Da crise a retornar: o longo caminho para reconstruir a confiança corporativa

O valor da confiança nos negócios não pode ser exagerado. Empresas com altos níveis de confiança tendem a demonstrar níveis materialmente mais altos do retorno total dos acionistas - como BCG's Índice de confiança , que mede a confiança das partes interessadas em andamento nas empresas, descobriu. Nos últimos anos, muitas empresas viram seus stakeholders - clientes, funcionários, investidores, membros da cadeia de suprimentos, reguladores e vizinhos - fazem confiança neles. Nossa análise revela que quase 30% das grandes empresas sofreram uma grande crise ou escândalo no qual a confiança das pessoas nelas caiu abruptamente. Em quase todos esses casos, a recuperação tem sido lenta e difícil. Muitas empresas nunca recuperam sua posição anterior, a menos que sejam tomadas ações corretivas e sustentadas. E se a confiança diminuir, existe um caminho sistemático para recuperá -lo ou repará -lo ativamente?

Yet it is harder than ever for companies to sustain trust. In recent years, many businesses have seen their stakeholders—customers, employees, investors, supply chain members, regulators, and neighbors—lose confidence in them. Our analysis reveals that almost 30% of large companies have experienced a major crisis or scandal in which peoples’ trust in them abruptly dropped. In nearly all these cases, recovery has been slow and difficult.

A breach of trust can be corrosive to a company’s revenues, its culture, and its future success. Many businesses never regain their former standing unless corrective and sustained actions are taken.

How, then, can business leaders avoid the deterioration of trust in their companies? And if trust does decline, is there a systematic path for actively regaining or repairing it?

Fácil de perder, difícil de recuperar

In our previous report, we introduced the Trust Index, which applied natural language processing and AI Analisar e quantificar as percepções das partes interessadas sobre a reputação de uma empresa. Nosso novo estudo analisa como 177 do mundo 's largest publicly traded companies dealt with the ebbs and flows of trust in their businesses over a three-year period from the fourth quarter of 2019 to the third quarter of 2022.

During that time, about half the companies experienced extreme shifts in trustworthiness: dramatic losses or gains in the way stakeholders judged their competence, fairness, resilience, and transparency. We gathered this data from mentions and impressions (M&I) of the companies in news reports and social media. The resulting analysis revealed the patterns of organizational strategy and behavior that emerge as companies deal with changing levels of trust in their businesses. (See “Methodology.”)

Um negócio de confiança é aquele que cumpre suas promessas a várias partes interessadas. Por exemplo, uma empresa pode ser considerada confiável se puder cumprir seu compromisso com os acionistas de cumprir suas orientações de ganhos; se puder fornecer produtos que atendam ou superem sua proposta de valor; ou se puder homenagear uma promessa de reduzir sua pegada de carbono. A confiabilidade pode ser dividida em quatro dimensões: competência, justiça, transparência e resiliência. Quanto mais consistentemente uma empresa exibe esses quatro atributos, mais confiança ele desfruta de suas partes interessadas. Isso era frequentemente acompanhado por custos financeiros e de reputação graves. A confiança é fácil de perder, e a maioria das empresas não está preparada para os desafios a seguir.

Seven key insights emerged from our study:

• Trust breaches represent a clear and present danger, even for businesses that seem immune to them. Nearly 30% of the companies in our sample experienced a large-scale decline in trust over the course of the three years studied. This was often accompanied by severe financial and reputational costs. Trust is easy to lose, and most companies are unprepared for the challenges that follow.
  
• Once lost, trust is hard to regain. A recuperação leva muito mais tempo do que alguns líderes da empresa podem esperar. Apenas 2% das empresas estudaram um evento de criação de confiança no trimestre após uma violação de confiança. Apenas 12 empresas se recuperaram de um grande declínio de confiança e sustentaram essa recuperação até o final do período de três anos.
  
• Breaches of trust are usually self-inflicted. A maioria das perdas de confiança tem causas internas: elas decorrem do erro de julgamento, questões organizacionais ou processos desalinhados na empresa. Isso ressalta a importância - e a viabilidade - para gerenciar ativamente a posição de confiança de uma empresa. As violações de confiança geralmente são muito grandes e severas para delegar apenas a um risco funcional ou departamento de relações públicas. Após um escândalo ou quebra de promessa, é provável que as partes interessadas examinem as ações da empresa com um olho mais suspeito e até céticas. “Sair do buraco” - comprando as coisas corretamente, reconstruindo a reputação da empresa e demonstrando sua competência e resiliência - deve se tornar uma das principais prioridades para a gerência sênior, porque é aí que as partes interessadas estão focando sua atenção. Para abordar a crise com força, não é suficiente ser resiliente. A competência - a capacidade de cumprir consistentemente as promessas de principais partes interessadas em todos os aspectos dos negócios, independentemente da crise - também é necessária para a recuperação de confiança. Ao demonstrar simultaneamente as duas qualidades, as empresas podem atingir até dez vezes o nível de recuperação de confiança da média.
  
