Organizações em todo o mundo estão disputando mercados de mudança, cadeias de suprimentos e dinâmica do cliente, bem como o esforço para melhorias contínuas. Quando eles lançam uma transformação de negócios para responder, a melhoria do gerenciamento de custos é invariavelmente parte do processo. Ele também pode se manifestar como uma unidade corporativa para gastos mais estratégicos, a fim de desbloquear recursos para novos modelos operacionais e para esforços direcionados para apoiar a lucratividade e uma experiência superior ao cliente. Mas os resultados dessas medidas extremas geralmente não justificam os meios. Cortes repentinos e drásticos que envolvem grandes reduções da força de trabalho podem prejudicar a produtividade e deixar os funcionários se sentirem estressados e desengatados. E mesmo um forte começo de um programa de custo - indefinido dos cortes feitos - não garantiu alterações duradouras. Uma pesquisa recente do BCG com 600 CEOs constatou que, embora 80% dissessem que tinham atingido metas de custo,
At a minimum, better cost management means improving cost controls. It can also manifest as an enterprise-wide drive for more strategic spending in order to unlock resources for new operating models and for targeted efforts to support profitability and a superior customer experience.
Companies often take out costs by slashing budgets and reducing headcount. But the results of such extreme measures generally don’t justify the means. Sudden, drastic cuts that involve major workforce reductions can hurt productivity and leave employees feeling stressed and disengaged. And even a strong start to a cost program—regardless of the cuts made—won’t guarantee lasting change. A recent BCG survey of 600 CEOs found that although 80% said they had met cost targets, Cerca de 30% dos custos relatados que voltam em .
por contraste, um holístico, baseado em resultados Gerenciamento de custos A abordagem que faz parte de uma transformação em toda a empresa pode alterar os negócios de uma organização a longo prazo e permitir que ela opere em todo o seu potencial. Ele usa vitórias rápidas para liberar capital para financiar iniciativas estratégicas de longo prazo. E permite que a organização forneça ofertas que sejam adequadas à sua base de clientes e produzam resultados financeiros favoráveis. As empresas também devem usar incentivos para orientar o desempenho e obter vitórias rápidas para aumentar o moral. A grande maioria não entrega a longo prazo, porque as empresas não mudam fundamentalmente. Uma abordagem holística para gerenciar os custos pode aumentar a chance de sucesso de uma transformação contribuindo para três resultados críticos:
To succeed with such an approach, corporate leaders must have a clear vision of the business that allows them to understand what needs to change, and they must align the cost transformation to the company’s purpose and get middle managers onboard. Companies also should use incentives to steer performance and take quick wins to boost morale.
Making Transformations Effective
We know from previous BCG research that only a quarter of transformations are successful. The vast majority fail to deliver in the long term because companies do not fundamentally change. A holistic approach to managing costs can increase a transformation’s chance of success by contributing to three critical outcomes:
- Sustained value creation, with a focus on continuous value delivery and gains maintained after the transformation
- A step change in capabilities so that the organization is fully equipped to drive continuous improvement
- A sustained shift in the culture, ensuring that the organization is aligned and engaged in new ways of working
Empresas com transformações que geram todos os três resultados são três vezes mais propensos a ter retornos totais de acionistas de curto e longo prazo Isso supera a média para o setor. Das transformações em que trabalhamos nos últimos cinco anos, os 50 maiores TSRs 15% mais altos em comparação com os índices de ações relevantes. O foco em ambos garante sucesso curto, médio e a longo prazo. (Consulte o Anexo 1.)
Part of what made these high achievers successful was a dual focus on both the “what” and the “how” of their transformation—on what the change would deliver and how it would accomplish the change. Focusing on both ensures short-, medium-, and long-term success. (See Exhibit 1.)
How One Retailer Implemented a Holistic Cost Management Approach
Over the past five years, we’ve successfully employed a holistic approach in more than 500 retail cost management projects. One involved a major specialty retailer in a developing economy. For years, the company had followed the mantra of growth at all costs. The decision to maximize revenue to gain market share had turned the business into a market leader. But that singular focus caused other aspects of the business to suffer.
