para o CEO
dois anos para a Evolving Parsons Corporation de uma empresa de gerenciamento de construção de engenharia de capital fechado em uma potência de capital de capital aberto, Chuck Harrington tinha o que descreve como um momento de "a-ha", que é o momento em que o tipo de sinistro, o que é o tipo que é o tipo que é o tipo que é o tipo que é o tipo que é o tipo que é o tipo que é o tipo que é o tipo que é o tipo que é o tipo que é o que é o tipo que estávamos. CEO. “Havia tantas partes móveis e problemas surgindo diariamente. Percebi que precisava de outra pessoa-um parceiro-que poderia aumentar a capacidade e complementar meus pontos fortes.”
“We were transforming our markets, our services, the type of people we were hiring, and our capital structure, which resulted in going public,” says Harrington, the company’s former chairman and CEO. “There were just so many moving parts and issues surfacing on a daily basis. I realized I needed someone else—a partner—who could augment capacity and complement my strengths.”
For Harrington, that person was Virginia Grebbien, the former chief of a public-sector utility and a senior leader at Parsons, who became his chief of staff (CoS) in 2016.
I realized I needed someone else—a partner—who could augment capacity and complement my strengths.
Chuck Harrington, BCG Senior Advisor and former Chairman and CEO, Parsons Corporation
“Chuck and I had a good six years of working together in a business development and P&L capacity," says Grebbien. “When it came right down to it, my P&L and board experience complemented his experiences.”
juntos, eles formaram uma equipe de sonho C-Suite: Harrington dirigindo a criação da estratégia e o plano de execução para a transformação; Grebbien envolvendo o quadro, liderança, base de funcionários e partes interessadas externas para identificar e ajudar a resolver desafios emergentes antes de se tornarem grandes. Fora generosamente ”, diz Harrington, que também é consultor sênior do BCG. “E [continua] a pagar muito bem pelos acionistas originais dos funcionários e aos nossos acionistas públicos também.”
Three and a half years after they joined forces, shares of Parsons opened for trading on the New York Stock Exchange, closing 11% above their offer price on the first day of trading.
“It was a high-risk, high-reward strategy that paid off handsomely,” says Harrington, who is also a BCG senior advisor. “And [it] continues to pay off very well for the original employee shareholders and our public shareholders as well.”
That outcome bears testament to how a well-chosen, well-supported CoS can dramatically elevate a CEO’s performance. But a pairing as successful as Harrington and Grebbien’s is not guaranteed. If a CEO chooses someone with the wrong background or temperament, or fails to manage them well, it can make the chief executive’s job even harder.
Building a Successful CEO-CoS Partnership: Five Questions to Ask
To get what is arguably their most important C-suite relationship right, CEOs need to first identify a potential CoS with promising qualities and then set them up to excel in the role.
É um processo que requer auto-reflexão, confiança e o mais precioso dos recursos do CEO: tempo. Mas o investimento pode pagar generosamente. Porque quando funciona, os CEOs obtêm mais do que um EA glorificado que os ajuda a gerenciar melhor seu tempo. Eles recebem um estrategista, um parceiro de pensamento confiável e até mesmo um proxy que complementa seus pontos fortes, amplifica seu alcance, concentra suas prioridades e reduz sua carga mental - ajudando -os a perceber seu potencial máximo como líder. grande para um único comandante controlar
More Than a Gatekeeper
The chief of staff role first came into its own during the time of Napoleon, when the sheer scale of conflicts sweeping Europe gave rise to armies too big for a single commander to control
The position entered the political sphere in the 20th Century, with US President Dwight D. Eisenhower designating Sherman Adams as the first White House chief of staff. Nicknamed the “abominable ‘no’ man,” Adams directed the daily operations of the White House, resolving issues between cabinet members and acting as both a curator of information to the president and strategic
Nas décadas recentes, o papel se espalhou para o setor privado, ganhando tração nos anos 2010 antes de explodir em popularidade durante a pandemia coviD-19 e suas consequências. “O número de partes interessadas e suas expectativas dos CEOs também se expandiram muito.”
“The role has accelerated because the context in which CEOs operate now is much less stable and more dynamic than it was five years ago,” says Christine Barton, a BCG managing director and senior partner. “The number of stakeholders and their expectations of CEOs have also greatly expanded.”