• Trust crises provoke a shift in the type of scrutiny that stakeholders give companies. After a scandal or breach of promise, stakeholders are likely to look at the company’s actions with a more suspicious, even skeptical eye. “Getting out of the hole”—putting things right, rebuilding the company’s reputation, and demonstrating its competence and resilience—should become a top priority for senior management, because that is where stakeholders are focusing their attention.
  
• Trust repair requires both resilience and competence. To address the crisis forcefully, it’s not enough to be resilient. Competence—the ability to consistently fulfill promises to key stakeholders in every aspect of the business, irrespective of the crisis—is also required for trust recovery. By simultaneously demonstrating both qualities together, companies can achieve up to ten times the level of trust recovery than the average.
  
• Todo esforço de recuperação de confiança precisa de uma resposta diferente,depending on the drivers of trust destruction and the company’s capabilities. The path forward must be designed to fit the crisis; in some instances, direct corrective action has impact, while indirect positive action can stem the tide in other cases.
  
• A vigilância sistemática é fundamental. Mesmo que uma empresa seja bem considerada ou tenha reconstruído seus níveis de confiança, isso não significa que ele sustentará automaticamente altos níveis de confiança no futuro. Os altos níveis de confiança podem promover a complacência que pode levar a outra crise de destruição de confiança. A melhor proteção é manter habitualmente altos níveis de confiança, dedicando atenção contínua à resiliência e competência. O auto-monitoramento corporativo regular e as práticas de auto-regulação podem ajudar a fornecer um "estoque" de confiança, um acúmulo que pode ajudar a amortecer uma empresa contra um esgotamento adicional. Com a abordagem correta, as empresas podem se recuperar de praticamente qualquer crise de confiança. Eles também podem impedir que as crises futuras ocorram. Isso acontece através de um processo gradual e multiplicado que constrói e mostra o

In this article, we use illustrative case studies and quantitative insights from the most recent trust study to show how companies can develop the capacity and capability to manage trust. With the right approach, companies can recover from just about any crisis of trust. They can also prevent future crises from occurring. This happens through a gradual, multipronged process that builds and showcases the Resiliência da empresa e competência. As pontuações de confiança de uma empresa podem mudar menos de um décimo de por cento de um quarto para o próximo - e permanecer no mesmo intervalo por anos. Mas então vem um grande evento de destruição de confiança, que pode diminuir os níveis de confiança em mais de 25% em um único mês. (Veja a barra lateral “A faixa de crises de confiança”.)

Events That Destroy Trust

Trust changes in nonlinear ways. The trust scores of a company might shift less than a tenth of a percent from one quarter to the next—and might stay in that same range for years. But then comes a major trust-destroying event, which can diminish trust levels by more than 25% in a single month. (See the sidebar “The Range of Trust Crises.”)

Esses eventos de destruição de confiança podem atingir empresas em praticamente todas as regiões e setor industrial. Ter uma história estabelecida como uma empresa de alta confiança também não parece ajudar muito-na verdade, a pontuação média de confiança das empresas durante o trimestre antes de sofrer uma grande perda (0,41) é um pouco maior que a pontuação média geral de confiança do nosso conjunto de dados (0,39). ¹ 1 Obtivemos níveis de confiança em uma escala normalizada de -1 a 1, com números negativos representando M&I negativo sobre uma empresa.

A Global companhia de seguros (que chamaremos de reivindicação) construiu uma reputação por quase 100 anos como uma empresa de altos padrões éticos. Sua pontuação de confiança foi de 0,72, muito maior que a média geral de 0,39. Então as notícias foram divulgadas em 2020 de que alguns líderes seniores haviam sido implicados em um grande escândalo público. Essa descoberta teve um efeito significativo na pontuação de confiança da empresa, que caiu mais da metade, para 0,36, em apenas um quarto. Vários clientes importantes mudaram para outras seguradoras. O histórico anterior da empresa não liderou comentaristas on -line a tratá -lo com deferência; Se alguma coisa, as críticas foram ainda mais contundentes devido à inconsistência entre a quebra de confiança e a reputação anterior da empresa.

