Os bancos devem redefinir onde competir, com quem fazer parceria e como fornecer valor em meio a interrupções multifacetadas no ecossistema financeiro global. Eles não podem ter sucesso sem o apoio ativo de governos e parcerias cooperativas com os reguladores.
O SO QUE
Os bancos provavelmente não retornarão aos níveis de lucratividade e avaliações que existiam antes da crise financeira global. Yet they have the opportunity to earn more than their cost of equity on a sustainable basis and increase valuations.
We estimate that at least $7 trillion in value can be created. Isso corresponde a dobrar aproximadamente as avaliações atuais nos próximos cinco anos, tomando uma parcela justa do crescimento esperado e melhorando as relações de preço / livro. Essas aspirações podem ser alcançadas se os bancos der um passo atrás, chegarem ao fundo de seus problemas de desempenho e estabelecer uma agenda ousada. Essa agenda precisa promover o crescimento, melhorar significativamente a produtividade e torná-los mais atraentes para os investidores para permitir a infusão de capital adicional. onde a demanda por crédito de produção está aumentando em ritmo acelerado. Uma revisão cruzada dos bancos sugere que aqueles com modelos de negócios ancorados nos relacionamentos primários do cliente têm altas avaliações. Atualmente, muitos bancos se beneficiam dos ventos de renda devido a taxas crescentes que criam espaço para mudanças. Ao mesmo tempo, muitos concorrentes mais recentes (como jogadores de pagamentos, fintechs e até grandes empresas de tecnologia) estão enfrentando desafios - em particular, aumentando a atenção dos reguladores (que deve diminuir seu crescimento) e o aumento do escrutínio dos investidores (potencialmente complicará as expectativas em relação ao seu acesso ao financiamento para o crescimento). Responsabilidade. Relatórios.
It is critical for banks to set their sights on this target. The goal is not only to create shareholder value but also to meet their obligations to drive economic growth and finance the climate transition. These aspirations can be reached if banks take a step back, get to the bottom of their performance issues, and set a bold agenda. This agenda needs to promote growth, significantly improve productivity, and make them more appealing to investors to enable additional capital infusion.
Banks’ share of total financial assets in almost all economies has been steadily declining. The trend is accentuated in markets where many banks have unsustainable financial returns—bank valuations remaining below book value for sustained periods—and in high-growth economies where demand for production credit is rising at a rapid pace. A cross-market review of banks suggests that those with business models anchored in primary customer relationships have high valuations.
Now is the time to act and truly embrace radical change rather than incremental improvements. Currently, many banks benefit from income tailwinds due to rising rates that creates headroom for change. At the same time, many newer competitors (such as payments players, fintechs, and even big tech companies) are facing challenges—in particular, increased attention from regulators (which is expected to slow their growth) and rising scrutiny from investors (potentially complicating their access to funding for growth).
Governments will place high expectations on banks to be role models and catalysts for change on climate transition and corporate social responsibility. The climate transition will create new business opportunities for banks but will place additional pressure on profitability in the short term.
Regulators are expected to place additional capital and liquidity requirements in anticipation of higher risks. These demands will mandate significant loan-portfolio optimization and further investments in data infrastructure for tracking and reporting.
Reguladores e governos em todo o mundo podem adotar idéias complementares. Eles devem adotar novas abordagens ágeis para regras, como o paradigma de teste e aprender, pressionar pela consolidação e incentivar utilitários da indústria e ativos digitais, entre outras coisas. Entendimento de divertimento de custo, é possível projetar um modelo de negócios baseado em zero que permitirá uma mudança de etapa na produtividade 40% maior do que o considerado normal hoje. Os bancos devem sair das linhas de negócios ou, no mínimo, reduzir a exposição de capital a classes de ativos de baixo retorno e investir em novas áreas de crescimento estratégico com níveis mais favoráveis de retorno sobre o patrimônio líquido. Re-imaginação abrangente de funções que aproveitam a IA e a IA generativa. O novo modelo operacional deve ajudar a proporcionar muito mais impacto dos dados e da tecnologia, além de ajudar a criar parcerias e recursos estratégicos para vantagem competitiva. Com as expectativas de iterações e priorizações de recursos centralizados do cliente rápido, teste e aprendizado contínuos e trabalho colaborativo com equipes técnicas. Such cooperation can reinforce banking profitability without compromising systemic stability. They should adopt new agile approaches to rules like the test-and-learn paradigm, push for consolidation, and encourage industry utilities and digital assets, among other things.
Now What
If banks want to win competitively, they must drive toward far-higher productivity and radically reduce the cost of complexity. Starting with a digital-first delivery concept and a detailed cost-driver understanding, it is possible to design a zero-based business model that will allow a step change in productivity that is 40% higher than what is considered normal today.
Banks need to make portfolio decisions that enhance value. Banks should exit business lines or, at a minimum, reduce capital exposure to low-return asset classes and invest in new areas of strategic growth with more favorable levels of return on equity.
Banks need to design a drastically simplified business model. It must be supported by an actively managed balance sheet, a modern platform operating model, a bold deployment of front-to-back digitization, and a comprehensive re-imagination of functions leveraging AI and generative AI. The new operating model should help deliver vastly more impact from data and technology as well as help build strategic partnerships and capabilities for competitive advantage.
Banks need to embrace the paradigm of a “digital product company” and not just a “tech company” as a foundation for a new organization model and talent framework. This paradigm places emphasis on business teams to upskill themselves as “product owners” with expectations of rapid customer centric feature iterations and prioritizations, continuous test and learn, and collaborative working with technical teams.
Não é mais viável para os bancos abordar a transformação de forma incremental. Os bancos precisam examinar holisticamente toda a organização e incendiar um caminho estratégico claro que lhes permita cumprir suas obrigações - não apenas para os clientes, mas também para a sociedade como um todo - impulsionando o crescimento econômico, ajudando a financiar a transição climática e criar valor duradouro dos acionistas. Baixe o relatório They cannot continue to build, bit by bit, on legacy setups that can actually do more to hold them back than to propel them forward. Banks need to holistically examine their entire organization and blaze a clear strategic path that enables them to meet their obligations—not only to customers but also to society as a whole—by driving economic growth, helping to finance the climate transition, and creating lasting shareholder value.