O crescimento do Chefe da Rede de Estado -Maior , uma associação profissional, captura a crescente popularidade do papel. Iniciado em 2016 como um pequeno clube de jantar na cidade de Nova York, hoje tem mais de mil membros globalmente, quase todos trabalham no setor privado. Diretor
The [chief of staff] role has accelerated because the context in which CEOs operate now is much less stable and more dynamic than it was five years ago.
Christine Barton, Managing Partner and Senior Director
"Um chefe de gabinete pode ser um assistente executivo, ou pode ser um CXO, ou eles podem ser qualquer coisa intermediária", diz Rahul Desai, gerente geral da Rede de Chefe do Estado -Maior. “O que descobrimos é que os chefes de gabinete de nível mais baixo trabalham em empresas muito pequenas, enquanto o nível do diretor e acima trabalha no maior.”
That spectrum reflects how CEOs of large, complex enterprises often need more than a CoS who keeps the trains running on time. Whether they’re liderando uma transformação digital , Assim, Gerenciando riscos geopolíticos , Assim, Estratégia de segurança cibernética liderança , Assim, ou orientar outras iniciativas, Os CEOs podem desbloquear um tremendo valor de uma mão direita que também pode influenciar a direção da viagem de uma empresa.
"Os modelos mais modernos são realmente sobre eficácia", diz Barton. "Eles são sobre acelerar as prioridades do CEO e amplificar o CEO". um vice-presidente de nível sênior que assume todos esses deveres e também serve como consultor estratégico; ou um VP/SVP que faz tudo isso e atua como proxy, estendendo a visibilidade e o impacto do CEO dentro e fora da organização. (Veja a exposição.)
She advises CEOs to think of a CoS across three possible archetypes: a director-level CoS who eliminates distractions, harmonizes senior leadership, and helps the CEO stay focused on strategic priorities; a senior-level VP who assumes all of those duties and also serves as a strategic advisor; or a VP/SVP who does all of the above and acts as a proxy, extending the CEO’s visibility and impact inside and outside the organization. (See the exhibit.)
"Quando você expõe os CEOs a esses outros usos de um chefe de gabinete", diz Barton, "eles percebem: 'Oh meu Deus! Estou usando peças de muitas pessoas diferentes para obter um resultado que um Chefe de Gabinete pode me fazer de uma maneira mais eficiente e eficaz. Cos quem é o ajuste certo, tanto para o CEO quanto para a empresa que lideram. Algumas culturas corporativas, por exemplo, não podem se prestar ao papel. "Somos um negócio de baixa margem de baixo custo", diz Pietro Satriano, ex-presidente e CEO da empresa e atual consultor sênior do BCG. "Corremos tão magros em todos os aspectos do negócio que [um COS] não teria enviado a mensagem certa".
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Finding the Right Fit
A successful partnership begins with finding a CoS who is the right fit, both for the CEO and the company they lead. Some corporate cultures, for example, may not lend themselves to the role.
That was the case for US Foods, a $30 billion food service distributor. “We’re a very low-cost, low-margin business,” says Pietro Satriano, the company’s former chairman and CEO and a current BCG senior advisor. “We ran so lean in all aspects of the business, it [a CoS] wouldn’t have sent the right message.”
Leadership by Design: Navigate the complexities of today’s leadership and management environment.
Mas quando a cultura é hospitaleira, um CoS pode produzir grandes dividendos. "Não há nada pior do que ser reservado em uma reunião de duas horas, onde você está se perguntando por que está lá e por que alguém não poderia estar lidando com isso para você", diz Iain Conn, consultor sênior do BCG e ex-CEO da gigante da energia Centrica. “Acho que você pode obter eficiência material [com um COS no escritório do CEO] pela maneira como seu tempo é gerenciado; duas a três vezes a eficácia do que você como um indivíduo poderia oferecer.”
Conn aconselha os CEOs que nunca usaram um COS para passar um tempo com líderes e organizações que o fizeram. "Eu acho importante que o CEO entenda qual é a arte do possível", diz ele.
I think you can get material efficiency [with a chief of staff] through the way your time is managed.
Iain Conn, BCG Senior Advisor and former CEO, Centrica
Exploring the possible also includes self-reflection on the part of the CEO. “ Eles precisam entender quais são seus pontos fortes e fracos”, diz Grebbien. Pode alcançar com um CoS, Conn aconselha que eles começam a pensar no histórico ideal para o papel. "Eu acho que é perigoso trazer um CoS de fora da empresa", ele adverte. "Não é impossível, mas eu aconselharia contra isso, porque acho que algum conhecimento institucional é realmente importante."“It doesn’t strengthen or elevate a CEO if their CoS has the same strengths and weaknesses as they do.”