Como a maioria das violações de confiança que estudamos, as perdas da reivindicação foram autoinfligidas. Entre os 66 eventos de destruição de confiança que observamos durante o período de três anos do estudo, 80% foram causados ​​internamente: em outras palavras, pelas próprias ações de uma empresa. Apenas dois dos motoristas, referentes a apenas 21% dos casos em geral, são causados ​​por fatores fora do controle da empresa:

Exhibit 1 shows the six most common drivers of trust loss and their relative prevalence. Only two of the drivers, pertaining to only 21% of cases overall, are caused by factors outside the company’s control:

• mudanças no ambiente político externo. Por exemplo, o CEO de uma empresa estatal pode ser deposto, um produto pode ser proibido ou sanções comerciais internacionais impostas. Um post no Twitter por uma celebridade ou grupo com um machado para moer pode repentinamente provocar uma queda de preço de ações, ou um funcionário de destaque pode estar ligado a um grupo ativista de uma maneira que envergonha a empresa. Escândalos. Isso inclui mau funcionamento do produto, efeitos negativos não intencionais nos clientes e ameaças inadvertidas à segurança. Um exemplo comum é a prática de adicionar taxas extras que os clientes não esperam ser cobrados. These typically involve policies, regulations, or actions by political leaders that affect a company’s ability to fulfill its value proposition. For instance, the CEO of a state-owned company might be ousted, a product might be banned, or international trade sanctions imposed.
  
• Public Activism. This factor captures actions by the general population—such as protests, social media eruptions, or boycotts—that may only be tangentially motivated by the company’s activities. A Twitter post by a celebrity or group with an axe to grind might suddenly provoke a stock-price tumble, or a prominent employee might be linked to an activist group in a way that embarrasses the company.

The other four drivers have roots within the company, through its decisions, practices, collective judgment, or the actions of rogue individuals:

• Company Scandals. Negative events caused within the company itself, such as perceived shirking of social responsibility, fraud and bribery, lawsuits, violations of a company’s own policies, and unpopular business decisions.
  
• Efficacy. Issues with products and services that compromise the company’s ability to deliver on its value proposition. These include product malfunctions, unintended negative effects on customers, and inadvertent security threats. One common example is the practice of adding on extra fees that customers don’t expect to be charged.
  
• Acidentes em larga escala. Um colapso da barragem ou um vazamento de emissões de fábrica pode ocorrer mesmo em empresas com registros de segurança de longa data. Declarações ilegítimas do CEO ou alegações de assédio sexual podem se enquadrar nessa categoria. Nenhuma empresa pode evitar todos os riscos de eventos de destruição de confiança, mas toda empresa pode desempenhar um papel mais proativo na prevenção e manuseio. Cerca de 60% das 177 empresas do estudo aumentaram seus níveis de confiança durante o período de três anos que estudamos. Em geral, esses aumentos não foram muito íngremes; O nível médio de confiança da empresa cresceu apenas 0,07%. Incidents that cause significant environmental damage or endanger workers’ safety. A dam collapse or a factory emissions leak can occur even at companies with long-standing safety records.
  
• Top Management Scandals. Wrongdoing involving individual lapses of judgment and not necessarily related to company operations. Illegitimate statements by the CEO or allegations of sexual harassment could fall into this category.

The overwhelming majority of trust-loss cases are internal and self-inflicted. No business can avoid all risks of trust-destroying events, but every company can play a more proactive role in preventing and handling them.

How Perceptions Change During a Trust Crisis

The perceptions of companies tend to be favorable, especially when things are going well and the company is generally trusted. About 60% of the 177 companies in the study increased their trust levels during the 3-year period we studied. In general, these increases were not very steep; the average company’s trust level grew only .07%.

No entanto, esse número médio representa uma ampla gama de perfis de confiança. No Anexo 2, as linhas da esquerda (o quarto trimestre de 2019) à direita (o terceiro trimestre de 2022) mostram caminhos de mudanças no nível de confiança. Quanto mais espessa a linha, mais empresas seguiam esse caminho. Um pequeno número perdeu a confiança tão dramaticamente que eles passaram do nível superior para o fundo. Essas são as empresas que experimentaram eventos de destruição de confiança. Anteriormente, eles podem ter prestado muita atenção à lucratividade de uma empresa ou entrega consistente em suas proposições de valor. Agora, eles mudam para monitorar a resiliência de uma empresa - como a empresa está lidando com os desafios que enfrenta. Pode haver uma reação de clientes, novos regulamentos ou mesmo acusações criminais para lidar. Certamente haverá uma necessidade de uma campanha de comunicação pública, juntamente com outras prioridades e intervenções relacionadas à confiança das partes interessadas: programas de bem -estar dos funcionários ou iniciativas ambientais, sociais e de governança. A conformidade com as regras e regulamentos se torna um ponto de interesse mais predominante.