Insight limitado sobre o custo dos bens vendidos, a evolução subótima do mix de inventário e a falha em atender às mudanças nas demandas dos clientes estavam fazendo com que as margens encolhem. Além disso, a falta de uma abordagem disciplinada para monitorar os custos operacionais e de financiamento foi restringindo a lucratividade da empresa. Esses problemas levaram a perdas operacionais contínuas e ano após ano de resultados negativos. A transformação - que envolveu renovar as vendas, mix de produtos, inventário e design de organização, além de lançar novos fluxos de receita - tocou todos os aspectos do negócio. (Consulte Anexo 2.) Obter uma melhor aderência aos custos foi uma parte essencial, pois a empresa precisava dos recursos divulgados ao eliminar custos desnecessários para financiar seu plano de crescimento. Isso foi realizado através de várias medidas. As negociações foram baseadas em uma visão detalhada da lucratividade bruta e líquida no nível do SKU e em uma análise abrangente das diferenças entre vendas projetadas e realizadas para cada fornecedor e os principais fatores de qualquer déficit. Os contratos renegociados levaram a uma melhoria de 1,6% na margem bruta. Depois de analisar itens de custo operacional, o varejista lançou as três iniciativas a seguir para tornar os gastos mais eficazes, o que juntos ajudou a reduzir a proporção de despesas operacionais e vendas em 3,3 pontos percentuais em um ano:
The company implemented a multiphase, multiyear transformation to revise its strategy and correct operational issues, with the goal of reversing negative results, improving profits, and creating value. The transformation—which involved revamping sales, product mix, inventory, and organization design, as well as launching new revenue streams—touched every aspect of the business. (See Exhibit 2.) Getting a better grip on costs was an essential part, as the company needed the resources released by eliminating unnecessary costs to fund its growth plan.
What Changes Were Made
The cost program’s main goal was imbuing new discipline and efficiency into the company’s entire cost base. This was accomplished through several measures.
Renegotiating Merchandise Terms. The company launched “fact-based negotiations” with all key suppliers to improve the cost of goods sold while ensuring that terms were still favorable for both parties. The negotiations were predicated on a detailed view of gross and net profitability at the SKU level and on a comprehensive analysis of the differences between projected and realized sales for each supplier and the key drivers of any shortfalls. The renegotiated contracts led to a 1.6% improvement in gross margin.
Reworking the Operating Cost Base. Companies typically launch a cost initiative by addressing their biggest cost centers first, since those represent the biggest potential for improving efficiencies. After analyzing operating cost items, the retailer launched the following three initiatives to make spending more effective, which together helped reduce the ratio of operating expenses to sales by 3.3 percentage points in a year:
- Renegotiated retail store leases. A empresa reformulou os contratos de aluguel para todos os seus locais de varejo, reduzindo esses custos em 25%.
- Reassessed staffing levels and personnel costs. Uma análise da força de trabalho revelou que as lojas de varejo da empresa estavam com falta de pessoal. A análise identificou os tipos e o número de posições a serem adicionados, e o aumento subsequente de 15% no pessoal da loja resultou em receita 24 vezes maior que os custos associados à contratação. Disciplina mais rigorosa ajudou a alocar gastos ao longo do ano para produzir o maior retorno das vendas.
- Instituted solid cost discipline. The company set up a rapid, agile process to monitor spending across all cost categories, which minimized unnecessary spending. More rigorous discipline helped allocate spending throughout the year to yield the highest return on sales.
Estabelecendo um escritório em dinheiro. Efeito: Creating a cash office function to manage payments and cash flow strategies allowed the company to benefit from a better cash balance.
How the Changes Were Implemented
Leaders at the retailer created new processes to put the changes into effect:
- Eles atribuíram responsabilidades claras para cada iniciativa.
- They set up a central cost team within the larger Escritório de Transformação monitorar de perto os custos e os gastos. A equipe trabalhou de maneira ágil, reunida todos os dias, semana ou mês, dependendo da natureza das mudanças de custo que estão sendo implementadas. As correções, ao mesmo tempo em que projetam uma primeira onda de mudanças mais substanciais na estrutura de custos. Depois que a primeira fase foi implementada, os líderes começaram a planejar a segunda fase dos projetos. Eles estabeleceram um fluxo de trabalho - que foi repetido no lançamento de todas as iniciativas subsequentes de mudança - que não ultrapassaram a capacidade das equipes que fazem o trabalho. O Marketplace permitiu à empresa fazer parceria com vários comerciantes de alto nível e expandir significativamente sua presença de comércio eletrônico. Foi um sucesso imediato, representando 38% do negócio total de comércio eletrônico do varejista apenas seis meses após o lançamento.
- They designed and launched pilot projects for each change as a proof of concept before rolling them out at scale.
The company implemented the cost-related changes and the entire transformation in phases. It kicked off the cost program with a series of quick, easy fixes, while simultaneously designing a first wave of more substantial changes to the cost structure. Once the first phase was implemented, leaders began planning the second phase of projects. They established a workflow—which was repeated in the rollout of all subsequent change initiatives—that didn’t overtax the capacity of the teams doing the work.