Once a CEO has a firm grasp of the type of leverage they can achieve with a CoS, Conn advises they start thinking about the ideal background for the role. “I think it’s dangerous to bring in a CoS from outside the company,” he cautions. “It’s not impossible, but I would counsel against it, because I think some institutional knowledge is really important.”
Judith Wallenstein, líder do Conselho de CEO da BCG, concorda que um candidato externo é uma escolha complicada. Mas pode funcionar. “Se um CEO tiver que ficar externo por falta de perfis adequados internamente, seria aconselhável girar o futuro COS através de vários papéis por pelo menos seis meses”, diz ela. "Você precisa de alguém com muita maturidade humana e uma leitura muito aguda da dinâmica organizacional", diz ela. “O risco de um tipo jovem e quente é que é muito difícil não viver com autoridade emprestada.”
Beyond capabilities—but just as crucial, says Wallenstein—is a candidate’s temperament. “You need someone with a lot of human maturity and a very acute read of organizational dynamics,” she says. “The risk of a young, hot-shot type is that it’s very difficult not to live on borrowed authority.”
Isso é especialmente verdadeiro para um COS de alto nível. “Eles espalham as prioridades e a personalidade do CEO para a organização”, diz Conn. “Feito mal, pode ser uma barreira maciça e pode enviar sinais que o CEO não pretende.” O resume -se a quão seguro um COS está deixando os outros brilharem. Grebbien, por exemplo, viu o papel como uma oportunidade de fazer "todas as coisas divertidas" que um CEO pode fazer sem toda a pressão de estar no centro das atenções. "Provavelmente nos meus 30 anos, eu não teria estado bem, porque eu era uma pessoa muito ambiciosa", diz ela. "Mas, naquele momento da minha carreira, eu já fui CEO de uma organização de bilhões de dólares."
You need someone with a lot of human maturity and a very acute read of organizational dynamics.
Judith Wallenstein, Managing Director and Senior Partner
It often boils down to how secure a CoS is letting others shine. Grebbien, for example, saw the CoS role as an opportunity to do “all of the fun things” a CEO gets to do without all the pressure of being in the limelight. “Probably in my 30s I wouldn’t have been okay with it, because I was a very ambitious person,” she says. “But at that point in my career, I’d already been CEO of a billion-dollar organization.”
Uma forte ética de trabalho também é uma obrigação. “Em geral, é sessenta e mais.”
“We solicited data on how many hours a week our members work,” says Desai of the Chief of Staff Network. “By and large it’s sixty-plus.”
Outra característica importante é a capacidade de aprender rapidamente. Você pode colocar essa pessoa onde quer que precise deles. ”
“The chief of staff is a utility player,” says Grebbien. “You can put that person wherever you need them.”
Configurando um chefe de gabinete para se destacar
Como todos os ótimos relacionamentos, uma forte parceria de CEO-COS é fundada em confiança, que a confiança e a que se destacou e o que ela se destacou é que o papel é que o papel é que o papel é que o seu papel é o que se destacou. diz. “Se ele me dissesse alguma coisa, eu não diria nada sobre isso, a menos que ele estivesse confortável com isso.”
“One of the things that is very important to Chuck is trust and respect and following through on your word,” she says. “If he told me something, I would not say anything about it unless he was comfortable with it.”
Trust is also essential for a CoS to gain a comprehensive picture of organizational dynamics—and take work off the CEO’s plate.
“When the organization trusts them enough, they can often seek guidance from the chief of staff without ever having to go to the CEO,” says Conn.
Harrington’s trust in Grebbien was so complete, he had functions report directly to her. “She was not a minister without portfolio,” he says. “Strategy, government relations, public relations, marketing, all of those reported to her directly.”
Quando a organização confia neles o suficiente, eles geralmente podem buscar orientação do chefe de gabinete sem nunca ter que ir ao CEO. Aqui também, a autoconsciência de um CEO pode soletrar a diferença entre sucesso e falha.
Iain Conn, BCG Senior Advisor and former CEO, Centrica
Along with trust, there needs to be a clear understanding of expectations. Here, too, a CEO’s self-awareness can spell the difference between success and failure.
