Como criar uma transformação que dura

As transformações são críticas para criar vantagens competitivas e oferecer valor aos acionistas, especialmente em indústrias de mudança rápida. Mas 70% das transformações não atingem seus objetivos iniciais. Atuando como um centro nervoso que coordena muitos transportes de trabalho, linhas do tempo e prioridades, um escritório de transformação pode ajudar as empresas a alterar as chances. A execução deles normalmente requer grandes mudanças nos processos, ofertas de produtos, governança, estrutura, modelo operacional em si e comportamento humano. Eles exigem disciplina financeira, uma metodologia de palco, rastreamento rigoroso, mudança cultural e resolução de emissão. Todos esses fatores favorecem a criação de um escritório de transformação (para). Mas, embora seja importante se concentrar na entrega de valor (o quê), as equipes também devem considerar a mudança de comportamento e mentalidade das pessoas (como). Nossa abordagem de "como" da transformação procura mudar o comportamento e a maneira como as pessoas trabalham concentrando -se em quatro elementos. (Consulte Anexo 1.)

Transformations are inherently difficult, filled with compressed deadlines and limited resources. Executing them typically requires big changes in processes, product offerings, governance, structure, the operating model itself, and human behavior. They demand financial discipline, a stage-gate methodology, rigorous tracking, cultural change, and issue resolution. All these factors favor the creation of a transformation office (TO).

Organizations often just focus on the strategy they will pursue and the value they expect to deliver in a transformation. But while it’s important to concentrate on value delivery (the what), teams must also look at changing people’s behavior and mindset (the how). Our approach to “the how” of transformation seeks to change behavior and the way people work by concentrating on four elements. (See Exhibit 1.)

• Desired culture: creating the right environment to bring target behaviors to life
• People engagement: supporting, motivating, and upskilling the organization
• Leadership enablement: alinhando líderes e permitindo que eles conduzam a mudança
• Executional certainty: establishing a strong TO with the tools and mechanisms to track and deliver results

In this article, we focus on the element that organizations frequently neglect: executional certainty, which starts with establishing the TO and kicking off the transformation. Many leaders believe their companies are disciplined enough to transform without a formal office.

, mas esse raramente é o caso. Nossa experiência e os dados sugerem que A pode melhorar a criação de valor em até 50%. Pode ajudar a acelerar a entrega do valor e melhorar a transparência e a responsabilidade. Ao gerenciar centralmente a mecânica de uma transformação, A para liberar os líderes empresariais para executar e entregar os objetivos do empreendimento.

A para oferecer muitos benefícios:

• Program Consistency. a para permitir que todos os elementos do programa sejam medidos, rastreados e sejam transparentes.
• Momentum. A para puxar os líderes mais seniores de uma organização, reforçando a idéia de que a transformação é uma responsabilidade coletiva.
• Avaliação de impacto. A para criar um local comum para medir o impacto e minimizar a perda de valor, o que é uma ocorrência comum nas transformações.
• Coordenação. Também ajuda a medir e gerenciar recursos escassos - incluindo habilidades específicas de TI - para garantir o sucesso de iniciativas individuais. Os participantes estão se destacando em suas funções atribuídas. Mas sem um, é improvável que as organizações o atendam. Os negócios e líderes envolvidos na transformação aprendem sobre os processos que precisam seguir e oferecem informações sobre como ajustar esses processos. A maioria dos líderes tem suas próprias abordagens para gerenciar projetos, que podem incluir seus próprios sistemas de rastreamento, reuniões periódicas da equipe e discussões ocasionais no corredor. Todo mundo precisa se alinhar a uma maneira de fazer as coisas - usando o mesmo processo, acessando as mesmas ferramentas e seguindo a mesma cadência para relatórios e reuniões. A TO helps join forces across silos and functions, especially in highly interdependent areas. It also helps measure and manage scarce resources—including specific IT skills—to ensure the success of individual initiatives.
• Accelerated Development. A TO coordinates change management tools ranging from leader coaching to communication plans and organizational pulse checks.
• More Certainty. A TO ensures that a transformation is meeting its milestones and that participants are excelling in their assigned roles.

A TO alone can’t guarantee executional certainty. But without one, organizations are unlikely to achieve it.

Getting the Transformation Office Off the Ground

The initial period, when the TO is getting organized and starting to exert its influence, is crucial to any transformation program’s success—and it is very intense. The businesses and leaders involved in the transformation learn about the processes they will need to follow, and they offer input regarding how to fine-tune those processes. Most leaders have their own approaches to managing projects, which may include their own tracking systems, periodic team meetings, and occasional hallway discussions.

Unconventional project-management approaches are fine in normal times, but they don’t work during transformations, when individual initiatives and portfolios of initiatives require the cooperation of multiple departments and the careful use of scarce resources. Everybody needs to align on one way of doing things—using the same process, accessing the same tools, and following the same cadence for reporting and meetings.

Cinco dimensões são essenciais para um escritório de transformação. (Consulte o Anexo 2.)

Strategy and Scope. The sponsor of the transformation program needs to be clearly identified from the beginning. Ideally that person will be the CEO or CFO, although transformations can work with another senior leader heading the TO if that leader has a clear mandate. One of the sponsor’s first jobs is to assemble a steering committee to oversee the program’s progress and make decisions quickly. Another key early task is to decide how activist the TO should be in driving the organization toward agreed upon goals.

A critical activity during this stage is to align the transformation’s financial targets with the organization’s existing financial systems. The company must identify the baseline—last year’s results, this year’s budget, or some other measure—from which to establish clear financial goals. This is an essential aspect of anchoring the transformation and allowing accurate measurement of value capture. Establishing clear financial goals also reduces the possibility of value leakage. Companies that aren’t diligent about this often encounter problems.

Successful transformations start with a big ambition, which the company then translates into a set of priority initiatives. The company needs to define and agree on what that ambition will be.

Governança e organização. Se nunca teve, a empresa deve começar esclarecendo o papel do Diretor de Transformação (CTO), identificando os direitos de decisão de diferentes líderes. Os direitos de decisão sobre direção estratégica e objetivos, é claro, pertencem ao CEO. O CFO possui as metas financeiras, enquanto o CTO deve ter direitos de decisão sobre os recursos escassos da empresa, a responsabilidade de treinamento e o poder de responsabilizar os outros. Existem várias maneiras de estruturar e funcionários. Em uma grande empresa, é comum a A ter 10 ou 12 funcionários em período integral. (Consulte o Anexo 3.) Having committed to a suitable ambition, strategy, and scope, the company should start to define the TO’s governance and organization. If it has never had a TO, the firm should begin by clarifying the role of the chief transformation officer (CTO) by pinpointing different leaders’ decision rights. Decision rights about strategic direction and objectives, of course, belong to the CEO. The CFO owns the financial goals, while the CTO should have decision rights over the company’s scarce resources, coaching responsibility, and the power to hold others accountable.

Other executives’ decision rights tend to be narrower, limited to activities within their own operating units or functions, which we call “workstreams” during transformations because of the many things departments must juggle. There are several ways to structure and staff TOs. In a big company, it is common for a TO to have 10 or 12 full-time employees. (See Exhibit 3.)