As you can see, most companies stayed approximately level (40.7%) or moved just one tier (37%). A small number lost trust so dramatically that they moved from the very top tier to the very bottom. These are the companies that experienced trust-destroying events.

When a company goes through a trust-destroying event, its stakeholders shift their perspective. Previously, they may have paid close attention to a company’s profitability or consistent delivery on its value propositions. Now, they shift to monitoring a company’s resilience—how the company is handling the challenges that it faces. There may be a backlash from customers, new regulations, or even criminal charges to handle. There will certainly be a need for a public communications campaign, along with other priorities and interventions related to stakeholder trust: employee wellness programs or environmental, social, and governance initiatives. Compliance with rules and regulations becomes a more prevailing point of interest.

Essa mudança aconteceu com uma importante empresa de tecnologia global (Techco), conhecida por suas plataformas de mídia, onde as pessoas se conectam e se comunicam. Ele construiu uma enorme base de clientes para seus produtos em um país importante - um país com regras estritas sobre a propriedade da tecnologia e o controle de dados. Sabe -se que essas regras eram aplicadas seletivamente e, um ano, a Techco foi alvo. Embora suas próprias práticas e políticas não tenham mudado, agora estava sujeita a novos regulamentos e restrições antitruste, forçando -a a se afastar de alguns de seus fusões e ofertas anunciadas anteriormente. Enquanto as notícias e comentários continuavam, e alguns líderes da empresa foram criticados publicamente, houve um declínio acentuado globalmente nos níveis de confiança da Techco. Ele continuou a sobreviver e reter seus usuários, mas não foi mais visto, em notícias ou meios de mídia social, como controlando seu destino. Nenhuma empresa aumentou seus níveis de confiança do nível mais baixo ao mais alto. Isso pode simplesmente refletir a falta de atenção que as partes interessadas pagam às empresas na ausência de uma crise, ou pode representar uma oportunidade para algumas empresas tentarem se diferenciar como abraçando práticas confiáveis. A maioria deles também melhorou suas pontuações pelo menos dez vezes a média do grupo de pares. (Um grupo, no caminho do Nível 3 ao Nível 1, não alcançou esse último critério.) Esses principais ganhadores representam quase 10% do conjunto de dados completo. O que pode ser aprendido com seu sucesso? Não existe um perfil típico da empresa com base em características visíveis externamente. Eles se destacam por causa das ações e abordagens que adotam para ascender de suas posições de baixa confiança. Eles consideram seus problemas de confiança como problemas para resolver diretamente. Eles abordam ações judiciais, violações de dados, boicotes e críticas com ação direta imediata. Os principais ganhadores de confiança também chamam a atenção para sua competência e, especificamente, sua capacidade de atender às proposições de negócios principais e atender às demandas e expectativas das partes interessadas. Essas ações que demonstram competência podem incluir o fornecimento de resultados robustos dos negócios, a produção de produtos altamente aclamados, o lançamento de novas parcerias, se tornando um ímã para o talento ou entregando o valor superior dos acionistas.

Some industry observers predicted that TechCo would be forced to share its local ownership or give up its intellectual property. As the news and commentary continued, and some company leaders were publicly criticized, there was a sharp decline globally in TechCo’s trust levels. It continued to survive and retain its users, but it was no longer seen, in news or social media mentions, as being in control of its destiny.

It’s noteworthy that no company achieved the same feat in the opposite direction. No company boosted its trust levels from the lowest to the highest level. This might simply reflect the lack of attention stakeholders pay to companies in the absence of a crisis, or it might represent an opportunity for some companies to try to differentiate themselves as embracing trustworthy practices.

Rebounding from a Loss of Trust

Now consider the 17 companies that moved up at least two trust levels during the three years of our study. Most of them also improved their scores at least ten times their peer-group average. (One group, on the path from tier 3 to tier 1, didn’t quite reach that latter criterion.) These top gainers represent nearly 10% of the full data set. What can be learned from their success?