"Se um CEO estruturar o papel dos COS para desafiá -los, mas eles realmente não gostam de ser desafiados, isso vai definir esse relacionamento para conflitos e atrito", adverte Barton. “Se eles definirem o papel de alavancagem, mas não deixarão de lado nenhuma das interações ou nenhuma das decisões, então não estão realmente criando alavancagem para si mesmos.” Tais, e eles são meu proxy nos assuntos x, y e z,
Once initial expectations are set, CEOs need to communicate their chief of staff’s remit to the senior leadership team.
“They need to be the one that says ‘Hey, this person is a member of our executive team, you will treat them as such, and they are my proxy in matters X, Y, and Z, '" diz Desai.
CEOs também precisam corresponder às suas palavras com ações. "Se o CEO não for consistente em seus comportamentos, o chefe de gabinete pode ser prejudicado e rejeitado pela primeira equipe e organização", adverte Barton. Nossos membros perguntam se eles estabelecem limites pessoais para evitar o esgotamento e quase metade deles disse 'não'. ”
And though long hours are expected, CEOs still need to be mindful of how much work their CoS is taking on.
“Almost every chief of staff I see who’s just starting out ends up being overeager,” says Desai, “We surveyed our members to ask if they set personal boundaries to avoid burnout, and nearly half of them said ‘no’.”
Finalmente, os CEOs precisam garantir que estejam alinhados com o que acontece quando o COS avançar para sua próxima oportunidade. Eu acho que é muito importante que eles não sintam que de alguma forma foram ungidos e ainda assim atrair talentos de alto potencial, o papel deve ser visto como uma rota para a aceleração da carreira ", diz Conn. De seu papel, geralmente continua sendo um forte embaixador da agenda do CEO. ““
A chief of staff, even after retiring from their role, usually remains a strong ambassador of the CEO’s agenda.
Judith Wallenstein, Managing Partner and Senior Director
It’s a conversation that can continue to confer benefits to the CEO even after their CoS has moved on. “
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COS, mesmo depois de se aposentar de seu papel, geralmente continua sendo um forte embaixador da agenda do CEO ”, diz Wallenstein. Além disso. Em sua equipe na US Foods. "Em momentos de corte de custos, as pessoas podem dizer que adicionar um chefe de gabinete pode parecer extravagante", diz Conn. Idealmente, eles trazem qualidades para a mesa que aprimoram o CEO. "A maioria dos CEOs não pensa em um bom complemento para eles em termos de perfil, porque muitos CEOs são muito cerebrais", diz Wallenstein. “Analistas e tomadores de decisão nítidos e rápidos não precisam desse perfil como chefe de gabinete. Eles precisam de alguém com grande intuição.” “Muitos CEOs distorcerão seu tempo com base em seus antecedentes e no que acham interessante e energizante”, diz Barton, “enquanto ele precisa estar permitindo a criação de valor ou diretamente relacionada à criação de valor.”
Building a Successful CEO-CoS Partnership: Five Questions to Ask
Finding a CoS is not something to be rushed. The following five questions can help launch CEOs on a promising partnership with a CoS that delivers the intended results—and beyond.
Is a chief of staff right for me and my company? Given the expanding list of demands on CEOs, many will undoubtedly see the value in having a CoS. But the position must align with the company’s culture and needs. “We were essentially a single-category, single-market company,” says Satriano, who opted to delegate the typical functions of a CoS among several people on his team at US Foods. But for CEOs running a global, multigeography, or multicategory company, a CoS may be the right move, he says. “If there’s a set of activities that do not fall neatly into a particular function, and there’s no one on your team who can fulfill those activities, you probably do need a chief of staff.”
Timing is also a key consideration. “At times of cost cutting, people might say adding a chief of staff can seem extravagant,” says Conn.
How can a CoS complement my strengths? An effective CoS is not a mini-me. Ideally, they bring qualities to the table that enhance the CEO. “Most CEOs don't think about a good complement to them in terms of the profile because a lot of CEOs are very cerebral,” says Wallenstein. “Sharp, fast analysts and decision makers don’t need that profile as a chief of staff. They need someone with huge intuition.”
But landing on those qualities often takes a high degree of self-awareness. “Many CEOs will distort their time based on their background, and what they find interesting and energizing,” says Barton, “whereas it needs to be either enabling value creation, or directly related to value creation.”