Após estabelecer o para, a empresa precisa integrar o escritório em seus processos e sistemas operacionais existentes. A organização deve decidir se deve usar a equipe existente ou criar recursos para executar. Isso normalmente envolve decisões sobre o tipo de suporte externo que pode ser necessário. Em nossa experiência, também pode ser útil reexaminar como a empresa normalmente lida com processos. Os processos que geralmente são problemáticos durante as transformações e podem exigir racionalização incluem as aprovações necessárias para a contratação e para ajustar os preços dos produtos ou serviços. As funções a serem preenchidas incluem ligações de trabalho, bem como a equipe para lidar com comunicações, finanças, recursos humanos, análise e digital e tecnologia. O deve definir também sua abordagem real de entrega de alterações. A para o funcionário deve trabalhar com os diferentes proprietários de iniciativas para descobrir quais elementos operacionais, como treinamento e comunicação, esses projetos exigem. Se a experiência necessária para um programa ambicioso de mudança não existir em casa, e as pessoas certas para as funções não estão na equipe, poderá ser necessário suporte de terceiros. Isso pode parecer óbvio, mas o diabo está nos detalhes, e dedicar atenção a esse problema é taticamente importante. Geralmente, usamos uma nomenclatura que inclui os termos "WorkStream", "Iniciativa", "Projeto" e "Marcos". Eles representam as principais unidades de trabalho em uma transformação, ordenadas da maior para a menor, e seguem uma hierarquia clara. (Consulte o Anexo 4.)

Roles Within the Transformation Office. The TO now needs to be resourced, which means making decisions about staff size and skill sets. Roles to fill include workstream liaisons, as well as staff to handle communications, finance, human resources, analytics, and digital and technology. The TO must also define its actual change delivery approach. A TO employee must work with the different initiative owners to figure out what operational elements, such as training and communication, those projects require. If the expertise needed for an ambitious change program doesn’t exist in house, and the right people for the roles aren’t on staff, third-party support may be necessary.

Activities and Processes. In every transformation, it’s crucial to implement common working rhythms, routines, and processes. This may seem obvious, but the devil is in the details, and devoting attention to this issue is tactically important.

A common language can help differentiate among essential elements of the transformation. We commonly use a nomenclature that includes the terms “workstream,” “initiative,” “project,” and “milestones.” These represent the main units of work in a transformation, ordered from largest to smallest, and they follow a clear hierarchy. (See Exhibit 4.)

As pessoas recebem responsabilidade pelas diferentes unidades de trabalho e - através de um conjunto de processos que as execuções - são para progredir em direção a objetivos de transformação. Dois processos principais são metodologias de palco e uma cadência de reunião acelerada, que são discutidas abaixo.

Ferramentas e dados. Essas são, em essência, ferramentas de rastreamento que vinculam iniciativas a resultados financeiros (planos e previsões) e avaliações de impacto. Hoje, é padrão realizar esse trabalho em um centro de avaliação de impacto digital, para obter acesso mais rápido a dados e tomada de decisão mais holística. A pandemia mostrou que essas tarefas podem ser tratadas virtualmente. “Quando iniciamos nossa transformação, que visava diminuir radicalmente nossa estrutura de custos, uma das principais preocupações da equipe sênior era se haveria uma reação dos líderes funcionais. Descobrimos que o próximo nível de líderes era realmente cético. Infelizmente, eles estavam apenas com o seu skepticism em conversas privadas com suas contrapartes. As coisas primeiro, por que fizeram isso Em The fifth dimension of a successful TO involves the use of software and online tools. These are, in essence, tracking tools that link initiatives to financial outcomes (plans and forecasts) and impact assessments. It’s standard today to carry out this work in a digital impact-assessment center, for faster access to data and more holistic decision making. The pandemic has shown that these tasks can be handled virtually.

Driving Financial Discipline in a Transformation

Financial discipline is a core component of a successful transformation. It encourages accountability and alignment. TOs must be clear about the financial goals of the transformation and hold the organization accountable to them throughout the duration of the program.

We recommend four steps to achieve financial discipline during a transformation.

Build a close connection to the finance team. TOs should prioritize creating a strong rapport with the finance function, and it should be built at the start of the transformation. The TO should work to promote transparency with the finance team to ensure that information is shared freely. Best practices for building this connection include:

• Hosting a kickoff meeting between the two teams
• Creating a dedicated communications channel for team members
• Freely sharing necessary information with the finance team

Determine a financial baseline for the transformation. Companies undergoing a transformation need to agree on a clear baseline. Three types of financial data can help:

• O passado. Reais para períodos recentes de relatório.
• O FUTURO. Budgeted or forecasted performance.
• Momentum Case. Resultados financeiros Se a transformação atingir seus objetivos.

In developing a baseline, the TO should seek to avoid three traps:

• Lack of Collaboration. Without an agreed-upon starting point, companies will lack clarity on cost reduction and top-line growth.
• Lack of Communication. Se os líderes empresariais não estiverem envolvidos na definição das metas ou linhas de base, ou esses objetivos não forem efetivamente comunicados, eles não entenderão os números e os rejeitarão.
• Data Integrity. Se os dados não forem verificados quanto à consistência em diferentes partes do negócio, a linha de base provavelmente precisará ser ajustada. Coletar, rastrear e validar métricas e KPIs de equipes relevantes, incluindo finanças, ao longo da vida da transformação. Para padronizar essa abordagem entre os transportes de trabalho, os TOs devem tomar as seguintes etapas:

Once the baseline has been created, the TO and finance team need to agree on the figures to avoid miscommunication and confusion.

Agree on a tracking and validation approach. The TO needs to create a clear approach to collecting, tracking, and validating metrics and KPIs from relevant teams, including finance, throughout the life of the transformation. To standardize this approach across workstreams, TOs should take the following steps:

• Defina o caso de negócios para uma iniciativa. A validação do caso de negócios ocorrerá posteriormente.
• Establish rules for tracking and measuring impact. Todos os transportes de trabalho devem usar o mesmo grupo de KPIs para medir o impacto e identificar possíveis problemas.
• Agree on an approach for validating the impact of initiatives. Isso exigirá uma cooperação estreita entre as equipes de planejamento e análise financeira e o para.
• Agree on a standard process for capturing non-financial KPIs. Esses alvos não financeiros ainda são incrivelmente importantes para o sucesso de uma transformação. muito pesado. As ferramentas interativas do painel - BCGs são chamadas de chave pelo BCG - podem sintetizar dados de entrada e bandeira de áreas de preocupação. Essas ferramentas têm muitos benefícios:

This alignment will ensure a consistent approach to tracking and comparing the progress and impact of initiatives.