Resources unlocked through these cost management measures helped provide funding for the overall transformation program, as well as for new ventures, one of which was an online marketplace. The marketplace allowed the company to partner with a number of high-level merchants and significantly expand its e-commerce presence. It was an immediate success, accounting for 38% of the retailer’s total e-commerce business only six months after it was launched.
A iniciativa de custo do varejista, bem como outros componentes da transformação, ajudou a mudar o foco da empresa da receita para a lucratividade. (Veja o Anexo 3.) adotou uma abordagem sistemática mais orientada a dados para resolver desafios e usou incentivos para motivar os departamentos e melhorar a colaboração entre eles. Transformação
All told, the transformation rehabilitated the company’s financial performance, turning it into a business that produced sustainable profits and quadrupling its market capitalization in three years.
Considerations in Implementing a Cost Transformation
Líderes corporativos que desejam duplicar o sucesso de nosso cliente de varejo devem ter as seguintes considerações ao lançar programas de custo para apoiar uma transformação de negócios.
Comece com uma visão clara. Avalie os custos existentes e seu ROI ou relevância para os negócios. O objetivo é identificar gastos desnecessários que uma campanha de custo pode ter como objetivo. Ter uma visão específica e uma compreensão de como a economia de transformação de custos será usada fornece orientação e ajuda a explicar a necessidade de ação para as pessoas que farão o trabalho. Quando
Align cost management with the company’s purpose. Purpose is the driving force behind an organization’s existence. When As iniciativas de gerenciamento de custos estão conectadas ao objetivo , é mais provável que sejam bem -sucedidos e sustentáveis. Os líderes podem usar o objetivo proativamente, moldar e compartilhar sua visão de mudanças relacionadas a custos, tranquilizar os clientes, gerenciar a volatilidade e obter participação de mercado. Eles também podem usar o objetivo defensivamente para tranquilizar os trabalhadores cuja ansiedade em relação à transformação de custos pode levá -los a serem menos motivados ou produtivos. Os líderes nesse nível executam as atividades do dia-a-dia de um programa de custo, portanto, é obrigatório obter sua adesão desde o início. Se os gerentes estiverem motivados, eles serão mais passíveis de colocar o trabalho e convencer os outros a fazer o mesmo. Eles também terão mais chances de produzir idéias adicionais para economia de custos.
Get middle managers onboard. Motivating midlevel managers is a game changer. Leaders at this level run the day-to-day activities of a cost program, so getting their buy-in from the beginning is a must. If managers are motivated, they will be more amenable to putting in the work and convincing others to do the same. They will also be more likely to produce additional ideas for cost savings.
Use incentivos para orientar o desempenho. Antes da transformação de nosso cliente de varejo, a empresa tinha incentivos estruturados para aumentar as vendas em vez de lucros, e os departamentos estavam usando seus próprios indicadores de desempenho. O resultado foi uma cultura desarticulada que desencorajou a colaboração. Offer incentives to managers and employees at all levels to encourage them to reach the program’s goals, but make sure rewards line up with transformation targets. Before our retail client’s transformation, the company had structured incentives to boost sales rather than profits, and departments were using their own key performance indicators. The result was a disjointed culture that discouraged collaboration.
Take quick wins. iniciando uma transformação de custo com algumas vitórias fáceis não apenas liberam economia para reinvestir em novas iniciativas. É também um grande impulsionador moral. Para uma organização que tem lutado, os primeiros resultados de uma transformação de custos bem gerenciados podem melhorar o envolvimento, incentivando as pessoas com as habilidades necessárias para permanecer com a organização e facilitar a atraição de novas contratações. No início de nosso envolvimento com o cliente de varejo, acompanhamos as mudanças que a empresa fez nas tarefas de rotina como uma maneira de mostrar o impacto coletivo de pequenas vitórias. O compartilhamento de vitórias menores ajudou os funcionários a perceber a influência que poderiam ter, o que os motivou a confiar no processo e contribuir para isso. As campanhas de custo bem -sucedidas adotam uma abordagem holística para transformar o negócio de maneira eficiente e eficaz a longo prazo. E eles se concentram igualmente no que precisa mudar e como as mudanças serão realizadas. Inscreva -se
Improving cost management can be an integral part of an enterprise-wide transformation. Successful cost campaigns take a holistic approach to transform the business efficiently and effectively for the long term. And they focus equally on what needs to change and how the changes will be carried out.