= enquanto a maioria dos especialistas concorda que os candidatos internos são mais fáceis de se esforçar para o papel. "Em culturas insulares onde há risco de síndrome ou rejeição de órgãos 'não inventada aqui', então o chefe de gabinete pode ter que ser de origem internamente", diz Barton. “Um aluguel externo pode ter uma integração e integração estendida, o que afetaria o número de anos que ele ou ela precisa estar no papel principal do pessoal.”
Eu confio nessa pessoa? E eles têm o temperamento certo para ser um COS eficaz? Um relacionamento saudável e produtivo do CEO-COS começa com confiança-e a confiança de que não será quebrada mesmo após o desvio do COS. "Quando o chefe de gabinete passa para o próximo papel, eles" esquecem "qualquer coisa sensível que aprenderam", diz Wallenstein. Um CoS eficaz precisa ser maduro e confiante o suficiente para trabalhar nos bastidores - e não ser reconhecido diretamente. "Se você é o número dois, não recebe o crédito e seu nome não vai na parede", diz Grebbien. "E muitas vezes, você não está na foto, está tirando a foto."
Hand-in-hand with trust is temperament. An effective CoS needs to be mature and confident enough to work behind the scenes—and not be acknowledged directly. “If you’re number two, you don’t get the credit and your name doesn’t go on the wall,” says Grebbien. “And a lot of times, you’re not in the picture, you’re taking the picture.”
Muitas vezes, você não está na foto, está tirando a foto.
Virginia Grebbien, former Chief of Staff, Parsons Corporation
That is especially true for ensuring a smooth integration with a equipe de liderança sênior , muitos dos quais provavelmente subiram a suas posições sendo líderes de destaque de uma unidade de negócios. “Encontre alguém que ficará feliz se as pessoas da empresa - e, principalmente, os membros do comitê executivo - ficarão ótimos na frente do chefe, não se eles mesmos parecerem ótimos na frente do chefe”, diz Wallenstein.
What kind of expectations do I have of a CoS—and they of me? Mesmo quando os CEOs confiam em seus COS de entrada, é essencial ter uma conversa com eles - ou até várias conversas - até o início para se alinhar em torno de responsabilidades e expectativas. “Havia muita comunicação entre Chuck e eu exatamente sobre qual seria o papel e como a implementaríamos para que eu pudesse ser bem -sucedido e entregar a ele o que ele precisava para seu sucesso pessoal e o sucesso da organização”, diz Grebbien. "Se o CEO coloca o COS em uma posição que precisa de atualizar e se beneficiará fortemente de alguém que pode" pensar como um CEO "e ter uma perspectiva corporativa, o COS recebe uma oportunidade atraente de desenvolvimento, e o CEO encontrou uma maneira - como uma maneira unobtrusiva de transformar um dado papel", diz Wallenstein.
The discussion should also include what happens when the CoS moves on from the role. “If the CEO places the CoS in a position that needs upgrading and will benefit strongly from someone who can ‘think like a CEO’ and take an enterprise perspective, the CoS gets an attractive development opportunity, and the CEO has found a—hopefully—unobtrusive way to deeply transform a given role,” says Wallenstein.
Are my words and actions setting up my CoS for success? Autoridade não é transmitida automaticamente a um chefe de gabinete apenas porque o CEO os contratou. A equipe executiva precisa ouvi -lo diretamente da boca do CEO. "O CEO precisa pensar em se comunicar com a primeira equipe como eles pretendem usar o chefe de gabinete e suas expectativas para a integração", diz Barton. "Com toda a probabilidade, o CEO precisará fazer alterações na maneira como ele ou ela trabalha atualmente", diz Barton. “O CEO deve estar disposto a fazer esse trabalho.”
The CEO should also prepare to shake up how they engage with their senior leadership team. “In all likelihood, the CEO will need to make changes to how he or she currently works,” says Barton. “The CEO has to be willing to do that work.”
CEOs nunca têm horas suficientes durante o dia. E as demandas em seu tempo só estão crescendo à medida que o ambiente em que eles operam se torna cada vez mais complexo, desafiador e repleto de riscos. Mas com um chefe de gabinete bem escolhido e capacitado que complementa seus pontos fortes, os CEOs não apenas podem recuperar o tempo precioso-eles podem aproveitar ao máximo. Parceiro sênior; Líder da América do Norte, CEO Advisory
Patricia Sabga is the executive editor of The CEO Agenda.