Leverage tools and reports to control expenses. Tracking financial inputs across a large-scale transformation effort can be overwhelming. Interactive dashboard tools—BCG’s is called Key by BCG—can synthesize incoming data and flag areas of concern. These tools have many benefits:

• Criação de uma avaliação mensal de realizações reais versus planejadas
• Um único formato com dados de vários sistemas
• visibilidade de dados por iniciativa e categoria | Explore os detalhes no nível da transação para entender os comportamentos de gastos
• Forecasts by category using purchase order data and run-rate spending
• The ability to drill down to explore transaction-level detail to understand spending behaviors

The Case for a Robust Stage-Gate Methodology

Every transformation follows a path from idea to execution. But no initiative involves just one idea and one execution challenge. Instead, each contains a constantly expanding set of ideas. The only way to manage them is to systematize the effort through stage gates. Stage gates ensure that projects move forward quickly and with regularly scheduled checkpoints to confirm that the original outcomes remain realistic.

Companies often downplay the value of stage gates, viewing them as a bureaucratic imposition that slows things down. To the contrary, a good stage-gate process speeds things up and keeps them on course. (See Exhibit 5.)

Considere o exemplo de uma empresa de bens domésticos cuja transformação visa aumentar o lucro através da digitalização e centralização do cliente. Uma das iniciativas da empresa é lidar com a venda de suprimentos frequentemente reordenados exclusivamente por meio de seu canal on -line. Para ajudar a entregar isso, a empresa lançou um projeto para aumentar sua capacidade de preços on -line e oferecer descontos em suprimentos on -line durante um período de transição, quando os canais de vendas on -line e offline ainda estão em uso. Na fase de geração de ideias, a equipe cria uma carta de iniciativa - uma breve descrição da meta e como a equipe planeja alcançá -la. O estágio 1 se concentra na validação do caso de negócios-o ROI da própria iniciativa e o eventual aumento da lucratividade por unidade. Se a carta e o caso de negócios do projeto resistirem ao escrutínio, a equipe desenvolverá os principais marcos do Plano de Iniciativa (estágio 2), incluindo a localização, a duração e os objetivos de qualquer piloto. Se a iniciativa for aprovada, ela entra no estágio 3 - Execução. No estágio 4, o projeto é revisado para determinar se todos os seus objetivos foram alcançados.

The core project team for this initiative consists of a product manager, the director of marketing, a regional retail liaison, an analyst from finance, and a VP of web development. At the idea generation stage, the team creates an initiative charter—a short description of the goal and how the team plans to achieve it. Stage 1 focuses on validating the business case—the ROI of the initiative itself and the eventual increase in per-unit profitability. If the project’s charter and business case withstand scrutiny, the team develops the key milestones of the initiative plan (stage 2), including the location, length, and goals of any pilot. If the initiative passes muster, it enters stage 3—execution. In stage 4, the project is reviewed to determine if all of its goals have been achieved.

Cada estágio desempenha um papel importante no fortalecimento do projeto. Quando chega ao estágio 3, um projeto que começou como uma idéia frouxa deveria ter se transformado em um plano hermético.

Os portões também contribuem para o processo de melhoria. Em cada portão, um grupo com uma participação clara no resultado analisa o trabalho da equipe de iniciativa e decide se o projeto está pronto para avançar para o próximo estágio. Indivíduos com autoridade de liberação nos portões podem incluir o líder do fluxo de obras, que geralmente é o chefe da função relevante (vendas, neste exemplo) e geralmente outro executivo. O para desempenhar um papel fundamental na facilitação do movimento de iniciativas nos estágios e garantindo que a maquinaria de transformação esteja funcionando com eficiência.

The stage-gate approach requires significant work up front but provides four primary benefits that ultimately enable the overall transformation to run smoothly and deliver full value:

• Structure. O processo geral cria estrutura e uniformidade em uma transformação grande e complexa. Todas as iniciativas e projetos operam em campo de nível de nível. O processo de verificação garante que a priorização de iniciativas, ROI rigor e planos de execução inteligente com marcos claros antes de qualquer projeto entrar em execução.
• Transparência. A fase de execução coloca projetos em rastreamento e monitoramento semanal ativos, o que cria transparência e foco.
• Uma métrica clara. A abordagem de porta de estágio oferece uma fase explícita para medir a entrega do valor.
• Uma maneira de comparar. O idioma e o processo comuns permitem comparações em todo o portfólio. Enquanto o OKRS define o que fazer, o processo de porta de palco garante que essas coisas sejam feitas. A natureza da fase de execução exige uma mentalidade ágil de resolução rápida de problemas e ajustes em tempo real. Para todos os tipos de empresas, metodologias ágeis-incluindo conceitos como Kanban e Scrum-podem ser adições úteis à abordagem da porta de palco. Primeiro, iniciativas ou projetos bem-sucedidos têm marcos bem pensados ​​que incorporam algum tipo de impacto financeiro. Tais projetos se saem melhor do que aqueles sem marcos de impacto financeiro. O estudo, que se baseou no aprendizado de máquina, mostrou que as empresas que fazem uso disciplinado de marcos têm mais sucesso. Especificamente, um número mais baixo e mais gerenciável de marcos se correlaciona com as taxas de sucesso do projeto 15% a 40% mais altas do que as dos projetos que os entrevistados pensavam ter muitos marcos. Muitas medidas para uma iniciativa geralmente confunde as equipes e as pesarem ao determinar quais ações tomar todas as medidas em relação ao foco em quais ações são as mais importantes. Nossa pesquisa mostra que, quando os iniciativos têm várias medidas, eles têm 40% menos probabilidade de ter sucesso. estágio que inclui todas as principais partes interessadas de um projeto. Aqueles que realizam o teste do rigor analisam o projeto - se seus objetivos e marcos são razoáveis ​​e sobre o quão bem seus riscos e interdependências são entendidos. As discussões no teste de rigor geralmente duram mais que uma hora, mas geralmente expõem alguma falha crítica: um marco que não foi atribuído ou uma dependência que ninguém considerou. Depois que os participantes abordarem quaisquer falhas descobertas durante esse processo, as iniciativas podem se mudar para o estágio de execução com uma probabilidade de sucesso muito maior. O trabalho das finanças é avaliar o provável lucro ou perda da iniciativa, custo único e impacto em dinheiro e garantir que o projeto alinhe com os requisitos financeiros mais amplos da organização.

The stage-gate methodology works nicely for companies that are undertaking agile processes and leveraging tools such as objectives and key results (OKRs). While OKRs define what to do, the stage-gate process ensures that those things get done. The nature of the execution phase demands an agile mindset of quick problem solving and real-time adjustments. For all kinds of companies, agile methodologies—including concepts such as kanban and Scrum—can be helpful additions to the stage-gate approach.

Some Stage-Gate Best Practices

Several best practices can make the stage-gate methodology more effective. First, successful initiatives or projects have well-thought-out milestones that incorporate some sort of financial impact. Such projects do better than those without financial impact milestones.

This finding emerged from a BCG study of 20,000 data points related to transformation initiatives. The study, which relied on machine learning, showed that companies that make disciplined use of milestones have more success. Specifically, a lower and more manageable number of milestones correlates with project success rates that are 15% to 40% higher than those of projects that survey respondents thought had too many milestones.