Interestingly, they don’t readily match to any particular industry, region, or market-cap pattern. There is no typical trust-gaining company profile based on externally visible characteristics. They stand out because of the actions and approaches they take to ascend from their low-trust positions. They look at their trust issues as problems to solve directly. They address lawsuits, data breaches, boycotts, and criticisms with immediate, direct action.

However, simply resolving problems isn’t enough to substantially build trust; top trust gainers also draw attention to their competence, and specifically their ability to deliver on their core business propositions and meet stakeholder demands and expectations. These competence-demonstrating actions might include delivering robust business results, producing highly acclaimed products, launching new partnerships, becoming a magnet for talent, or delivering superior shareholder value.

Em suma, essas empresas se concentram em fazer o que já fazem bem - e em fazê -lo ainda melhor e depois chamar a atenção. Nosso estudo e a pesquisa do índice de confiança que o precederam destacam como as ações cruciais que demoram a competência são para construir confiança. Vimos isso nas discussões que analisamos: comentários positivos tendiam a se concentrar na competência, enquanto comentários negativos se concentraram na justiça, resiliência e transparência. Entre os principais ganhadores, 82% viram um aumento significativo (mais de 20 pontos percentuais) na participação relativa da discussão positiva sobre sua competência, em comparação com apenas 6% dos não. A Sundryco tomou medidas para resolver a questão de fixação de preços, incluindo cooperar com as autoridades e reforçar seus processos de conformidade interna. Mas o fator crítico para recuperar sua antiga posição de alta influência foi uma série de ações de competência. De 2020 a 2022, a Sundryco fez as notícias lançando um novo aplicativo de saúde e bem-estar, administrando a vacina Covid-19 e alcançando fortes resultados financeiros. Também melhorou suas operações comerciais principais e sua capacidade de atender

Consider one top gainer, a retailer (SundryCo) mired in public outcry after a price-fixing scheme and product recall. SundryCo had taken steps to address the price-fixing issue, including cooperating with authorities and bolstering its internal compliance processes. But the critical factor for regaining its former high-trust standing was a series of competence-proving actions. From 2020 to 2022, SundryCo made the news by launching a new health and wellness app, administering the COVID-19 vaccine, and achieving strong financial results. It also improved its core business operations and its ability to meet Demandas do cliente . Essas ações ajudaram a aliviar as preocupações instigadas pelo recall do produto e demonstraram o compromisso da empresa em fornecer produtos e serviços de alto calibre.

Outro vencedor, um fabricante de equipamentos de transporte (Trainco), estava confrontando uma enxurrada de questões legais que envolvem a certificação como fornecedor. Essas questões foram associadas publicamente ao seu fracasso em ganhar um contrato importante e a quebra de uma fusão planejada. Em resposta, o Trainco obteve certificações relevantes rapidamente e as usou no tribunal. Ele também os usou em uma campanha de relações públicas projetada para mostrar que era um concorrente viável e confiável. Em seguida, renovou suas práticas internas de conformidade para demonstrar uma cultura corporativa mais ética. Esses esforços orientados para a resiliência foram vitais para iniciar o processo de recuperação de confiança. Os níveis de confiança da Trainco cresceram somente depois de assinar um novo contrato com uma cidade importante e entregar o primeiro conjunto de produtos para um projeto no exterior. (Veja a Figura 3.) Para as empresas de maior ganho, a M&I relacionou-se à competência aumentada e a prevalência de resiliência diminuiu durante os três anos cobertos pelo estudo. Isso andou de mãos dadas com um aumento na positividade geral em relação a essas empresas, com menção abrangendo todos os quatro atributos: competência, justiça, resiliência e transparência. No nível do dia-a-dia, significa menos ênfase às partes interessadas na crise e resposta e menos foco na solução dos problemas e nas relações públicas correspondentes. Em vez disso, os principais ganhadores de confiança dobram para entregar visivelmente seus principais produtos e serviços. Eles se concentram nos seguintes atributos:

However, as with SundryCo, competence made the ultimate difference. TrainCo’s trust levels grew only after it signed a new contract with a major city and delivered the first set of products for a project abroad.

Over time, attention paid to competence is key to driving positive mentions and impressions in the press and social media. (See Exhibit 3.) For the top-gaining companies, M&I related to competence increased and the prevalence of resilience decreased during the three years covered by the study. This went hand in hand with a rise in overall positivity toward those companies, with mentions covering all four attributes: competence, fairness, resilience, and transparency.

