forte, mas é existencialmente importante em momentos como hoje em que o dinheiro não é gratuito. Inscreva -se