Organizations struggle when they apply completely different impact metrics—for instance, profitability, sales growth, and customer satisfaction—to the same initiative. Too many measures for an initiative often confuses teams and gets them weighed down in determining which actions to take on all measures versus focusing on which actions are the most important. Our research shows that when initiatives have multiple measures, they are 40% less likely to succeed.

Avoiding the mistakes we identified in our study does not guarantee success, but the data highlights problems that organizations should avoid if they can.

A second best practice, done in the midst of the stage-gate process, is to undertake something we call a rigor test, which is basically a discussion conducted just before the execution stage that includes all of a project’s key stakeholders. Those performing the rigor test take a fresh look at the project—at whether its goals and milestones are reasonable and at how well its risks and interdependencies are understood. Rigor test discussions generally last no more than an hour, but they often expose some critical flaw: a milestone that has not been assigned or a dependency that no one has considered. After participants have addressed any flaws uncovered during this process, initiatives can move into the execution stage with a much higher likelihood of success.

A third best practice is not to allow initiatives to proceed without the finance department’s explicit approval of the business case (stage 1). Finance’s job is to assess the initiative’s likely profit or loss, one-time cost, and cash impact and to ensure that the project aligns with the organization’s broader financial requirements.

Durante o trabalho de palco, os líderes de transformação bem-sucedidos avaliam os principais fatores de sucesso de seus projetos. Isso leva a uma quarta prática, que chamamos de dados, que lhes permite se concentrar em quatro fatores: a duração entre os marcos cruciais (semelhante ao teste do rigor); a integridade da equipe do projeto (incluindo até que ponto a equipe tem a mistura necessária de habilidades); o compromisso da gerência sênior e da equipe mais ampla; E o esforço - acima e acima dos compromissos atuais dos membros da equipe - de que o empreendimento exige. As pontuações dos dados dos projetos caem ao longo de um continuum que varia de "Configurar para o sucesso" a "em perigo de falhar". (Consulte o Anexo 6.) O CTO, um líder do fluxo de trabalho ou o comitê de direção pode usar dados em qualquer ponto em que possa ser benéfico. Em vez disso, eles devem adotar o processo como uma disciplina que os ajudará a fazer três coisas:

Companies need not dread the stage-gate process as a rigid methodology. Rather, they should embrace the process as a discipline that will help them do three things:

• examinar completamente cada idéia ou projeto de negócio
• Planejar e gerenciar efetivamente o desenvolvimento de novos serviços e alterações organizacionais
• Measure each initiative’s success

The Importance of Routines and Tracking in a Transformation Office

One thing that makes transformations so hard is that they require changing the behaviors of people in the organization. Regardless of how they operated previously, initiative owners in a transformation must be inclusive and transparent. They may have to adopt a fail-fast philosophy and align resources with other initiative owners. Eventually they are sure to encounter some new requirement that they won’t be comfortable with. The TO is responsible for ensuring that the changes happen anyway.

People further down in the organization must exhibit new behaviors, too. For instance, in a transformation that involves moving to multichannel distribution, a manufacturer’s retail store liaisons may have to enter their pricing changes into a central system and accept the need to collaborate with web colleagues.

O elemento humano dificulta essas alterações. A própria idéia de mudança pode criar três conflitos internos específicos que os cientistas comportamentais identificaram:

• status quo viés é a tendência das pessoas de favorecer o conhecido em relação ao novo. do. Eles explicam uma das queixas mais comuns que podem surgir durante uma transformação: que um líder -chave não está comprometido ou não está levando o processo a sério. Todo mundo está contando com essa pessoa para entregar algo e não está sendo feito.
• Intention-action gap refers to people’s tendency not to do what they say they will do—and sometimes not even to do what they intend to do.
• Loss aversion is people’s tendency to fear failure more than seek success.

One or more of these behavioral norms exist in all of us. They explain one of the most common complaints that can arise during a transformation: that a key leader isn’t committed or isn’t taking the process seriously. Everybody is counting on that person to deliver something, and it’s not getting done.

In addition to problems of individual adjustment and acceptance, a host of top-down problems are common in transformations, most of them caused by two fundamental issues:

• Os comportamentos desejados não são claramente articulados, para que as pessoas não saibam o que é esperado deles.
• O contexto comercial não está reforçando esses comportamentos desejados. Portanto, se um comportamento que deve estar acontecendo em uma organização não é, geralmente não é culpa dos funcionários. Mas mesmo depois que uma empresa melhorou seu contexto, a inércia pode desencorajar as pessoas de operar de maneira diferente. Uma estrutura que chamamos ATAC pode ajudar a ativar os comportamentos desejados. O ATAC possui quatro componentes principais:

People tend to act rationally within their business context. So if a behavior that should be happening in an organization isn’t, it’s generally not the fault of the employees.

In the past, we have written about how organizations can eliminate problems in their business by reducing complexity. But even after a company has improved its context, inertia can discourage people from operating differently. A framework we call ATAC can help activate desired behaviors. ATAC has four main components:

• Ancoragem Mantém a organização focada nos principais objetivos e ambições da transformação. Requer algum tipo de métrica, geralmente financeira. Bons TOs perguntam continuamente sobre o progresso para alcançar essas métricas. Isso garante que o restante da organização receba a mensagem. Ele fornece visibilidade em toda a organização, inclusive em níveis mais baixos. As empresas podem promover a transparência em toda a organização através de painéis, listas de verificação, check-ins pessoais e muito mais. Quando uma meta não é atendida ou os funcionários do desempenho inferior, a gerência fornece suporte e treinamento de desempenho. Quando apropriado, as consequências podem ser positivas, na forma de comemorar o sucesso por meio de elogios verbais ou recompensas tangíveis. Mas quando um bom para usar essas ferramentas com bom julgamento e disciplina, ele pode criar um impulso poderoso para novos comportamentos e pode definir uma transformação para o sucesso total.
• Transparency encourages behaviors that align with the main transformation objectives. It provides visibility throughout an organization, including at lower levels. Companies can promote organization-wide transparency through dashboards, checklists, personal check-ins, and more.
• Accountability makes each individual responsible for expected behaviors throughout a transformation.
• Consequences keep the transformation on track. When a goal is unmet or staff members underperform, management provides support and performance coaching. When appropriate, consequences can be positive, in the form of celebrating success through verbal praise or tangible rewards.

The tools that a TO uses to adjust the business context during a transformation aren’t revolutionary but rather the basic tools of organizations: meetings, decision rights, tracking protocols, and other enablers of transparency. But when a good TO uses these tools with sound judgment and discipline, it can create a powerful impetus for new behaviors and can set a transformation up for full success.

Não existe uma transformação sem falhas. Mesmo em um programa bem administrado, 20% das iniciativas não alcançarão o impacto desejado, e ainda mais (30%) normalmente estarão em risco. Se todas as iniciativas em seu sistema de rastreamento estiverem perfeitamente, você não mirará o suficiente.