Shifting attention from resilience to competence appears to be a universal factor in rebuilding trust. On a day-to-day level, it means less emphasis to stakeholders on the crisis and response and less focus on solving the problems and corresponding public relations. Instead, the top trust gainers double down on visibly delivering their core products and services.

Substantial gains in trust require some specific measures, often with a shift in behavior on the part of the CEO and senior leaders. They center on the following attributes:

• Resiliência. Responda imediatamente e assuma a responsabilidade. Tamp, críticas atuais e assegure ao público que você já tomou as medidas necessárias para evitar problemas semelhantes no futuro. Destaque o compromisso da empresa em oferecer promessas de suas partes interessadas e reafirmar sua dedicação em relação ao comportamento justo e ético. Resposta rápida e declarações empáticas tranquilizam as partes interessadas que a empresa está do seu lado e dedicada a reverter os resultados negativos. Sem evidências renovadas de produtos e serviços de alta qualidade e desempenho financeiro robusto, as empresas com problemas não podem garantir que cumprirão seus compromissos com seus clientes, funcionários e acionistas. Isso os colocará em uma posição perpétua de baixa confiança. Continue a desenvolver os pontos fortes da empresa com uma ampla gama de ações e iniciativas, para que ser competente e confiável se torne um modo de vida. No entanto, no estudo empírico, a M&I de justiça e transparência não emergiu como forças -chave por trás dos níveis elevados de confiança. Em vez disso, esses atributos parecem ser importantes para sustentar a confiança no nível da linha de base, mas menos para a recuperação. É principalmente as alavancas da resiliência e competência que permitem às empresas transformar suas posições de baixa para alta confiança. Algumas empresas exigem mais tempo ou sofrem perdas intermitentes no caminho para a recuperação. Na amostra do estudo, um terço das empresas que sofreram pelo menos um evento de destre-lhe uma grande derrota após seu declínio inicial. Algumas empresas suportaram um terço. Isso naturalmente tornou mais improvável que eles se recuperassem rapidamente ou se recuperem, dentro do período do estudo. Apenas 24% conseguiram se recuperar de uma violação de confiança, representando cerca de 7% do conjunto de dados completo. (Consulte o Anexo 4.)
  
• Competence. At the same time, strengthen and solidify the core business. Without renewed evidence of high-quality products and services and robust financial performance, companies in trouble cannot guarantee they will meet their commitments to their customers, employees, and shareholders. This will put them in a perpetual low-trust position. Continue to build on the company’s strengths with a broad array of actions and initiatives, so that being competent and trustworthy becomes a way of life.

The other two trustworthiness attributes, fairness and transparency, might seem equally important at first glance, especially when facing trust-destroying events involving bias, harassment, or unfair treatment of groups of people. However, in the empirical study, M&I of fairness and transparency did not emerge as key forces behind elevated trust levels. Rather, these attributes appear to be important for sustaining trust at a baseline level but less so for recovery. It’s primarily the levers of resilience and competence that enable companies to transform their positions from low to high trust.

Rebuilding Trust for the Long Term

Like the loss of trust, recovery isn’t linear. Some companies require more time or suffer intermittent losses on the way to recovery. In the study’s sample, one-third of the companies that experienced at least one trust-destroying event went through a second big loss after their initial decline. A few companies endured a third. This naturally made it more unlikely for them to recover quickly, or recover at all, within the period of the study. Only 24% were able to recover from a trust breach, representing about 7% of the full data set. (See Exhibit 4.)

Uma empresa de matérias -primas industriais (MiningCo) foi incendiada na imprensa nacional por violar uma política para proteger a terra sagrada para os povos indígenas. Sua pontuação de confiança diminuiu substancialmente. A empresa iniciou seu caminho acidentado para a recuperação corrigindo o problema e demonstrando competência. Mas dois quartos depois, um relatório foi publicado sobre o amplo assédio sexual de mulheres na indústria de mineração. Isso causou uma segunda grande perda de confiança - tanto para a empresa quanto seus concorrentes.

