Todos nós fomos inspirados pela incansável curiosidade de crianças pequenas perguntando repetidamente "Por que" em sua busca para aprender. A curiosidade não é menos valiosa nos negócios. No entanto, os CEOs frequentemente lamentam a relutância de suas organizações em adotar novas perguntas, perspectivas e caminhos.
Mas o que exatamente é curiosidade? Por que é especialmente crucial para as empresas hoje? E o que os líderes podem fazer para cultivá -lo?
O que é curiosidade nos negócios? Quando a solução precisa é menos clara, mas o padrão de desafio é familiar o suficiente, passamos à ação definindo o processo a ser resolvido, com marcos para realizar o progresso.
We are more likely to take direct action when the goal is clear and the solution is known. When the precise solution is less clear, but the challenge pattern is familiar enough, we move to action by defining the process to solve, with milestones to benchmark progress.
Embora essa abordagem direta para a solução de problemas seja eficiente, não faz sentido para as crianças pequenas, porque sua capacidade de enfrentar os desafios mundanos dos giratórios sobre o quão bem eles podem aumentar seu conhecimento do mundo. A mesma lógica se aplica às empresas que enfrentam desafios comerciais sem precedentes em ambientes em rápida mudança. Antes de se apressarem para a execução, eles precisam aprofundar sua compreensão de novas situações.
Por que a curiosidade é especialmente crucial hoje? O valor da curiosidade é, portanto, alto nos contextos a seguir:
Shrinking the gap between the known and the knowable makes the most sense when we cannot easily draw on the experience of similar situations. The value of curiosity is therefore high in the following contexts:
- A young company that is unlikely to be competitive by pursuing the same paths as established ones.
- A company that is facing new challenges.
- When rapid change makes yesterday’s solutions less applicable to today.
- When new technologies provide very different possibilities and paths to the future.
- When intense competition quickly arbitrages away any advantage that an incumbent company might possess, necessitating the continuous exploration of new approaches.
One or more of these conditions apply to most businesses today. The rapid progress of AI generativa , em particular, está forçando as empresas grandes e pequenas a reconsiderar as extremidades e os meios de estratégia, investigando novas abordagens alimentadas pela curiosidade. Da mesma forma, o esgotamento dos recursos naturais e a necessidade de minimizar as externalidades ambientais e sociais - enquanto continuam a criar retornos financeiros adequados - exigem curiosidade para dirigir novos Modelo de Negócios Discovery.
Por que a curiosidade é difícil para empresas estabelecidas? Certifique -se de observar o número de referências em cada um de novos fenômenos e partes interessadas fora da empresa, o número de perguntas feitas ou o número de novas abordagens sugeridas. Uma comparação, sem dúvida, revelará uma distinta falta de curiosidade na empresa maior e mais estabelecida. Mas as grandes organizações devem superar várias tendências que corroem a curiosidade, como:
Do the following experiment: Spend an hour observing a management meeting at a young, fast-growing company and an hour at a large, slower-growth incumbent. Be sure to note the number of references in each to new phenomena and stakeholders outside the company, the number of questions asked, or the number of new approaches suggested. A comparison will no doubt reveal a distinct lack of curiosity at the larger, more established firm.
Fortunately, incuriousness in big, incumbent companies is not an immutable law of nature. But large organizations must overcome several tendencies that erode curiosity, such as:
- Complacência. O sucesso pode incentivar uma empresa a acreditar que não precisa fazer novas perguntas ou procurar novas respostas. Geografia. Essa abordagem incentiva a otimização adicional das partes, em vez de curiosidade em reimaginar o todo. A mesma fórmula se aplica a funções voltadas externamente em empresas em crescimento, diminuindo o destaque de estímulos externos que alimentam a curiosidade. Mas, a longo prazo, os retornos são um objetivo oblíquo. Eles são alcançados não realizando retornos diretamente, mas como uma conseqüência indireta de buscar inovação e crescimento alimentados pela curiosidade do que poderia ser.
- Specialization. For efficiency’s sake, companies subdivide their businesses into functions and departments that develop expertise in some process step, product, or geography. That approach encourages further optimization of the parts rather than curiosity to reimagine the whole.
- Introversion. As a sphere grows, the ratio of its surface area to its volume declines precipitously. The same formula applies to externally facing roles in growing companies, diminishing the prominence of external stimuli that fuel curiosity.
- Financialization. Public companies are accountable to shareholders and must carefully manage returns. But in the long run, returns are an oblique goal. They are achieved not by pursuing returns directly, but rather as an indirect consequence of pursuing innovation and growth fueled by curiosity of what could be.
- Instrumentalismo. No entanto, pode ser uma maneira desastrosa de promover o aprendizado de coisas novas, porque devemos primeiro explorar e aprender antes que possamos saber o que precisa ser otimizado. Projetado para explorar um novo modelo de negócios, ele forneceu serviços internos anteriormente para outras empresas globais usando recursos humanos abundantes e eficazes baseados em Setting goals, following plans to achieve them, and incentivizing results or actions is a powerful way of solving familiar problems. However, it can be a disastrous way of fostering the learning of new things, because we must first explore and learn before we can know what needs to be optimized.