O rastreamento minimiza os problemas. Nas reuniões semanais ou quinzenais, reúne os proprietários de cada corrente de trabalho para discutir o status de suas iniciativas, projetos e marcos. Em uma melhor transformação da categoria, o TO não espera até o final do processo para ver se as iniciativas atingirão seus objetivos. Em vez disso, envolve continuamente os proprietários dos fluxos de trabalho. Isso cria oportunidades para a solução ágil de problemas e o pivô para manter o impulso e atingir os principais alvos. Além disso, ele ou ela agendará reuniões semanais do comitê para tomar as decisões que ninguém mais puder. (Veja o Anexo 7.) Para enfatizar a importância da transformação, o patrocinador do programa (CEO, CFO ou outro líder superior) deve participar dessas reuniões semanais. Uma transformação não é negócios como de costume e não deve se sentir assim. Pelo menos inicialmente, o programa deve fazer com que as pessoas envolvidas se sintam um pouco desconfortáveis. A pode até querer se inclinar para a intensidade, emitindo desafios de "metade do tempo" para iniciar ou as equipes de projeto para chocá -las em pensar de maneira radicalmente nova. Em muitas organizações, o aumento da pressão funciona. Iniciativas com períodos mais curtos entre os prazos marcos e as atualizações de impacto mais rápidas, veem um aumento entre 5% e 15% em suas taxas de sucesso. Ao mesmo tempo, as reuniões dão aos participantes a chance de identificar e remover obstáculos. Isso geralmente requer decisões e ações de acompanhamento de executivos de nível superior. De fato, as transformações frequentemente "giram a pirâmide", forçando os executivos a resolver problemas para pessoas um, dois ou três níveis abaixo deles.

An effective CTO will assemble the heads of different departments—operations, finance, production, marketing, and human resources—to break down silos and push members to work together. In addition, he or she will schedule weekly steering committee meetings to make the decisions that no one else can. (See Exhibit 7.) To underscore the transformation’s importance, the program sponsor (CEO, CFO, or other top leader) should attend these weekly meetings.

The meeting cadence is intense—by design. A transformation isn’t business as usual, and it shouldn’t feel that way. At least initially, the program should make the people involved feel a little uncomfortable. A TO may even want to lean into the intensity, issuing “half the time” challenges to initiative or project teams to shock them into thinking in radically new ways. In many organizations, increased pressure works. Initiatives with shorter periods between milestone deadlines and faster impact updates see a boost of between 5% and 15% in their success rates.

Project and milestone owners need to know that the TO is counting on them to make progress every day, and they should also know at the end of each week’s meeting what they need to achieve for the next week. At the same time, meetings give participants a chance to identify and remove roadblocks. This often requires decisions and follow-up actions by higher-level executives. Indeed, transformations often “flip the pyramid,” forcing executives to solve problems for people one, two, or three levels below them.

"em nenhum lugar para correr, em nenhum lugar para se esconder - e ninguém para culpar senão você mesmo", é a maneira como um executivo nos colocou, em um ponto em que ele estava apenas começando a entender como a transformação de sua empresa exigiria dele. Inicialmente, os exercícios estão além da sua capacidade e é frustrante. Mas com o progresso vem a confiança e a confiança maior no processo.

It’s a little bit like what happens when you sign on with a personal trainer. Initially, the workouts are beyond your ability and it’s frustrating. But with progress comes confidence and greater trust in the process.

Well-run TO meetings follow four best practices:

• They focus on cross-department problem solving. Em uma transformação, as maiores oportunidades inevitavelmente exigem cooperação entre os limites funcionais. Um bom para ajudar diferentes funções a entender o que eles têm a ganhar colaborando. Ao enfatizar o que é ideal para todos os participantes, aumenta a confiança dos gerentes no processo e permite que o CTO emerja como um dos líderes da organização. pontos. A pode reduzir esse sentimento, deixando claro que o foco da maioria das reuniões será o sistema de dados centralizado, que contém o status dos marcos e outros dados importantes - não os decks do PowerPoint recém -criados. De fato, antes de cada série de reuniões, deve realizar uma reunião inicial cuja agenda deve ser o conteúdo das reuniões semanais, com atenção especial à nomenclatura da transformação (conforme ilustrado no Anexo 4) e ritmos.
• They maintain a bias toward working sessions. “They’re killing us with all these meetings” is a common complaint in organizations, and the risk that people will feel overburdened increases during transformations, with all the newly required touch points. A TO can reduce this feeling by making it clear that the focus of most meetings will be the centralized data system, which contains the status of milestones and other important data—not newly created PowerPoint decks. Indeed, prior to each meeting series, the TO should hold an initial meeting whose agenda should be the content of the weekly meetings, with special attention paid to the transformation’s nomenclature (as illustrated in Exhibit 4) and rhythms.
• They set aside time for encouragement. O que deve dedicar partes de algumas de suas reuniões a interações pessoais, como um momento diário de encorajamento que reconhece uma conquista importante organizacional ou por um membro específico de uma equipe de projeto. O processo para isso pode ser curto e simples, mas pode ajudar bastante a manter as pessoas motivadas.
• elas têm ferramentas para apoiar o processo. Uma parte crucial da transformação é simplesmente ter as ferramentas de relatório corretas, para que as pessoas possam acessar informações em tempo real. A ferramenta mais importante é o software para rastrear as iniciativas e projetos de cada corrente de trabalho e criar uma visualização de portfólio. Cada projeto deve ter uma carta desenvolvida na fase inicial de geração de ideias, bem como um caso de negócios e marcos. Quando o software destaca esses três elementos, a contribuição que cada projeto está fazendo para toda a transformação se torna mais fácil de ver. Esta é a visualização do portfólio. Para transformações menores, as empresas podem se contentar com ferramentas simplificadas como Excel e Microsoft Project. Mas, em nossa experiência, programas maiores-e aqueles que integram insights financeiros-geralmente exigem software de transformação criado para fins específicos. Para nossos clientes, recomendamos o uso do Key by BCG. As transformações mais bem gerenciadas também têm um centro de impacto, que extrai detalhes de um sistema como a chave e os relatórios de outras partes da empresa (sejam vendas ou outros indicadores de desempenho) para ajudar a equipe a entender o quadro completo. Por fim, eles constroem confiança como as pessoas da organização veem o valor sendo criado, entendem os comportamentos necessários e assumem mais propriedade e responsabilidade por seu trabalho. Quando líderes e colaboradores de toda a organização veem projetos pagando, eles se tornam defensores da nova maneira de trabalhar. “Um grande desafio foi apenas colocar todos no mesmo ritmo. Como é o caso de muitas empresas, todos os nossos líderes tinham maneiras individuais de rastrear, medir e relatar suas atividades. Havia alguma resistência à idéia de que todos se ajustem a um sistema. Relatamos resultados gerais e tornou impossível gerenciar recursos escassos (nele, por exemplo).

Collectively, these routines help TOs reinforce the rigor of timeliness, the need for speed, and the importance of achieving objectives. Ultimately, they build trust as people in the organization see the value being created, understand required behaviors, and take more ownership and responsibility for their work. When leaders and contributors throughout the organization see projects paying off, they become advocates of the new way of working.