No entanto, a Miningco começou a reconstruir a confiança por meio de sua competência, incluindo uma transição agressiva para a energia verde. Isso demonstrou que a empresa poderia superar outras empresas de mineração em práticas sustentáveis. Sua pontuação aumentou de -0,27 no ponto mais baixo para 0,50 até o final do período de observação. Mesmo assim, ele ainda tinha uma lacuna de confiança de 0,31 para fechar entre seu nível inferior atual e seu passado. Cerca de 36% das empresas no conjunto de dados totais passaram por altos e/ou baixos dramáticos, experimentando eventos de destruição de confiança (28% das violações de confiança) ou eventos de criação de confiança (10% dos principais ganhadores). Houve uma sobreposição de 2%: os principais ganhadores que se recuperaram de uma violação de confiança dentro do período de três anos. (Consulte o Anexo 5.)

These case studies highlight the often-turbulent journey to recovery. About 36% of the companies in the total data set went through dramatic ups and/or downs, experiencing either trust-destroying events (28% of trust breaches) or trust-creating events (10% of top-gainers). There was a 2% overlap: top gainers that recovered from a trust breach within the three-year period.

An in-depth analysis of this group—we call them the “turbulent path” companies—revealed three distinct archetypes of recovery, each with its own pattern of rising and falling trust. (See Exhibit 5.)

Um caminho foi marcado por complacência. Essas empresas pareciam tomar sua recuperação como garantida, como se sua confiança restaurada durasse indefinidamente. Mas seus níveis de confiança caíram novamente, geralmente por causa de outro incidente que demonstrou escândalo ou falta de competência. Como observado anteriormente, um escândalo de gestão impulsionou seus níveis originais de alta confiança (0,72) para 0,39. RELENCIAMENTO

ClaimCo was a case in point. As noted earlier, a management scandal drove its original high trust levels (0.72) down to 0.39. ClaimCo’s Os líderes se esforçaram muito para reconstruir o nível de confiança da empresa de volta para onde estava antes e depois parou de prestar tanta atenção direta. No entanto, como acontece com frequência, os efeitos posteriores do escândalo continuaram a obter cobertura de notícias. O nível de confiança da reivindicação caiu novamente para 0,50. Essas empresas sofreram uma grande violação de confiança e depois reforçaram essa perda de confiança com mais erros. Eles podem eventualmente recuperar alguma confiança, mas não para o mesmo nível que tinham antes. Miningco e Techco estavam entre as empresas “Turbulent Path” que seguiram esse padrão. O mesmo se aplica a 37 das 49 empresas que sofreram uma grande violação de confiança no período. Essas empresas agiram de forma diligente e rápida após a quebra de confiança. Eles se concentraram na competência e resiliência desde o início, reparando os orifícios em sua reputação. Suas pontuações aumentaram substancialmente, embora com lapsos ocasionais ao longo do caminho. O Trainco, subindo de -0,43 para 0,68, e Sundryco, subindo de -0,01 para 0,86, foram duas empresas nesse grupo. Ambos tiveram CAGRs muito altos para confiança ao longo do período de três anos. E como podemos desenvolver e implementar uma estratégia de confiança sistemática

Companies on a second path never fully recovered. These companies suffered a major trust breach and then reinforced that loss of trust with further missteps. They may eventually regain some trust, but not to the same level they had before. MiningCo and TechCo were among the “turbulent path” companies that followed this pattern.

MiningCo, TechCo, and ClaimCo have not yet been able to recover previous levels of trust; the same is true of 37 out of the 49 companies that suffered a major trust breach in the period.

The third path was traveled by 26 companies that suffered a major trust breach, rebuilt their trust back to preloss levels, and then sustained that recovery. These companies acted diligently and swiftly after the breach of trust. They focused on competence and resilience right from the start, repairing the holes in their reputation. Their scores rose substantially, albeit with occasional lapses along the way. TrainCo, rising from -0.43 to 0.68, and SundryCo, rising from -0.01 to 0.86, were two companies in this group. They both had very high CAGRs for trust throughout the three-year period.

A Strategy for Trust Advantage

What can we learn from companies that recovered successfully? And how can we develop and implement a systematic trust strategy Antes Uma crise ocorre? Embora o curso exato a seguir dependa de drivers de confiança e outras circunstâncias, existem algumas ações comuns que toda empresa pode executar:

• medir ativamente os níveis de confiança. Sempre saiba onde você está atualmente e por quê. Rastreie as forças externas que podem afetar material ou simbolicamente a confiança e planeje com antecedência como você pode interceptá-las. Measure and monitor trust levels regularly as a key metric for running the business. Always know where you currently stand and why. Track external forces that can materially or symbolically impact trust, and plan in advance how you might intercept them.
  