Curiosity at Genpact
Business-process outsourcing (BPO) leader Genpact started in the late 1990s as an experiment within General Electric. Designed to explore a new business model, it supplied previously internal services to other global companies using plentiful, effective human resources based in
Não havia modelo existente nem práticas comprovadas e testadas que Genpact pudesse usar como guia. Alimentado pela curiosidade, sua liderança aprendeu seu caminho para um futuro desconhecido. Hoje, é uma empresa independente de mais de US $ 4 bilhões, fornece todos os tipos de serviços de negócios, tecnologia e analíticos para empresas globais como parte de uma indústria de BPO de mais de US $ 300 bilhões que é incubada a partir do zero. Valor do núcleo explícito
Genpact continues to thrive in a rapidly changing global and technological business environment by intentionally embracing key practices that foster its foundational curiosity, including:
- Making curiosity an explicit core value, juntamente com coragem, incisividade e integridade. Isso inclui, por exemplo, não estar satisfeito em ganhar um novo contrato, mas rotineiramente descobrindo
- Operationalizing that value by emphasizing questions rather than answers. This includes, for example, not being satisfied with winning a new contract but routinely finding out Why Aconteceu. Para posições de liderança, as telas da GenPACT para a fome aprenderem e a coragem de agir sobre novos aprendizados.
- Screening and hiring employees for curiosity as opposed to only knowledge and skills. For leadership positions, Genpact screens for hunger to learn and the courage to act upon new learnings.
- Mantendo uma perspectiva externa by locating 80% of its senior leaders in key markets including the US, Europe, Australia, and Japan. This has enabled Genpact to avoid creating isolated “delivery factories” or an out-of-touch headquarters. Leaders are also encouraged to allocate 50% of their time to clients, 25% to other external stakeholders, and only 25% to internal matters.
- Shaping a collaborative culture in which new insights are shared and “blameless postmortems” are used to extract and share lessons from failures.
In addition to encouraging curiosity, Genpact leadership also works to prevent the complacency and stagnation that kills curiosity within teams. When something is running “too smoothly,” leaders deliberately disrupt the status quo through personnel substitutions and new goals to facilitate curiosity and learning.
Curiosity at KKR
Genpact is not alone in its emphasis on curiosity. Henry Kravis, the pioneering private equity legend and KKR cofounder and coexecutive chairman, Recentemente disse a um entrevistador que não é possível ser um investidor ou fundador de sucesso sem curiosidade. Ele observou que isso é especialmente verdadeiro hoje, pois a dinâmica geopolítica e econômica que muda rapidamente cria riscos que podem se tornar oportunidades de negócios se explorados e compreendidos. Por exemplo, ao visitar um ambiente de negócios desconhecido, Kravis preenche sua programação, reunindo -se com o maior número possível de partes interessadas locais. Mesmo quando está em um terreno familiar, ele tenta se encontrar com o maior número possível de jovens para entender seus pontos de vista.
Kravis operationalizes this belief by routinely seeking and having conversations with people who have very different perspectives from his. For example, when visiting an unfamiliar business environment, Kravis fills out his schedule by meeting with as many local stakeholders as possible. Even when on familiar ground, he tries to meet with as many young people as possible to understand their points of view.
Como os líderes podem cultivar a curiosidade organizacional? Extroversão
Drawing on Genpact, KKR, and other examples of curious companies, a number of common organizational levers emerge for fostering a curious mindset:
- Cultivating organizational extroversion Ao fazer todas as funções e posições voltadas para a frente. Uma perspectiva dominante de como o negócio funciona é inevitável à medida que um modelo de negócios é otimizado e surge uma abordagem bem -sucedida. Mas um modelo mental é uma escolha e não um fato. Os funcionários devem sempre estar abertos a reformular como veem o negócio quando novas informações surgirem. “Sistema de Aprendizagem Social” que conecta a observação à extração do Insight e o compartilhamento e escala de insights.
- Cultivating learning from anomalies such as new customer behaviors, new competitor moves, or new operational tactics that depart from routine ways of doing business.
- Cultivating multiple mental models of the business. A dominant perspective on how the business works is inevitable as a business model is optimized and a successful approach emerges. But a mental model is a choice rather than a fact. Employees should always be open to reframing how they see the business when new information comes to light.
- Cultivating “tinkering” by encouraging the early trial of ideas, not just for the purpose of validating them but also to generate new ideas and insights by colliding them with reality.
- Sharing information on new phenomena and ideas by building an explicit “social learning system” that connects observation with insight extraction and the sharing and scaling of insights.
- Using technology to facilitate this social learning system.
- Mantendo um foco igual Ao explorar receitas conhecidas e criar e explorar novos. As seguintes ações e comportamentos podem definir o tom para o todo
- Fostering cognitive diversity and an appreciation for how entertaining diverse perspectives can lead to new and better ways of doing things.
CEOs can play a special role in cultivating these practices of curiosity. The following actions and behaviors can set the tone for the whole
Organização
, criando um terreno fértil para a curiosidade para florescer:
- Modelagem e legitimando Os comportamentos de curiosidade, como fazer perguntas e entreter modelos mentais.
- Codifying the practices of curiosity within their organizations.
- Promoting collaboration através do compartilhamento e coleta de aprendizado. Principais empregos: explorando os modelos de hoje e explorando os futuros. Como o ritmo da evolução tecnológica e novas maneiras de acelerar concorrentes, cabe aos CEOs não apenas recompensar o desempenho atual, mas também a curiosidade de criar novos modelos que impulsionam o desempenho de amanhã. Inscreva -se
- Rewarding exploration and discovery of new possibilities as much as returns from existing businesses.
- Building systems to encourage cognitive diversity in leadership.
Business has always had two main jobs: exploiting today’s models and exploring future ones. As the pace of technological evolution and new ways of competing accelerates, it is incumbent on CEOs to not only reward current performance but also the curiosity to create new models that will drive tomorrow’s performance.