Create Momentum for Change and Shift Your Culture at All Levels

Transformations are unlikely to succeed without a focus on culture and change management. People are often resistant to change. Culture and change management can overcome that resistance and help build new behaviors and processes into the organization. This step brings the “how” of transformation to life through concrete activities that encourage and reinforce behavioral change.

The TO should track this work to ensure that it has the same transparency, accountability, and focus as the other workstreams or initiatives. Culture and change management work can range from a training program for a sales team on managing pricing discounts to a company-wide communications program on the benefits of the transformation.

An Approach that Makes Cultural Change Stick

A cultura e o gerenciamento de mudanças devem ser implantados em três níveis da transformação:

• Nível do programa
• O nível do fluxo de trabalho
• O nível de iniciativa é que a alteração requerida no nível da alteração. O que precisa ter funcionários dedicados a isso criando KPIs no envolvimento da equipe e outras métricas. O escritório deve garantir que a abordagem atinja os acionamentos e as iniciativas de trabalho. Existem três elementos-chave na cultura e gerenciamento de mudanças em todo o programa:

The Program Level. Executional certainty requires changes in behavior that can only be brought about through cultural change. The TO needs to have staff that is dedicated to this by creating KPIs on staff engagement and other metrics. The office should then ensure the approach reaches workstreams and initiatives. There are three key elements to program-wide culture and change management:

• Cultura desejada. Quando a cultura é definida como comportamento, é acionável e mensurável e pode impulsionar o desempenho. A melhor maneira de mudar o comportamento é através de incentivos. O BCG adota uma abordagem de três etapas para facilitar a mudança de cultura: articular, ativar e incorporar. As organizações precisam articular os comportamentos desejados, ativar a mudança de líderes para modelar esses comportamentos e garantir que eles estejam incorporados à organização. O que deve ajudar a acompanhar o progresso quando se trata dessas três etapas.
• ativação da liderança. O para rastrear o trabalho que motiva os líderes e os responsabiliza. It’s critical to equip and unify leaders to spearhead the transformation program. The TO should track work that both motivates leaders and holds them accountable.
• People Engagement. Transformações significam mais trabalho para os funcionários, que são solicitados a ir além de seus deveres normais. A para garantir que os funcionários não estejam se esgotando projetando táticas de motivação, ajudando -os a equilibrar as cargas de trabalho e oferecendo a eles as novas habilidades de que precisarão. A retenção pode ser uma questão importante durante uma mudança em larga escala, portanto, precisa pensar criticamente sobre como manter a força de trabalho informada e envolvida. Esforços que estão acontecendo dentro da corrente de trabalho. As perguntas a seguir podem ajudar:

The Workstream Level. The TO should work to ensure that culture and change initiatives are present in each workstream, provide support to the leaders of those initiatives, and hold those at the top accountable.

These initiatives should support the transformation efforts that are happening within the workstream. The following questions can help:

• Como os transportes de trabalho são simplificando e definindo prioridades para se concentrar nas iniciativas de maior valor? Clear, transparente e consistente? Esses marcos podem assumir muitas formas diferentes:
• How are workstreams establishing, tracking, and maintaining clear and measurable goals and metrics?
• Are your teams equipped with the resources and tools they need to be successful?
• What communication plans will ensure that messages are clear, transparent, and consistent?
• How are workstreams making sure that all members of a team are being heard?

The Initiative Level. All initiatives need to meet culture and change milestones to solidify behavioral change, and the TO should not allow them to proceed until that has been achieved. These milestones can take many different forms:

• Recompensas para desempenho exemplar acima dos alvos
• Verifica o pulso da aceitação para mudar
• Pesquisas para a superfície e concordar com novas iniciativas || 4041
• Training for stakeholders

The Transformation Office’s Role in Issue Resolution and Problem Solving

Imagine an ambitious transformation three or four months after it has begun. Senior leadership and the board of directors have approved the program’s targets and shared them with investors. The TO is in place and has met with the workstream and initiative leads to help translate a large, complex undertaking into an expansive portfolio of projects, each with its own charter, owner, business case, and milestones. The projects have been loaded into a transformation management software program. The TO has created a schedule of reports and touch points to keep things on track and enable teams to meet targets. Now it’s time for execution and delivery.

Although countless activities are going on, senior leaders, including the CTO, will focus primarily on a small subset of these. (Even a giant multinational company must narrow its main focus to 20 or so make-or-break initiatives.)

Alguns desses projetos excederão as expectativas e as previsões internas. Outros experimentarão atrasos ou ficarem aquém das expectativas. Se muitas iniciativas de alto valor ficarem aquém, toda a transformação terá um desempenho inferior. Um bom para minimizar o número de metas perdidas durante uma transformação, fazendo o seguinte:

• Criando processos - como portões de palco, dados ou um mecanismo de avaliação - que identifique os problemas precocemente
• == Sinalizando os problemas mais importantes da liderança para o CEO se necessário | Disponível
• Encouraging stakeholders to resolve issues quickly or to rethink the initiative if no quick solution is available
• Prestando atenção especial a projetos críticos que estão fora do caminho
• Lidando com pontos de falha de interdependência
• Ajudando a repriorizar projetos quando a interrupção ocorre com uma falha de uma falha de muitas filatórias cruzadas. Uma idéia simples que chamamos de "boomerange" pode ajudar. O boomeranging garante que a equipe não executiva possa voltar para aqueles com autoridade de tomada de decisão sempre que precisar-aumentando as chances de que as decisões operacionais sejam tomadas rapidamente e com base em fatos. Os membros do comitê de direção costumam fazer parte do bumerangue em programas de transformação bem-sucedidos, sejam eles explicados usando essa metáfora ou não. Realidade eles não são. Isso leva à inflação de notas - gráficos de luzes verdes e muito poucas luzes amarelas ou vermelhas. Deve lembrar os participantes da transformação de que ter altas ambições significa que alguns projetos e iniciativas não serão onde devem estar a qualquer momento. De fato, para uma transformação ter uma chance de sucesso total, um certo número de projetos deve ter uma probabilidade de sucesso de 50% ou 60% (contra 95%). Um bom para comunicar isso explicitamente, com o CTO enfatizando que o objetivo da organização não é ter um portfólio consistindo apenas em projetos que aparecem como verdes no sistema de rastreamento. As organizações também podem ajustar certos elementos contextuais, como como lidam com o gerenciamento de desempenho e como pensam sobre recompensas financeiras (enfatizando a perfeição e colocando um prêmio mais alto sobre o engajamento, por exemplo). E eles podem ajustar seus mecanismos de financiamento para reforçar o ponto de que a cor atual de um projeto no esquema do semáforo é apenas um dos fatores que determinarão o nível de investimento que ele deve receber.

Without a TO, companies’ attempts to resolve issues can suffer from a failure of many cross-functional initiatives, with no one available with the authority to break a tie. A simple idea that we call “boomeranging” can help. Boomeranging ensures that non-executive staff can circle back to those with decision-making authority whenever they need to—thus increasing the odds that operating decisions will be made quickly and based on facts. Steering committee members are often part of the boomerang in successful transformation programs, whether it’s explained to them using that metaphor or not.

Let’s look at three of the most common issues that threaten transformations and see how they can be avoided or addressed.