• Crie uma capacidade. A equipe deve estar prontamente disponível para agir no caso de uma crise ou questão ou oportunidade emergente. Essa capacidade vai muito além da inadimplência apenas ao departamento de RP ou risco. Desenvolva uma abordagem estruturada baseada em fatos que possa identificar as causas de uma perda de confiança, agir rapidamente no lado da resiliência e se mobilizar para garantir a competência percebida por meio de ação e palavra. Dobre o que você faz bem e faça saber que sua empresa está entregando valor e qualidade em tudo o que faz. Tome medidas para melhorar, idealmente antes de uma crise acontecer, e ainda mais em seu rastro de maneira visível e descoberta. Stand up a designated cross-functional team and process to manage trust continuously, in support of the top executive-management agenda. The team should be readily available to act in the event of a crisis or emerging issue or opportunity. This capability goes far beyond defaulting to the PR or risk department alone. Develop a fact-based, structured approach that can identify the causes of a loss of trust, act quickly on the resilience side, and mobilize to ensure perceived competence through action and word.
  
• Establish practices for continuously delivering on promises to multiple stakeholders. This is the heart of trustworthy competence. Double down on what you do well and make it known that your company is delivering value and quality in everything it does. Take steps to improve, ideally before a crisis happens, and even more so in its wake in a visible and discoverable manner.
  
• Considere o inesperado. Esteja pronto para surpresas. Desenvolva um plano abrangente de gerenciamento de crises e uma agenda de interceptação que descreve como responder a várias situações. Isso pode envolver decisões difíceis ou desconfortáveis ​​que abordam os interesses de curto prazo com valor de médio prazo e mitigação de riscos. Nenhuma empresa pode sustentar altos níveis de confiança sem esforço. Isso implica um esforço conjunto de (re) articular promete de forma consistente e dinamicamente promete a principais partes interessadas de que a empresa pode realmente entregar, além de monitorar e garantir que essas promessas sejam devidamente entregues ao longo do tempo-em outras palavras, “Andando a conversa”. Primeiro, aborde visivelmente o problema de causa raiz ou se comprometa com uma linha do tempo para resolvê-lo. Se o problema for grave, poderá exigir atualizações frequentes. Em seguida, gire as atividades que demonstram competência, para mostrar que você não está paralisado e está avançando. Terceiro, procure medidas de longo prazo que, com o tempo, demonstrem integridade (resiliência) e competência. Não pense em confiança exclusivamente como um problema que precisa ser resolvido, mas como um caminho positivo para o crescimento e a vantagem competitiva. Quando as partes interessadas confiam em sua empresa, elas trabalharão com você. É útil saber que a confiança, uma vez perdida, pode ser recuperada. É ainda mais útil-e vale um prêmio significativo-para se tornar uma das empresas mais inspiradoras de confiança em seu campo. Você pode construir uma vantagem de confiança duradoura. Inscreva -se Even if you are a key decision maker, you may not be immediately aware of all the factors that can lead to a trust crisis before it happens. Be ready for surprises. Develop a comprehensive crisis management plan and issue-interception agenda that outlines how to respond to various situations.
  
• Look for potential internal drivers of trust crises before they surface. Most trust breaches originate from within companies and are therefore avoidable. This may involve difficult or uncomfortable decisions that pit short-term interests with medium-term value and risk mitigation.
  
• Remain persistent, especially in delivering on competence. Constant vigilance is critically important; no company can sustain high levels of trust effortlessly. This entails a concerted effort of consistently and dynamically (re)articulating promises to key stakeholders that the company can actually deliver, as well as monitoring and ensuring that those promises are duly delivered over time—in other words, “walking the talk.”

When a trust-destroying event occurs, follow this sequence. First, visibly address the root-cause issue or commit to a timeline to addressing it. If the issue is severe, it may require frequent updates. Next, pivot to activities that demonstrate competence, to show that you are not paralyzed and are moving forward. Third, look for long-term measures that will, over time, demonstrate integrity (resilience) and competence.

Above all, establish a culture of integrity and make it part of your ongoing agenda. Don’t think of trust exclusively as a problem that needs to be solved, but as a positive path for growth and competitive advantage. When stakeholders have confidence in your company, they will work with you. It is helpful to know that trust, once lost, can be recovered. It is even more helpful—and worth a significant premium—to become one of the most confidence-inspiring companies in your field. You can then build a lasting trust advantage.

The authors would like to thank Primrose Ali, Wendi Backler, Anna Jiang, Santino Lacanna, Yago Soriano, Mahpari Sotoudeh, and Matt Williams for their help in the preparation of this article.