Issue: Critical initiatives or projects are shown as being on-target (green) in transformation reports and meetings, but in reality they aren’t.

Potential cause: Off-track initiatives may be seen as failures rather than as opportunities to refocus and adjust. This leads to grade inflation—lots of green lights and very few yellow or red lights.

Potential solutions: The organization must clarify that it is aiming high. It should remind transformation participants that having high ambitions means that some projects and initiatives won’t be where they are supposed to be at any given time. Indeed, for a transformation to have a chance of full success, a certain number of projects should have a 50% or 60% likelihood of success (versus 95%). A good TO will communicate this explicitly, with the CTO emphasizing that the organization’s objective isn’t to have a portfolio consisting solely of projects that show up as green in the tracking system.

Demonstrating support amid temporary underperformance and missed goals isn’t the only way to encourage risk taking among initiative owners and project leaders. Organizations can also adjust certain contextual elements, such as how they handle performance management and how they think about financial rewards (de-emphasizing flawlessness and putting a higher premium on engagement, for example). And they can adjust their funding mechanisms to reinforce the point that a project’s current color in the traffic light schema is only one of the factors that will determine the level of investment it should receive.

Edição: A previsão geral para o programa de transformação está ficando aquém do alvo. Ou a primeira onda de projetos que entraram na fase de execução (estágio 3) está concluindo, mas não há projetos de segunda onda suficientes aguardando nas asas. Para gerenciá -lo, deve garantir que os membros da equipe de finanças trabalhem constantemente com líderes e proprietários de iniciativas para avaliar suas previsões de valor. O número mais importante a ser observado em cada caso é a meta geral do líder do WorkStream, não o desempenho de iniciativas específicas. Cinco grandes iniciativas podem estar associadas a esse esforço: automação, terceirização, renegociação de contratos de fornecedores, desamparação da gerência e uma pegada de fabricação reduzida para a organização. Os números podem mostrar que todas essas iniciativas estão a caminho de produzir suas economias esperadas em dólares. Mas cortar custos em uma parte de uma organização pode aumentar os custos ou criar novos em outros lugares. Portanto, é fundamental-com a ajuda do Departamento de Finanças-prever quais serão os custos de taxa de execução da empresa após a instalação das alterações. Embora as transformações geralmente ocorram mais de 18 a 36 meses, a maioria dos projetos individuais pode ser executada em dois a quatro meses. À medida que os projetos chegam à conclusão, a empresa precisa substituí -los por novos projetos prioritários. Os proprietários para ajudar os trabalhos garantem que eles tenham o equilíbrio certo de projetos em desenvolvimento (estágios 0, 1 e 2), na execução (estágio 3) e na validação de impacto (estágio 4). Algum fator externo, como um novo CEO, uma crise financeira ou uma crise regional de saúde ou ambiental. De fato, durante os primeiros meses da pandemia covid-19, algumas empresas em meio a transformações experimentaram quedas tão dramáticas na demanda que tiveram que decidir quais partes de seus programas de transformação manter. Um exemplo inspirado disso envolveu um cliente enfrentando um susto de liquidez durante a pandemia. A empresa teve que mudar rapidamente para iniciativas com fluxo de caixa mais favorável e longe de muitas iniciativas originais que foram projetadas para maximizar o EBITDA. Eles conseguiram se mover rapidamente porque o trabalho que já havia feito para cada projeto cobriu o impacto em dinheiro. Com a ajuda da equipe de finanças, os projetos que consomem dinheiro identificados que precisavam ser colocados em projetos de pausa e retenção que ofereciam benefícios imediatos do fluxo de caixa. Se não fosse desenvolvido, os casos de negócios devidamente examinados desde o início, sua resposta à interrupção levaria muito mais tempo. Identifique ativamente problemas, trabalhe com proprietários e líderes para resolvê -los e manter todo o programa operando dentro do cronograma. No nível diário, o CTO funciona um pouco como o treinador de atletas olímpicos de elite. Esses atletas se beneficiam de serem empurrados e desafiados - e também os líderes organizacionais talentosos. Até onde eles podem se esticar? O CTO ganha o direito de descobrir demonstrando habilidade na solução de problemas e obtendo os recursos necessários. Embora o CTO não seja quem está no pódio e coleta a medalha de ouro, ele ou ela é pelo menos parcialmente responsável pelo que as pessoas da organização alcançam. “Um dos obstáculos que tivemos que superar o início envolveu as altas expectativas que tínhamos previsto para economizar. As metas de poupança foram úteis para levar para casa a idéia de que não estávamos procurando ajustes incrementais - isso foi sobre mudança inovadora.

Potential causes: Important projects are underperforming, and there aren’t enough high-performing projects to compensate. Or the first wave of projects that entered the execution phase (stage 3) is concluding, but there aren’t enough second-wave projects waiting in the wings.

Potential solutions: Value slippage is extremely common in transformations. To manage it, the TO should ensure that finance team members constantly work with workstream leaders and initiative owners to assess their value forecasts. The most important number to look at in each case is the workstream leader’s overall target, not the performance of specific initiatives.

Take the example of a cost reduction effort that a global head of operations is running. Five big initiatives may be associated with this effort: automation, outsourcing, renegotiation of supplier contracts, management de-layering, and a reduced manufacturing footprint for the organization. The numbers could show that all of these initiatives are on track to produce their expected dollar savings. But cutting costs in one part of an organization can increase costs or create new ones elsewhere. So it is critical—with the finance department’s help—to forecast what the company’s run-rate costs will be after the changes are in place.

This highlights another key role of the TO: transformation portfolio management. Although transformations often take place over 18 to 36 months, most individual projects can be executed in two to four months. As projects reach completion, the company needs to replace them with new priority projects. The TO helps workstream owners ensure that they have the right balance of projects in development (stages 0, 1, and 2), in execution (stage 3), and in impact validation (stage 4).

Issue: Something unexpected happens that requires a sudden course correction in the transformation program.

Potential causes: A major disruption may result from some external factor, such as a new CEO, a financial downturn, or a regional health or environmental crisis. Indeed, during the early months of the COVID-19 pandemic, some companies in the midst of transformations experienced such dramatic drops in demand that they had to decide which parts of their transformation programs to maintain.

Potential solutions: When a disruption occurs, a TO can leverage the change process and program that is already in place. One inspired example of this involved a client facing a liquidity scare during the pandemic. The company had to switch quickly to initiatives with more favorable cash flow and away from many original initiatives that were designed to maximize EBITDA. They managed to move quickly because the work they had already done for each project covered cash impact. With the finance team’s help, the TO identified cash-consuming projects that needed to be put on pause and holding-pen projects that offered immediate cash flow benefits. Had the TO not developed properly vetted business cases at the outset, its response to the disruption would have taken much longer.

The larger point—relevant to any kind of disruption—is that the CTO and the TO need to have the tools to organize an agile response to many problems and disruptions that can occur during a transformation.

Throughout the process of a transformation, a good CTO and TO should actively identify problems, work with owners and leaders to solve them, and keep the whole program operating on schedule. On a day-to-day level, the CTO functions a bit like the coach of elite Olympic athletes. Such athletes benefit from being pushed and challenged—and so do many talented organizational leaders. Just how far can they stretch? The CTO earns the right to find out by demonstrating skill at problem solving and by obtaining needed resources. Although the CTO isn’t the one who stands on the podium and collects the gold medal, he or she is at least partly responsible for what the people in the organization achieve.

Making Transformations Work for the Long Term

The changes at the start of a transformation are rapid fire and stress inducing, but those first few months are also when a transformation’s benefits are most apparent. This is partly because leadership teams initially focus on easy-to-execute projects to create buy-in and excitement and to accumulate success stories for use later when the going gets harder. We refer to the early phase of a transformation, which generally lasts six to nine months, as “funding the journey.” The company is both providing money and also expecting to generate cash from early projects that can be invested into later ones.

The big opportunities in transformations usually take longer to execute—18, 24, or 36 months. For instance, a company looking to reduce finance department costs could de-layer the organization to free up cash. Alternatively, the company could opt to automate or outsource part of the finance function to a low-cost country. Those projects would have higher payback but a longer gestation period.

Upgrading capabilities—for example, shifting an engineering organization from waterfall development to an agile approach—also takes time. Such an effort can be a gigantic value creator and a source of competitive advantage but is unlikely to bear fruit in the first months or even the first year of a transformation.

The next phase of the transformation is what we call the “medium term.” The transition to this part of a transformation is risky (See Exhibit 8.) It’s a time when the CTO must do three things:

• reabastecer o pipeline de iniciativas em que os estágios 0, 1 e 2 e 2 || Power
• Ensure that the overall program retains its energy and that existing processes and routines maintain their power
• Tome ação corretiva se a energia ou o entusiasmo dos líderes ou a organização mais ampla começar a sinalizar

Mudanças na liderança de transformação

O pessoal é transferido de uma empresa transferida. Em muitos casos), uma transformação pode manter seu momento. Ter documentação detalhada sobre como a transformação prosseguiu é crucial. O mesmo acontece com um poço tendem a ter amplas reservas de confiança e resiliência - juntamente com uma aptidão para análise financeira e uma obsessão por detalhes. Eles também são capazes de desenvolver habilidades sociais. Eles sabem que a espaçonave terá que re-acelerar, ajustar o curso periodicamente e disparar seus foguetes no momento certo. Sempre há outra coisa a fazer, uma nova maneira de garantir ou melhorar um resultado. O mesmo se aplica a uma organização: quando as coisas estão estáveis ​​e funcionando bem, uma transformação está pronta para a revigoração. A maioria dessas empresas está em indústrias de mudança rápida e tem tudo o que está montando em três ou quatro grandes iniciativas novas em um determinado ano. O papel de nessas organizações é garantir que a empresa execute futuras iniciativas com o mesmo rigor e disciplina de processo exibidos em projetos anteriores relacionados à transformação. É sobre certeza e velocidade executivas - e sobre transformar a agilidade em uma vantagem competitiva. (Veja o Anexo 9.)

Even a transformation that hasn’t included consultants and doesn’t have a moment of external-to-internal transition must weather significant shifts in personnel, since TOs tend to be temporary assignments. Having detailed documentation about how the transformation has proceeded is crucial. So is a well tend to have ample reserves of confidence and resilience—along with an aptitude for financial analysis and an obsession with details. They are also able to develop soft skills.

Transformations are like a multistage rocket launch: the liftoff gets most of the initial attention and causes the most nail biting, but the people in the command center never really rest. They know that the spacecraft will have to re-accelerate, adjust course periodically, and fire its rockets at the right time.

In a space mission, you’d never see a mindset of “Everything is going great—we can coast a bit.” There’s always another thing to do, a new way to ensure or improve an outcome. The same is true in an organization: when things are stable and running well, a transformation is poised for reinvigoration.

Nonstop Transformation

A company that has established a TO and is happy with the results may eventually ask, “Why would we dissolve this function?” Most such firms are in fast-changing industries and have everything riding on three or four major new initiatives in any given year. The role of the TO at these organizations is to ensure that the company executes future initiatives with the same rigor and process discipline displayed in earlier transformation-related projects. It’s about executional certainty and speed—and about turning agility into a competitive advantage. (See Exhibit 9.)

Em uma empresa envolvida em transformação sempre on, para se tornar parte do sistema operacional de gerenciamento da organização, juntando-se a disciplinas como finanças, gerenciamento de desempenho e estratégia. O para ter um papel altamente direcionado a essas empresas: focar nas iniciativas de mudança da empresa e em suas "grandes rochas". Isso difere da melhoria contínua, embora isso também seja importante. (Consulte o Anexo 10.)

Não surpreendentemente, algumas empresas fazem parte da estratégia e transformação parte do resumo de um único executivo. A estratégia informa o que está em andamento e para garantir sua execução; portanto, uma pessoa supervisiona as duas coisas. “Quando iniciamos nossa transformação, o varejo já estava sob intenso pressão das compras on -line e das mudanças no comportamento do consumidor. Como muitos outros varejistas, começamos muito tarde. Era imediatamente óbvio para a equipe de liderança que quase não tivéssemos que mudar, mas que não tivéssemos um sucesso. Em seguida, em uma reunião, disse o único CFO, a única coisa que tem certeza do nosso futuro é que teremos que continuar a mudar quando o alcançarmos Esse novo foco, a idéia de transformação "sempre ativa"-que é para onde estávamos indo-por parte de sua aura assustadora. ”

Conclusion: Toward Better Transformations

Transformations are here to stay—and they will always be difficult. But our decades of collective experience and the survey work we’ve done to understand transformations have given us a clear picture of what they require.

O sucesso se resume a algumas coisas importantes. Gerencie seus processos rigorosamente e institua uma forte governança. Use uma metodologia de estágio para maximizar o valor de suas iniciativas e use software e dados para manter essas iniciativas no caminho certo. Coloque um no centro. Talvez o mais importante, defina o bar alto - e depois procure os tempos, locais e maneiras certos de elevar a fasquia. Se sua organização estiver lutando, essa mentalidade de "nunca é boa o suficiente" o ajudará a fortalecê -la. Se sua organização já é boa, a transformação certa pode torná -la ótima. Queremos reconhecer seu trabalho fundamental e agradecer a nossos muitos clientes e colegas que também contribuíram para o nosso entendimento coletivo de transformação. Trajetória: informações mensais sobre a transformação dos negócios.

The authors of the 2021 version of this article were Reinhard Messenböck, Perry Keenan, David Kirchhoff, Kristy Ellmer, Julia Dhar, Mike Lewis, Ronny Fehling, Gregor Gossy, Simon Stolba, and Connor Currier. We want to acknowledge their foundational work and to thank our many clients and colleagues who have also contributed to our collective understanding of transformation.

The authors would also like to thank the following contributors: Jim Hemerling, Christian Gruss, Tuukka Seppä, Allison Bailey, Robert Werner, Brittany Heflin, Andra London, and Isaac Gaynor.